大連華銳重工集團股份有限公司 李志峰

1 實施背景

1.1 存貨盤點流于形式

由于生產(chǎn)制造是連續(xù)的，存貨也是隨時變動的，造成存貨的實物盤點困難，不宜管控，使實際盤點流于形式。具體表現(xiàn)為：盤點物資范圍不全面；盤點計劃中牽頭人、責任人、具體盤點方法、過程記錄說明、盤點組織過程不明確，不具有指導性等。

1.2 存貨質(zhì)量低下，呆滯物料的利用率不高

存貨余額的結(jié)構(gòu)組成欠缺分析和判斷，制度流程不夠完善，尤其是隨著市場形勢的不斷變化，客戶的暫停項目逐漸增多，造成呆滯物料不斷形成，降低了資金利用率。如何對呆滯物料進行有效利用和管理，是提高存貨質(zhì)量的一個重要舉措。

1.3 存貨核算存在不規(guī)范現(xiàn)象

存貨核算數(shù)據(jù)的準確與否對于企業(yè)的財務(wù)準確程度有重要影響，由于存貨核算的準確度不高，核算存在不規(guī)范現(xiàn)象，導致存貨余額不正確，不能真實反映存貨的價值。

1.4 信息化建設(shè)水平低使管理效率降低

經(jīng)營單位的庫房大部分是手工賬，管理落后，由于存貨種類繁多，核算的工作量比較大，造成存貨核算工作效率低下，不能實時、動態(tài)地了解各種存貨信息，不適應(yīng)現(xiàn)代的管理模式。

2 對策實施

2.1 理論依據(jù)和發(fā)展情況

《企業(yè)會計準則第1號——存貨》及《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》對存貨進行了相關(guān)規(guī)定，存貨是企業(yè)賴以生存發(fā)展的核心流動資產(chǎn)，存貨管理的成敗在公司業(yè)務(wù)經(jīng)營管控中具有重要的戰(zhàn)略意義，通過規(guī)范存貨管理，對輔助企業(yè)領(lǐng)導人正確評估公司經(jīng)營態(tài)勢并作出相關(guān)決策具有重要價值。世界500強公司如沃爾瑪、豐田汽車等公司都十分重視存貨管理，并創(chuàng)造了巨大的價值。

2.2 項目實施

2.2.1 加強庫房的日?；竟芾?/p>

加強對庫房的臺賬、出入庫流程、物資保管、標識定置及存貨盤點等日常管理。規(guī)定不同物資出入庫及返庫的依據(jù)、質(zhì)量、數(shù)量檢驗要求，不相容職務(wù)要相互分離，規(guī)范庫房管理流程，達到賬、物、卡一致。

2.2.2 大力重視存貨盤點

(1)細化存貨盤點計劃及內(nèi)容。除了正常生產(chǎn)物資，還要將生產(chǎn)冗余物資、研發(fā)物資、工裝、廠外存貨等納入盤點物資范圍。對存貨清查盤點工作的執(zhí)行人、審核人、具體流程、頻次等管理內(nèi)容予以明確，制定存貨清查盤點管理細則或在已有的庫房管理細則中細化該項管理內(nèi)容。對呆滯項目的盤點工作要細致有效，整理出串用、剩余物料明細。對盤點過程中形成的盤盈、盤虧數(shù)據(jù)分析原因。

(2)重點關(guān)注大額、重點物資的盤點。根據(jù)制度要求對所有存貨進行全面盤點。鑒于公司存貨種類繁多，可抽取大額、重點物資進行抽查盤點，起到事半功倍的作用。

首先，針對原材料，關(guān)注大額的鋼材、焊材、標準件、通用件等物料，查看管理是否到位。一是根據(jù)企業(yè)規(guī)模分析庫存量是否合理；二是檢查庫存臺賬設(shè)置是否完整，如規(guī)格型號是否標注，賬實是否一致。

其次，查看動能費等能源費的管理是否到位。針對單位的不同產(chǎn)品構(gòu)成，選擇重點能源物資作為抽查對象，如油品，低值易耗品刃具，動能費氣體、水電等的入庫驗收、領(lǐng)用、出庫手續(xù)是否完備，賬、物、卡是否一致。油品因保質(zhì)期原因，是否符合先進先出程序。

(3)加強對廠外存貨的盤點管理。對于暫存在供應(yīng)商及客戶處的存貨進行實地盤點或函證，必須取得回函確認，明確物權(quán)歸屬。異地子公司及異地存放物料是否建立專用臺賬，是否定期盤點形并形成盤點記錄。

2.3 月末對存貨余額的組成進行分析

每月末導出存貨明細，并維護產(chǎn)品銷售合同號、用戶信息、存貨實物狀態(tài)等，形成存貨明細表，對賬面存貨梳理檢查，對存貨余額進行分類分析。除了正常掛賬的原材料、在產(chǎn)品、庫存商品外，其余部分分析是否存在非正常存貨，如追加成本、漏轉(zhuǎn)成本、呆滯物料、存貨余額與實物不符等，針對非正常存貨，制定整改措施。

2.4 每月對存貨余額金額大小進行控制

根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，制定本單位合理的存貨余額，月末要按照存貨控制限額進行管控，制定切實可行的保障措施，保證存貨余額控制在限額以內(nèi)。有效控制存貨總額規(guī)模將對保障公司資金有效周轉(zhuǎn)，減少庫存積壓，提高回款速度起到積極作用。

2.5 加強存貨核算管理

2.5.1 是否存在明顯的減值跡象未提存貨跌價準備

查詢風險合同、呆滯物料、預(yù)計虧損的合同對照規(guī)定是否計提跌價準備，經(jīng)測試成本大于可變現(xiàn)凈值時需計提存貨跌價準備。

2.5.2 有關(guān)存貨的費用分攤合理

系統(tǒng)內(nèi)工時統(tǒng)計做到準確，工時票要在當月走賬，定額與實動工時的比例不要出現(xiàn)異常，制造費用及動能費核算要做到準確，確保分推費用合理。

2.5.3 結(jié)轉(zhuǎn)存貨成本正確

一方面結(jié)轉(zhuǎn)成本要準確；另一方面成本歸集要保證齊全，防止形成追加成本等現(xiàn)象。正確反映和監(jiān)督存貨的收發(fā)、領(lǐng)退和保管情況，促使企業(yè)努力降低存貨成本，提高資金的使用效果。

2.6 利用信息化手段進行管理

為了進一步提高存貨管理水平，加強存貨盤點作業(yè)的可操作性和會計信息的及時性、準確性，減少業(yè)務(wù)端手工工作量，通過SAP有前端操作及庫房管理平臺進行收發(fā)貨操作，自動形成會計核算數(shù)據(jù)，提升存貨管理水平，增強對整個企業(yè)成本數(shù)據(jù)的可信度。

2.7 對薄弱的重點環(huán)節(jié)進行制度完善，堵塞漏洞

在《庫房管理辦法》制度的基礎(chǔ)上，針對經(jīng)營管理過程中存在的薄弱環(huán)節(jié)進行管控，制定相關(guān)的制度。

(1)加強報廢處置流程的管控。一是關(guān)注廢品、廢料和由于設(shè)計、工藝更改等原因產(chǎn)生的多余物資管理，各經(jīng)營單位應(yīng)分類制定相應(yīng)的返庫、再利用和處置等管理流程、表單和具體要求，建立電子管理臺賬，管理臺賬要明確相應(yīng)物資的型號、規(guī)格、材質(zhì)、產(chǎn)生原因、返庫時間等信息。二是關(guān)注廢鋼、廢料、包裝物等廢料的處置程序是否合規(guī)；處置價格是否合理；處置時的管理手續(xù)是否齊全；入賬依據(jù)是否充分（要有過磅記錄）。

(2)直發(fā)現(xiàn)場物資管理，直發(fā)現(xiàn)場物資在現(xiàn)場專人收貨后，應(yīng)收集、歸檔保存其合格證及相關(guān)文件，確保物資具有可追溯性。

(3)制定外協(xié)加工制度及流程。結(jié)合外協(xié)業(yè)務(wù)管理實際，對外協(xié)供應(yīng)商準入、評價及外協(xié)價格、外協(xié)過程控制（流程）、質(zhì)量管理等方面提出具體的管理要求。

(4)制定呆滯物料制度，根據(jù)自身經(jīng)營特點做好呆滯物料的確認、分類統(tǒng)計、保管、利用及處置規(guī)定。原則上鼓勵優(yōu)先利用（串、改、代），嚴格處置審批。串、改、代發(fā)生后，應(yīng)及時將相關(guān)信息傳遞至財務(wù)部門進行賬務(wù)處理，確保賬實相符；再利用包括內(nèi)部利用和組織公司內(nèi)各經(jīng)營單位之間利用；處置時要組織內(nèi)、外專家評審，并執(zhí)行“三重一大”決策、重大事項報告等制度。

2.8 各部門聯(lián)動，形成定期分析會議制

存貨不是孤立存在的，是與各部門息息相關(guān)的，要進行業(yè)務(wù)延伸管理，定期召開各部門聯(lián)席會議，下發(fā)會議紀要及通報，明確各部門職責，以進一步促進存貨管理。

(1)營銷部門。負責供貨合同數(shù)據(jù)管理及動態(tài)反饋用戶現(xiàn)場狀態(tài)信息。營銷部主管領(lǐng)導在對合同付款條件、顧客信用、現(xiàn)場狀態(tài)等信息進行分析評估的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注可排產(chǎn)合同和可銷售合同，在確保投料合同無風險的條件下，進行產(chǎn)品投料審批。

(2)設(shè)計部門。設(shè)計單位應(yīng)加強提升組織產(chǎn)品圖樣設(shè)計、技術(shù)資料準備及設(shè)計評審、驗證和確認的實施工作，降低產(chǎn)品的形成過程中，由于設(shè)計、工藝等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的更改，導致已形成的工作或零部件不滿足更改后的要求而造成的不合格輸出。

(3)采購部門。為規(guī)范公司采購業(yè)務(wù)管理，提高采購質(zhì)量，控制采購成本，防范采購業(yè)務(wù)風險，應(yīng)加強與生產(chǎn)相關(guān)的各類物資采購計劃、供應(yīng)商選擇、采購合同管理、采購入庫管理、供應(yīng)商管理等環(huán)節(jié)的管理要求。如包裝、運輸采購合同金額大小是否與生產(chǎn)經(jīng)營實際狀況相適應(yīng)、運費單價確定的依據(jù)是否合理、原材料采購合同是否建立合理庫存量、保險合同簽訂依據(jù)及合同條款是否體現(xiàn)公司利益最大化等。

(4)生產(chǎn)部門。要科學精細生產(chǎn)組織，以“嚴肅合同履約、規(guī)范內(nèi)配套管理”為核心、嚴格過程執(zhí)行、嚴肅考核，加強全年合同履約率，加強生產(chǎn)過程管理中的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)組織和生產(chǎn)過程控制及生產(chǎn)秩序管理，應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場及生產(chǎn)組織實際情況，適時調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)計劃，對重點設(shè)備、場地實施動態(tài)管理，確保生產(chǎn)秩序運行正常。規(guī)范生產(chǎn)現(xiàn)場定置管理、現(xiàn)場物流管理及生產(chǎn)過程管理，保證生產(chǎn)計劃合理有效、生產(chǎn)組織有序，科學調(diào)配生產(chǎn)資源，提高生產(chǎn)運行質(zhì)量，滿足顧客需要。防止存貨存在積壓或因生產(chǎn)組織存在管理問題導致對客戶拖期交貨現(xiàn)象。

(5)質(zhì)量部門。負責對各經(jīng)營單位質(zhì)量索賠等業(yè)務(wù)進行監(jiān)督和管理。加強對供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力和資質(zhì)等情況進行確認，對產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)績進行監(jiān)督和檢查，實施供應(yīng)商質(zhì)量否決。規(guī)范用于產(chǎn)品的采購驗收管理，保證合格進廠，審查實際發(fā)生的質(zhì)量問題是否如實反應(yīng)、確認內(nèi)部質(zhì)量損失是否及時、外協(xié)造成的損失是否已經(jīng)索賠及索賠依據(jù)是否充分等。

3 經(jīng)驗效果

企業(yè)通過推進存貨管理的內(nèi)部控制使企業(yè)存貨管理發(fā)生了顯著的變化，管理水平得到了提高，具體體現(xiàn)在以下幾個方面。

3.1 呆滯物料得到利用，存貨管理質(zhì)量得到提升

通過以呆滯物料處置為重點的降本增效工作，全方面加強呆滯物料處置力度，使存貨余額得到有效控制，存貨質(zhì)量得到了提升，保障了資金有效周轉(zhuǎn)，提高了經(jīng)濟運行質(zhì)量。

3.2 存貨管理形成了全過程的內(nèi)控管理機制

加強事前控制，在與營銷系統(tǒng)充分溝通的基礎(chǔ)上，本著“快投料、快產(chǎn)出、快銷售、快回款”的原則，認真制定生產(chǎn)投料計劃，確保資信優(yōu)良用戶的項目快投、快出、快收；對資信差用戶的項目，要嚴格按合同回款情況組織生產(chǎn)，防止資金占用和呆滯物料的不良資產(chǎn)產(chǎn)生。加強事中控制，在合同生產(chǎn)制造過程中，積極跟蹤用戶項目的工程進度，一旦發(fā)現(xiàn)項目有暫緩跡象，要立即停止生產(chǎn)，減少資金占用；并加強核算及信息化管控。加強事后控制，重視盤點工作，對已形成存貨進行深入分析，按問題的性質(zhì)列出分類明細表，梳理產(chǎn)生的原因和存在問題，逐項提出處理意見，形成措施計劃，為公司決策提供依據(jù)。

3.3 制度進一步完善

從存貨的組織生產(chǎn)到產(chǎn)成，建立健全了一套有效的制度進行管控。發(fā)現(xiàn)問題，堵塞缺陷和漏洞，優(yōu)化完善業(yè)務(wù)流程制度，加強管控，嚴格執(zhí)行現(xiàn)行制度及流程，從業(yè)務(wù)源頭保證數(shù)據(jù)的準確性，促進業(yè)財一體化。企業(yè)的存貨既能適應(yīng)市場變化，又能保持均衡生產(chǎn)，對企業(yè)的盈利能力和長期發(fā)展能力起到不可忽視的意義。

3.4 形成了各職能部門聯(lián)動檢查考核機制

構(gòu)建了“上下聯(lián)動”監(jiān)督機制。把業(yè)務(wù)監(jiān)督、內(nèi)控監(jiān)督、職能部門對經(jīng)營單位的監(jiān)督有機結(jié)合起來，建立目標統(tǒng)一、工作協(xié)同、優(yōu)勢互補、資源共享的聯(lián)動監(jiān)督新格局。建立的常規(guī)性聯(lián)動監(jiān)督信息傳遞機制及聯(lián)席會議機制，形成專題會議紀要，通過上下結(jié)合，整合監(jiān)督資源，形成監(jiān)督合力，提高了經(jīng)濟效益。

3.5 存貨管理理念形成，形成員工自覺行為

通過實施一系列存貨管理，經(jīng)濟效益得到了提高，存貨管理理念深入人心，變成員工人人參與管理的自覺行為，用盡可能投入最小的管理成本獲得經(jīng)濟效益的最大化，對于一個企業(yè)而言是成功的管理理念。