鄧 洪

（中國電子科技網(wǎng)絡信息安全有限公司， 四川 成都 610041）

1 探究EPC 工程總承包模式的優(yōu)劣勢

1.1 EPC 工程總承包的概念

通常來說EPC 工程總承包的概念就是，工程總承包公司依照施工時定下的合同，多工程的項目設計、原料購置、現(xiàn)場施工的承包管理，并根據(jù)這些內容繼續(xù)對工程水平、周期、造價等方面進行管理。和以往的管理形式對比，EPC 工程總承包管理模式能夠科學的縮減建設企業(yè)的工程量，降低企業(yè)投資所需要的成本，對施工的工期、項目質量進行嚴格的控制，有效提高了工程質量，所以這個管理模式被許多企業(yè)認可。

EPC 管理模式中有專門的工程項目管理部門，也就是EPC 總承包商，他們能夠通過自己多樣的項目管理實踐經(jīng)驗，在滿足建設方的要求和需要的基礎上，對工程進行合理的管理和規(guī)劃，使得工程項目可以為企業(yè)帶來最大的利潤，此外。EPC 工程總承包模式是以EPC 承包方智慧和能力為前提的，其核心組織如圖1 所示，因此，無論是對建設單位還是承包方來說，都是一種雙贏的局面。

圖1 EPC 工程總承包模式核心組織關系圖

1.2 EPC 工程總承包模式的優(yōu)劣勢

根據(jù)建設的方向出發(fā)，應用EPC 總承包模式能夠有效的確定各自的工作領域和工作形式，能夠科學的管控投資金額，緊接著能夠限度的進行風險轉移，讓總承包商來承擔相應的風險，合理控制總投資的資金量，然后將風險最大程度地轉移給總承包商，根據(jù)工程合同完成總價和明確的施工周期，來確認建設方的全部投資資金和工程建設的時間，能夠使建設部門更好的進行工程施工，并且還能夠讓業(yè)主在細碎的事項中得以解脫，確保項目管理可以受到合理的控制。根據(jù)總承包商的方向出發(fā)，身為項目整體過程管理的核心負責人員，在項目的整體統(tǒng)籌安排之中占據(jù)核心位置。能夠科學地處理設計和施工之間的連接事項，有效地解決購置和施工不匹配的情況，能夠將購置和施工有效地聯(lián)系起來，同時在方案設計的前期，還可以向有關專業(yè)人員的進行咨詢，能夠使方案更加有效，加強方案的經(jīng)濟效益和科學性。

從工程總承包方式的不足之處來說，主要有以下幾點。首先，建設方主要是通過工程總承包的合同對承包商承包的工程進行監(jiān)督。在項目的實施過程當中建設方的參與程度較低，不可以有效地控制項目當中出現(xiàn)的具體問題。建設方利用合同來進行工程項目風險的轉移，讓總承包商來承擔相應的風險，所以，在簽訂合同以前，有一項非常重要的事項就是建設方關于總承包商的選取，因為如果總承包商在資金或者管理中發(fā)生任何問題，會給建設方帶來很大的經(jīng)濟危機，由于總承包商的責任大風險高，因此在承包商承包工程時，應該首先考慮投入成本以及風險。因此，總承包合同的工程造價通常較高。最終選擇EPC 總承包模式，能夠對舊的建設行業(yè)的建設方對總承包商的工作理解造成一定的困難，很難協(xié)助其工作的開展，二者在開展項目管理實踐中，會出現(xiàn)較大的意見差異，對工程的有效開展具有影響。

2 EPC 工程總成包項目的工程實踐管理

在應用EPC 模式開展項目管理時，有一項重要內容就是現(xiàn)場施工管理。由于現(xiàn)場施工管理貫穿整個項目的建設過程，是工程項目成敗的關鍵因素，不管是對于承包商還是開發(fā)商來說，應該對這一過程給予充分的關注。論文里所講述的現(xiàn)場施工管理大多是說，包含在EPC 總承包區(qū)域中去除工程設計及財務工作其他的項目建設管理。

在我國當前的發(fā)展中，采用的EPC 工程總承包管理，其實就是將現(xiàn)場的施工部分分擔給具備工程要求的資歷和施工技能的承包商，所以，從工程總承包商的工程管理來看，主要內容是提高現(xiàn)場施工商的管控，以保證滿足最后的項目管理需求，關于現(xiàn)場施工管理大體上表現(xiàn)在質量管理、成本管理、進度控制和安全管理等方面，通過對這些方面進行協(xié)調處理，最終實現(xiàn)項目管理的目標。

最終，假如想要保證工程的有效開展，總承包商還需要構建如起承包機制，在項目開展之前有效開展分包商的選擇和考核工作，要選擇具有充分的管理經(jīng)驗和技術設備實力的企業(yè)。在具體的工程實施過程當中，還應該以合同為基礎，建立和完善項目管理制度。施工的階段是工程總承包建設過程中的重要手段，所以要建立健全的施工管理制度，并進行施工崗位的設置，如圖2 所示。

圖2 施工崗位設置

3 施工管理難點和處理對策

3.1 EPC 總承包項目的現(xiàn)場管理的困難之處

施工管理結構分層過多，使得管理層的執(zhí)行力減弱。工程總承包商開展現(xiàn)場管控通常都是應用提高施工總承包管理機構的管理來完成的。通常來說，施工總承包商開展工程承包過程中，會通過勞務分包和專業(yè)分包兩項內容，有些在進行工程承包時，只是分配項目管理的主要人員，其余人員均采用勞務分包或者專業(yè)分包的方式進行作業(yè)，這就在一定程度上造成項目管理層級增加，給工程的管理帶來了很大的麻煩。而EPC 總承包項目管理模式在進行項目層級管理劃分時，總共劃分了建設方、工程總承包方、施工承包方、專業(yè)分包方和班級施工組五個層級，每一個層級之間存在顯著的合同聯(lián)系，有著先行組織構造的特征。開展詳細的施工時，從工程承包商傳達具體的指令以后，要經(jīng)歷一個漫長的指令之后才可以將具體的指令傳輸?shù)讲僮鲗用?，在傳輸?shù)倪^程中，指令還會隨著各種因素出現(xiàn)差異，還有可能會出現(xiàn)丟失的問題，導致工程管理的實踐效益受到縮減。

施工企業(yè)經(jīng)過完整的層級轉包會提高風險，項目質量管理控制難度不斷升高。由管理層級級數(shù)不斷增加，各個層級為了保證自身的利益，逐漸地縮減后一層級的利益，也就是使工程管理和信息運輸實踐中，發(fā)生不同的違法分包和轉包的情況，為了保證基層工作人員可以獲得理想的收入，甚至會弄虛作假、偷工減料，嚴重影響了工程管理的質量。

專業(yè)深度結合交融，導致現(xiàn)場管控難度不斷增加。現(xiàn)場管控的各個層級中，通常會面對著各專業(yè)高度集成和深度交叉的局面，如主體的施工、設備的安裝、設備的調試等。在加上有大量的專業(yè)團隊，管理水平參差不齊，人員結構比較復雜。特別是在項目建設的高峰期，專業(yè)團隊的交叉工作深度，項目工期極其緊張，參與者只從自己的利益思考問題，缺乏對項目整體的認知，導致出現(xiàn)許多的意見，使現(xiàn)場管控和調節(jié)的難度和工作量快速增多。身為項目管理的總承包商，在工作量巨大的現(xiàn)場管理中，存在寬闊的協(xié)調區(qū)域和專業(yè)跨度，因此就對從事項目總承包人項目管理的人員提出了更高的要求。

3.2 處理對策和具體方案

構建完善的潛在的符合要求的分包商名錄，按照層級篩選分包商，加強管控質量。第一步，基于承包商對項目的需求，事先對施工企業(yè)進行檢查，并進行全面的調查。在時機成熟時，根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)，一些優(yōu)質的專業(yè)企業(yè)能夠將其劃分到長久合作的分包名錄里。另外，要根據(jù)時間規(guī)定來完整的進行評測和選擇，使合格分包商名錄更加優(yōu)質和完備，能夠讓分包商一直維持在合適的狀態(tài)。篩選專業(yè)企業(yè)數(shù)量：另外要以專業(yè)類別的差異，通常承包企業(yè)需要組織制度完整的合同形式，優(yōu)化合同內容，制定統(tǒng)一的合同簽訂形式，從根源上預防出現(xiàn)變相分包。在實施過程中，要按照分包模式開展針對性考核，構建人員準入機制，有效進行人員和專業(yè)點工作。在條件允許的狀況中，盡量保證各個項目構建門禁系統(tǒng)，從而降低和削除變相分包問題的出現(xiàn)。假如出現(xiàn)以上的問題，要立刻嚴厲打擊。

有效開展項目策劃工作，構建專門的項目管理隊伍。工程總承包商開展項目管理，也就是開展一個多專業(yè)的深度交融的過程，在這個過程中要求每一位專業(yè)人員緊密聯(lián)系。開展總承包商項目管理時，項目開展前的策劃特別重要，通過預先規(guī)劃可以在項目實體正式啟動之前對各專業(yè)人員的經(jīng)驗進行預演和驗證，通過采取有針對性的措施和計劃，預防處理施工過程中可能出現(xiàn)或將要出現(xiàn)的問題，確保項目的總體進展。

此外，還應該建立輪換制度，使復合人才的培養(yǎng)得到推進。工程總承包當前還位于快速發(fā)展時期，人員處于欠缺狀態(tài)。怎樣能夠在有限的時間中高效地加強企業(yè)的總承包能力和項目管理質量，已經(jīng)變?yōu)楝F(xiàn)在總承包企業(yè)需要應對的實際困難。除去引入具有豐富經(jīng)驗的管理人才，還可以通過創(chuàng)新和培養(yǎng)企業(yè)自身人才的方式。

開展專業(yè)人員換崗培訓，能夠推進工程總承包項目管理人員的培育進程。企業(yè)能夠讓某些符合總承包項目管理人員需求的人員去有計劃的參與培訓，比如，從設計團隊到項目現(xiàn)場管理，從一些有經(jīng)驗的施工現(xiàn)場管理人員到項目整體協(xié)調團隊，或建立從安裝管理人員到主要施工管理團隊的輪換制度，讓各個職位之間開展交流學習，在輪換的過程中，人員能夠迅速熟悉項目運行的完整過程，然后能夠讓具備總體規(guī)劃能力的人員從中發(fā)揮出技能，參與其中，能夠處理當前人才欠缺的情況，促進工程項目的順利開展。

4 某灌溉渠的實際案例

4.1 EPC 管理架構

根據(jù)合同的要求，協(xié)會成立了EPC 工程項目部，這是一個現(xiàn)場組織。EPC 工程項目部的基本組織結構是：項目經(jīng)理由總承包商任命，設計單位和施工單位派出技術人員進行現(xiàn)場施工組織?，F(xiàn)場組織（包括施工現(xiàn)場管理組織）隸屬于項目部，項目經(jīng)理負責協(xié)調和管理。設計過程管理工作程序包括六項：（1）明確設計的詳細要求；（2）規(guī)劃需要完成的設計工作；（3）完成圖紙方案設計；（4）核查提交圖紙方案的可行性；（5）確定圖紙設計和上交；（6）對實現(xiàn)的實踐工作進行評核。

4.2 施工管理開展情況

由于施工路線長，灌溉渠覆蓋面廣，設計工作按計劃歷時三個月，只剩下12個月的時間用于施工單位。為爭取時間，在現(xiàn)場組織機構成立后，施工單位和設計單位同時進入現(xiàn)場，協(xié)助勘測和安排臨時施工設施?？捎糜诠喔葏^(qū)建設的道路大多為農(nóng)道或村道，大型車輛不能通過。施工現(xiàn)場組織意識到有必要考慮設置施工轉移點，并與設計現(xiàn)場組織合作，優(yōu)化施工組織，為以后的施工做好充分的準備，大大降低施工成本的壓力。

根據(jù)施工總承包項目部與設計單位的現(xiàn)場數(shù)據(jù)共享，施工總承包項目部編制了嚴格的網(wǎng)絡計劃，以關鍵線路的工作為重點對象，盡可能與非關鍵工序并行運作，在資源或其他因素發(fā)生沖突時優(yōu)先建設重點線路。同時，施工組織選擇最適宜的施工方法和施工工藝，編制適合現(xiàn)場實際的施工組織設計，并在施工前提交監(jiān)理單位審核。

由于施工期只有12 個月，為確保主要線路的進展和本合同標段施工的總體進度，總承包方和施工現(xiàn)場代理機構在以下幾個方面做了努力：

渠道廣、干渠長、灌溉排水渠、小作業(yè)區(qū)是該工程的顯著特點，也是該工程的難點所在。因此，合理劃分工作程序與施工面、資源配置和資金安排就顯得尤為重要。在施工過程中，施工單位還加強了關鍵線上各工序的施工準備和施工過程中各環(huán)節(jié)的控制，從而提高了施工驗收的合格率。

4.3 質量管理

質量體系：為了確保EPC 工程的施工質量達到標準，EPC 工程部建立了以項目為主體、施工現(xiàn)場組織為主體、施工項目領導、施工技術領導和質量檢驗部門實施分步管理、全面控制工程質量的質量保證體系。并實施目標管理、目標分解，按單位項目、分公司項目、單位項目分類，對相應部門和現(xiàn)場操作人員負責?？偝邪鼏挝怀粘５馁|量檢查外，還應安排專職質量監(jiān)理現(xiàn)場工作，跟蹤和監(jiān)督施工現(xiàn)場，嚴格保證施工的順利進行。施工隊負責人應在每一施工程序施工前，對施工程序的運行情況進行技術提交。施工隊應嚴格按照圖紙施工。如有任何難題，必須與現(xiàn)場設計機構、總承包單位、監(jiān)理單位、施工單位協(xié)商解決。各單位工程過程的質量管理應嚴格執(zhí)行“三檢制度”，即自檢、復檢和終檢，最后是監(jiān)理方的過程驗收工作。對隱蔽工程來說，應當做好隱瞞和預檢查的記錄。施工單位要做好復驗工作，并邀請工程部、監(jiān)理單位、施工單位和質檢代表進行驗收。同時，對施工驗收數(shù)據(jù)和竣工圖紙進行了編制和分類。分支機構、單位工程竣工后，有關各方應當及時提交驗收。

4.4 進度管理

EPC 項目進度管理的關鍵是要做好各方的合作，最大限度地發(fā)揮各方在建設項目中的優(yōu)勢，最終實現(xiàn)項目目標的完成。EPC 項目部根據(jù)合同的總目標制定項目實施計劃，并確定每個重要節(jié)點的完成時間。施工現(xiàn)場組織根據(jù)自身任務的時間節(jié)點，制定具體的實施方案。建立一個進度控制組織。施工方還設立了由施工負責人領導的協(xié)調控制單位，總結設計和施工機構的工作計劃和時間節(jié)點，并制定了總體規(guī)劃。同時，在實施過程中，負責協(xié)調設計和施工機構的對接。如果雙方的節(jié)點之間有限制，協(xié)調控制單元將作出具體調整。

動態(tài)進度管理。在施工過程中，施工現(xiàn)場組織將根據(jù)實際竣工情況按時和之前總體施工方進行對照，探究工期推遲的原因，及通過有效地對策進行修正和調整，實施進度動態(tài)管理。

有效的溝通管理。自現(xiàn)場項目部成立以來，除了項目經(jīng)理、施工經(jīng)理和設計經(jīng)理每天定期進行交流外，項目部每周定期組織主要管理人員參加的會議，并進行每月數(shù)據(jù)和待決問題公告。及時處理現(xiàn)有和可能出現(xiàn)的施工問題，有效加快工程建設進度。

5 總結

總而言之，工程市場國際化是今后世界工程管理發(fā)展的必然趨勢，隨著我國家社會經(jīng)濟結構的不斷完善，各個企業(yè)開始推進工程總承包模式管理實踐，為了優(yōu)化工程管理的效果，企業(yè)就應該逐漸和構建管理構造，探究能夠有效處理工程總承包中存在的問題的措施，更好的提高自身的建設水平，為企業(yè)進軍國際市場打下堅實的基礎。