上海久事（集團）有限公司 侯佳蓉

從資源開發(fā)角度，大數(shù)據(jù)被視為“未來的石油”。從經(jīng)濟增長角度，大數(shù)據(jù)被譽為新產(chǎn)業(yè)亮點。從企業(yè)發(fā)展角度，大數(shù)據(jù)被稱作機遇窗口期。財務共享作為財務信息大數(shù)據(jù)的落地實踐，已被眾多國外大型企業(yè)集團實施并有效驗證，但在國內(nèi)尚處于起步階段。資金管理因其獨具企業(yè)經(jīng)營的“血液”功能，而居于財務共享的核心地位，其運作效率將直接影響財務共享的整體運行水平。

1 企業(yè)集團財務共享資金管理的相關理論

1.1 財務共享服務中心的核心理念

1.1.1 財務共享源于共享服務

共享服務起源于20世紀80年代，最早由美國福特、通用等大型企業(yè)集團率先實施。共享服務是一種戰(zhàn)略性業(yè)務架構的創(chuàng)新管理模式，基本理念為通過內(nèi)部公共流程標準化，逐步實現(xiàn)資源共享化，以達到資源利用效率最大化。目前，共享服務在諸多領域均有所涉及，主要涵蓋：財務共享、信息技術共享、人力資源共享、物流共享等。

1.1.2 財務轉型基于財務共享

財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，以下簡稱“財務共享”)作為共享服務重要實踐領域之一，已成為集團企業(yè)管控模式推陳革新的風向標。通過組織結構重塑、信息環(huán)境優(yōu)化、業(yè)務流程再造、資源分級整合，達到降低經(jīng)營成本、優(yōu)化資源配置、提高管控能級、強化戰(zhàn)略支持等目的。業(yè)務范圍包括：總賬管理、資金管理、資產(chǎn)管理、費用報銷、往來核算等。

1.2 財務共享資金管理模式的競爭優(yōu)勢

在傳統(tǒng)分散型資金管理模式下，集團化資金集中管理通過資金管理中心、資金池、財務公司予以實現(xiàn)，但由于各級分子公司財務管理水平參差不齊、信息化程度高低不一，導致財務信息融通倍受制約，資管增值空間受到限制。

在集權型財務共享資金管理模式下，借助于共享信息平臺，對資金運動全過程實施計劃、控制、監(jiān)督、考核。財務共享資金管理的工作內(nèi)容分為兩個層次，內(nèi)層循環(huán)為現(xiàn)金管理、賬戶管理、結算管理、銀企對賬等功能互聯(lián)，外層循環(huán)為預算管理、會計核算、稅務管理、電子檔案等系統(tǒng)互通。相較于傳統(tǒng)模式而言，集權型財務共享資金管理模式具有下列核心競爭優(yōu)勢。

1.2.1 全方位提高資金管理水平

借助于綜合信息技術手段，將同類同質的資金收付業(yè)務進行抽離，賦予專業(yè)化、標準化、規(guī)范化的流程子集，以求釋放批量人力、物力，從而實現(xiàn)資金管理由實務操作型向戰(zhàn)略管控型的變革轉型。

1.2.2 全級次提質資金集中管理

通過統(tǒng)一管理所有銀行賬戶，實時監(jiān)控各類結算賬戶的資金流向和時點余額，以此大幅提高動態(tài)和靜態(tài)資金集中度。集結銀企直聯(lián)平臺的基礎與延展功能，對資金來源和資金使用推行分層次、分類目集中管理。

1.2.3 多角度提升資金統(tǒng)籌效率

綜合運用資金集中管理優(yōu)勢，在確保資金安全的首要前提之下，平衡調(diào)度集團內(nèi)資金余缺。保障戰(zhàn)略項目資金需求的同時，全力滿足各級企業(yè)日常經(jīng)營之需，并將沉淀資金余額降至最低限度。

1.2.4 多渠道提煉資金運作收益

通過歸集集團內(nèi)閑散資金，優(yōu)化存款期限結構，降低資金占用費，最大限度地獲取存量資金收益。助力企業(yè)集團總部獲評最高資信等級，為子公司提供融資擔保，在合適的債項發(fā)行窗口期，獲得外部低息籌資。

1.3 國內(nèi)領先實踐案例借鑒——中興通訊

1.3.1 財務共享發(fā)展歷程

2005年，中興通訊成立中國第一家財務共享——中興財務云。2013年，中興財務云建設成為中國第一家全球財務共享。作為中興通訊的全球核算中心、國際資金中心、全球費用中心、全球稅務中心、管理數(shù)據(jù)中心以及會計檔案中心，中興財務云集探路者、領航者、傳承者多重身份于一體，一舉成為中國財務共享標桿。

1.3.2 財務共享資金管理模式的具體應用

中興通訊財務共享已逐步形成四級財務信息架構(決策層、管理層、核算層、業(yè)務層)，三級資金管理架構(集團財資管理、區(qū)域資金池和國家資金管理、全球資金支付工廠)，二級業(yè)財融合方向（向業(yè)務前端延伸、向管理決策后端延伸），從而實現(xiàn)全球資金的可調(diào)控、可監(jiān)控，滿足各類資金融通需求。

2 企業(yè)集團財務共享資金管理中存在的問題

2.1 頂層設計存在弊端，導致財務共享資金管理路徑不暢

財務共享籌備、運維、優(yōu)化環(huán)節(jié)，并非單一的財務組織結構重塑，而是頂層設計理念自上而下傳導、自下而上提煉的深度融合過程。前期頂層架構的戰(zhàn)略性思維缺失，后期盲目疊加信息系統(tǒng)予以彌補，導致無法凸顯財務共享資金管理模式的優(yōu)越性能。

2.2 管理環(huán)境分而治之，導致財務共享資金管理效率滯后

企業(yè)集團各級分子公司的管理層級與股權關系龐雜，風險管控難度加大，業(yè)財系統(tǒng)無法完全兼容，財務信息傳遞不對稱，資金管理實施細則執(zhí)行不到位，余額控制無法統(tǒng)籌管理，導致財務共享資金管理在集團范圍內(nèi)的資金調(diào)度備受阻力。

2.3 人才梯隊缺乏規(guī)劃，導致財務共享資金管理積聚隱患

財務共享普遍以錄入、核對、統(tǒng)計等事務性工作為主，因其崗位特點缺乏適度韌性與適時彈性，加之人員變革定崗定編不完善，職能部門責任界面不明確，共享遷移人員規(guī)劃不周全，人員流失率居高不下，導致財務共享資金管理留存潛在安全隱患。

3 企業(yè)集團財務共享資金管理存在問題的原因分析

3.1 信息基礎較為薄弱，共享文化有待建立

外部信息技術更替和內(nèi)部共享文化營造，成為財務共享頂層設計內(nèi)外兼修的兩大要素。云計算、財務機器人等迭起云涌，但企業(yè)內(nèi)部信息化程度仍滯留于單系統(tǒng)層面，制約著財務共享頂層設計單點連線、由線及面的無限可能。財務共享資金管理具有集權效應，直接影響分子公司管理效益，共享理念尚未形成上下合力。

3.2 財務轉型亟待落地，企業(yè)集團定位提升

外部財務轉型導向和內(nèi)部管理業(yè)態(tài)多樣，成為財務共享管理環(huán)境錯綜復雜的兩大因素?！稌嫺母锱c發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》指出，會計改革應全面推動傳統(tǒng)核算型向現(xiàn)代管理型轉變。企業(yè)集團具有跨行業(yè)領域、多板塊經(jīng)營、眾角色塑造等特性，隨著經(jīng)營業(yè)務日趨多元化、國際化，分散式財務管控模式顯然缺乏戰(zhàn)略高度。

3.3 職業(yè)前景競爭乏力，財務共享崗位容限

外部共享職業(yè)前景和共享崗位設計限定，成為財務共享人才梯隊長遠規(guī)劃的兩大困惑。財務共享仍被居多界定為基礎操作型崗位，薪酬考評缺乏市場競爭力，共享人才的吸引、留任、儲備無法確保。機械式的工作節(jié)奏，流水線式的崗位職責，呈現(xiàn)體量大、繁復性、模式化等工作特性，使得資金管理專崗人員頻繁更替。

4 企業(yè)集團財務共享資金管理問題的改善對策

4.1 構建共享服務頂層設計，引導全員參與達成共識

4.1.1 籌備研究階段

從集團戰(zhàn)略匹配角度，深入探究財務共享對于實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的積極作用與瓶頸限制，旨在尋求各大業(yè)務板塊拓展的契合點。從管理思想轉變角度，管理層高度重視，業(yè)務部門統(tǒng)一認識，全體員工形成共識。從綜合成本管控角度，在財務共享尚未到達規(guī)模經(jīng)濟時，共享模式降本增效并不顯著。從信息系統(tǒng)建設角度，預留財務共享與其他業(yè)務系統(tǒng)的嵌入端口，避免后期數(shù)據(jù)重復輸入。

4.1.2 運行維護階段

關注風險監(jiān)控，財務共享屬于開創(chuàng)性項目，仍面臨工作量超額、項目進度滯后、項目費用超概等實際困難，需密切關注大額資金流向的風險控制點。建立數(shù)據(jù)中樞，通過整合財務共享的資金數(shù)據(jù)、預算數(shù)據(jù)、決算數(shù)據(jù)等，為財務風險預警提供數(shù)據(jù)支撐，為戰(zhàn)略決策支持提供大數(shù)據(jù)分析與預測。

4.1.3 優(yōu)化實施階段

標準化能力，在企業(yè)集團眾多的業(yè)務單元中，將標準化資金收付業(yè)務予以抽離與歸集。變革能力，將精煉后的標準化業(yè)務進行流程再造。適配能力，信息系統(tǒng)對于關聯(lián)業(yè)務，具有高度識別性，以適應企業(yè)集團身處多變的市場環(huán)境。服務能力，財務共享為外界提供專業(yè)服務，由成本中心發(fā)展成為利潤中心。

4.2 營造財務共享管理環(huán)境，提升資金管理綜合效能

4.2.1 縱深維度

在企業(yè)集團范疇內(nèi)，逐步確立“六統(tǒng)一標準”，即統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一會計核算、統(tǒng)一信息平臺、統(tǒng)一業(yè)務流程、統(tǒng)一考核標準，從而為系統(tǒng)性地實施財務共享資金管理辦法奠定堅實基礎。

4.2.2 橫向維度

資金管理貫穿于每項業(yè)務流程始終，鼓勵各專業(yè)團隊間打破壁壘，順應業(yè)財聯(lián)動管理鏈條，由業(yè)財部門共同參與設計各項主、子流程，通過歸集、梳理、分類、排重、整合、運行與修正，實現(xiàn)業(yè)財信息單點錄入，有效數(shù)據(jù)輸出全程共享。

4.3 培育財務共享人才梯隊，蓄力資金管理能級提升

4.3.1 建立梯度式遠景職業(yè)發(fā)展通道

交互輪崗，從基礎業(yè)務深入專業(yè)業(yè)務，將財務共享塑造成為煉就高素質資金管理人員的搖籃?？缃缍◢?，從項目分管深入團隊管理，不斷向企業(yè)集團各級管理崗位、財務委派負責人隊伍輸送優(yōu)秀管理人才。

4.3.2 健全明晰式績效考核評價體系

常用可量化考核指標包括：單據(jù)處理數(shù)量、單據(jù)處理質量、單據(jù)處理效率。不同業(yè)務類型，因其難易程度不同，需設置分類考核系數(shù)，建議適當縮短考核周期，以激發(fā)財務共享員工積極性。

4.3.3 確立維度式職業(yè)規(guī)劃培訓體系

課程傳導模式：設置發(fā)散型培訓課程，對標行業(yè)先進，對接高校團隊，籌劃財務共享中長期發(fā)展的專題課程。項目引導模式：鼓勵一線財務人員全程參與立項調(diào)研、方案擬定、實施優(yōu)化、后期評估等核心環(huán)節(jié)。操作手冊模式：指導新員工快速掌握共享平臺自助操作，熟練應用多系統(tǒng)切換功能。

5 結語

全新管理視角轉變所激發(fā)的內(nèi)生動力與潛力，將重新審視管理進階的當下與未來。創(chuàng)新管理思維變革所帶來的系列機遇與挑戰(zhàn)，將重新定義共享服務的內(nèi)涵與外延。

當下，信息時代多輪驅動，財務轉型需求迫切，共享行業(yè)蓬勃發(fā)展。面對財務共享推進過程中的系列瓶頸，重點把控頂層設計、管理環(huán)境、人才培育三條主線，統(tǒng)籌規(guī)劃、定位方向、全員參與，對標先進、分步實施、先易后難，加強宣貫、漸進培養(yǎng)、績考雙效，逐步實現(xiàn)財務共享資金閉環(huán)管理。

未來，信息資源挖潛與提煉備受關注，信息手段革新與引流備受矚目。財務共享作為財務轉型的契機，助力企業(yè)集團煉就核心競爭力。財務共享資金管理模式作為傳統(tǒng)模式的升級版，將重啟資管新篇章，成為司庫建設的數(shù)據(jù)密鑰，助益企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展。