劉玉鵬

當今世界處于經(jīng)濟全球化的大背景下，世界各國的經(jīng)濟往來越發(fā)頻繁，已經(jīng)不是獨立的經(jīng)濟個體，本國的經(jīng)濟發(fā)展對外國的依賴性逐漸加大。同時我國市場經(jīng)濟的發(fā)展程度逐漸加深，集團企業(yè)的市場競爭壓力逐漸增加，再加上內(nèi)部管理難度的增加，使得所面臨的形式不容樂觀。對于一些大型的集團企業(yè)來說，出現(xiàn)的各種問題更為嚴重。道德風險嚴重、管理效率低下、經(jīng)營風險增加、貪污腐敗現(xiàn)象日益嚴重等均影響著其健康發(fā)展，增加了集團管理者的管理難度，也使得集團企業(yè)發(fā)展的風險性加大，市場競爭力受挫。因此，要促使或保證集團企業(yè)良好運營、更好地面臨越發(fā)嚴峻的挑戰(zhàn)，構(gòu)建完善的、科學的、合理的內(nèi)控體系是重要的基礎(chǔ)與前提。所謂集團企業(yè)內(nèi)部控制，就是一種控制形式，其注重價值性及綜合性，在現(xiàn)代集團企業(yè)的內(nèi)部管理、戰(zhàn)略發(fā)展中均扮演者重要的角色。在集團企業(yè)的內(nèi)部控制體系中，其構(gòu)建質(zhì)量的高低對集團企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀等產(chǎn)生較為直接的影響。因此，如何構(gòu)建優(yōu)質(zhì)高效的內(nèi)部控制體系，已經(jīng)成為國內(nèi)各大集團企業(yè)共同思考的問題。

一、集團企業(yè)全面預算管理與內(nèi)部控制體系的關(guān)系

集團企業(yè)的內(nèi)部控制對象即為其日常的各項經(jīng)營活動，而內(nèi)部控制的服務(wù)對象則是全面的預算。在集團企業(yè)已經(jīng)制定了全面預算的目標后，內(nèi)部控制依照此目標采取一系列的措施，對各項經(jīng)營活動進行控制，使得經(jīng)營活動所需的經(jīng)費全都在預算的范圍內(nèi)，盡可能消除阻礙全面預算目標實現(xiàn)的障礙。作為集團企業(yè)內(nèi)部管理的一種方式，全面預算管理在提升企業(yè)內(nèi)部管理水平上發(fā)揮著重要作用，其可以促使集團企業(yè)內(nèi)部管理工作水平的提高。但全面預算管理并非自身單獨就可以很好地完成預算目標，其需要借助內(nèi)部控制的幫助。如果企業(yè)的內(nèi)部控制工作不到位，企業(yè)的預算管理在作用方面就得不到充分的實質(zhì)性發(fā)揮，只是流于形式，預算管理水平不會得到實質(zhì)性的提升，也就不能真正意義上有利于集團企業(yè)管理水平的上升。因此，全面預算管理與集團企業(yè)內(nèi)部控制之間的管理就是雙向性的關(guān)系，兩者相互影響、相互制約。一部分出了問題，就會影響到另一部分工作的順利開展。由此可見，想要提高集團企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)水平，就應該給予全面預算管理、內(nèi)部控制及其兩者之間的關(guān)系足夠的重視，不可忽略任何一部分，建立以全面預算管理為核心的集團企業(yè)內(nèi)部控制體系，保證企業(yè)內(nèi)部控制水平的不斷提升，為集團企業(yè)的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

二、以全面預算管理為核心的內(nèi)部控制存在的問題

1.全面預算管理落實不到位

目前，集團企業(yè)中包括管理層在內(nèi)的大部分人員都對預算管理的作用沒有詳細深刻的了解，使得在開展全面預算管理方面的工作時，其落實的情況較差。而且目前在集團企業(yè)內(nèi)部的預算編制還不甚規(guī)范，集團企業(yè)在運營的過程中會出現(xiàn)的各種情況沒有得到綜合性、全面性的評估，使得實際支出遠超預算的情況常常出現(xiàn)，導致集團企業(yè)成本管理效率的降低。這樣導致的結(jié)果是集團企業(yè)開展的工作會受到影響，一次的影響有可能不會太大，但是多次的影響累積下來就會阻礙集團企業(yè)的正常運營，嚴重者甚至會停滯不前乃至破產(chǎn)。

2.內(nèi)部控制體系不完善

并購、重組為我國集團企業(yè)的主要形成方式，這樣特殊性的形成方式使得在大環(huán)境方面內(nèi)部控制無法取得有利的執(zhí)行地位。在另一方面，目前多元化管理是大部分集團企業(yè)信奉的管理理念，在充分考慮到個體性的同時，也促使整個集團內(nèi)部并沒有統(tǒng)一的內(nèi)部控制標準，控制體系還很不完善。后果就是集團企業(yè)內(nèi)部控制數(shù)據(jù)大量堆積，在很大程度上阻礙了集團企業(yè)管理價值和目標評估工作的實施。集團企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境缺少規(guī)范性，導致資源浪費、資源分布不均、資源利用效率不高等情況出現(xiàn)，使得集團企業(yè)的經(jīng)營遭受風險。

3.風險防范水平較低

風險的管理工作是目前我國大部分集團企業(yè)所缺失的管理部分。部分有設(shè)立風險管理的企業(yè)也是以事后管理為主，對事前以及事中風險管理予以忽視。在另一方面，并沒有將全面預算管理的理念融合到風險防范及管理工作的開展中，使得對集團企業(yè)所做的風險評估及防范具有很強的片面性。這是一種慣性，長時間的養(yǎng)成、沒有修改的意識后，使得即使集團企業(yè)與市場的發(fā)展有很好的銜接，但是對市場的風險了解還是不夠充分，導致其作出錯誤的運營決策，從而影響集團企業(yè)的整體發(fā)展。

三、構(gòu)建以全面預算管理為核心的內(nèi)部控制體系對策

1.全面實施預算管理

集團企業(yè)對所有層級的員工進行培訓，增強其對預算管理重要性的認識。在開展全面預算管理工作時，盡量讓所有員工參與進來，注重預算管理工作的嚴謹性及規(guī)范性。結(jié)合具體情況適當調(diào)整預算的管理標準，促使預算達到均衡的狀態(tài)。在另一方面，職責的確定是非常重要的。在全面預算管理工作中，需要對工作進行分級的落實，征求各方意見，制定統(tǒng)一的工作標準，主要的方面為預算編制、預算執(zhí)行、預算管理以及預算考核等。以期達到從預算管理的事前入手，事后都能達到閉環(huán)管理的效果，減少意外因素及不良因素的產(chǎn)生。

2.完善內(nèi)部控制體系

充分結(jié)合市場現(xiàn)狀、集團企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀及經(jīng)營本質(zhì)、管理的要求等各方面因素，建設(shè)把預算當作主體的內(nèi)部控制評估標準，促進企業(yè)各個部門財務(wù)核算工作的順利實施。將內(nèi)部控制體系和全面預算管理銜接工作做好，對集團企業(yè)的運營需求予以充分性的考慮，預算管理工作中充分加入成本管理理念，強化編制及執(zhí)行。實施獎懲制度，獎懲的管理也根據(jù)全面預算管理相關(guān)標準進行。采取一系列差錯時促使全面預算管理目標順利落實，同時對集團企業(yè)內(nèi)部控制管理框架加以優(yōu)化和完善。

3.提高風險防范水平

運營風險的意識是集團企業(yè)必須要樹立的重要意識之一。集團企業(yè)要將自身的性質(zhì)與市場的情況予以充分性的結(jié)合，制定出具有針對性的風險管理及評估機制。在集團企業(yè)實施運營活動之前，結(jié)合自身運營標準和子公司運營狀況科學規(guī)范集團企業(yè)投資項目以及內(nèi)容，防止集團企業(yè)過于注重效益獲取而引發(fā)運營以及投資風險的出現(xiàn)，減少或避免給集團帶來不必要的損失。

綜上，本文對集團企業(yè)的全面預算管理與內(nèi)部控制體系的關(guān)系、以全面預算管理為核心的集團企業(yè)內(nèi)部存在的問題等進行了簡要的分析，提出具有針對性對策，以期可以對加強集團企業(yè)內(nèi)部管理、提升集團企業(yè)的核心競爭力、實現(xiàn)集團企業(yè)的經(jīng)營目標等方面有所助益。