陽泉煤業(yè)(集團)股份有限公司一礦 韓毅

當前企業(yè)的發(fā)展前景和預期收益都與其自身的管理工作密切相關，為了獲得更優(yōu)的發(fā)展前景和更高的預期收益，很多企業(yè)都在發(fā)掘內部控制的關鍵點，繼而提升自身的內控管理水平，使得企業(yè)在多變的行業(yè)競爭中適應經濟形勢、及時調整戰(zhàn)略對策，最終推動企業(yè)的長期穩(wěn)步發(fā)展。

1 企業(yè)內控管理中的薄弱點

1.1 企業(yè)內控管理的觀念和意識問題

由于眾多企業(yè)期望提高內控管理的真實效益，國內企業(yè)的內控管理制度和體系基本是在較短時間內所構建的，因而內控制度和體系的構建僅僅是企業(yè)探索提高財務管理水平的一種途徑，所以，多數(shù)企業(yè)對內控制度和體系的認識還不夠深入。具體來說，就是說企業(yè)的內控制度和體系無法及時的進行微調，領導者和管理者不重視內控管理的發(fā)展和完善。企業(yè)內控制度和體系的微調，指的是在企業(yè)不斷發(fā)展過程中及時調整和改進自身的內控制度和體系，使得企業(yè)財務管理水平得到綜合提升，如果缺乏這樣的微調，那么企業(yè)的發(fā)展就可能會遇到瓶頸，甚至出現(xiàn)資金鏈條問題。同時，部分企業(yè)管理者和領導者總是“事前百無聊賴、事發(fā)著急解決”，因而企業(yè)出現(xiàn)財務問題時，他們才開始依靠內控管理來解決，但是其效益往往是不理想的。

1.2 企業(yè)內控管理制度的不完善

除了企業(yè)對內控管理的認識問題外，很多企業(yè)的內控制度還不夠完善，具體來講，就是說企業(yè)的內部管理系統(tǒng)存在問題。目前，國內很多現(xiàn)代企業(yè)都在探索如何加強財務控制，它們?yōu)榇藨昧藦碗s的內部管理系統(tǒng)，比如，全面預算管理系統(tǒng)等。從理論上來說，企業(yè)應用先進的內部管理系統(tǒng)是為了加強自身的內部控制，從實務上來說，其效果并未達到預期效益。這是因為很多企業(yè)的內部管理系統(tǒng)僅僅是表面工作，如果要企業(yè)細化實際的內控管理舉措，那么多數(shù)企業(yè)的內控管理舉措僅僅是浮于文件中的，因而企業(yè)內控環(huán)境的構建基本上是很難推進的。同時，企業(yè)自身的組織結構、財務管理還存在缺口和不足之處，具體來說，就是企業(yè)內出現(xiàn)部門界限不明顯、員工職責和界限劃分不明確、工作范圍模糊等現(xiàn)象，繼而導致內部管理系統(tǒng)的實施存在極大的阻礙，造成企業(yè)內控制度無法及時完善，最終影響了企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

1.3 內控管理體系的落實和執(zhí)行問題

另外，企業(yè)管理體系的執(zhí)行和落地存在障礙。目前很多企業(yè)在提高自身財務管理水平的過程中進行了內控的精細化處理，包括控制環(huán)境、內部監(jiān)督等內控要素的細化，企業(yè)進行了內部管理機制、內部監(jiān)督機制、財務管理模式等方面的完善，同時企業(yè)的金融秩序得到了維護，但到內控管理體系的執(zhí)行和落地環(huán)節(jié)中卻出現(xiàn)了困難。這些困難主要是兩個方面：一是內控精細化管理遠遠脫離了實際財務狀況。這是因為企業(yè)內控流程復雜程度超過正常水平，盡管“精細化管理”的目的達到了，但是其可操作性并不可觀，最終導致內控管理體系執(zhí)行困難。二是傳統(tǒng)財務管理模式的殘余影響嚴重。很長一段時間內，粗放型的財務管理模式一度影響了我國企業(yè)的財務管理，因而很多企業(yè)在進行企業(yè)內控管理體系的探索和改進時，無法及時轉變財務觀念，繼而導致企業(yè)財務信息不夠全面、不夠嚴謹，最終促使內控管理體系的實際落地存在障礙。

1.4 內控管理的專業(yè)化程度不足

盡管企業(yè)內控管理是對組織內個體的管理，但是其實施人依然是企業(yè)內的個體，因而企業(yè)內控管理人員的素質和專業(yè)化水平會很大程度影響了企業(yè)內部控制的實施和作用。目前很多企業(yè)的內控人員存在內控知識、財務知識不足的現(xiàn)象，同時新任用的內控人員還存在經驗不足、執(zhí)行不夠嚴謹?shù)那闆r，這二者都是內控管理的專業(yè)性無法保障的主要障礙。此外，企業(yè)內部管理的實施還存在人員配置不足、專業(yè)指導缺失的現(xiàn)象。就人員配置問題而言，主要是指企業(yè)在任用內控人員過程中無法考慮到大范圍的專業(yè)性人員，使得專業(yè)化的內控人員并不能被企業(yè)合理任用或引進。就專業(yè)指導而言，主要是指企業(yè)內控管理普遍存在“過去的管理經驗一脈相承”的現(xiàn)象，因而企業(yè)在進行內控管理的實際過程中缺乏先進的創(chuàng)新的內控指導，最終導致內控管理無法具備足夠的專業(yè)性。

2 強化企業(yè)內控關鍵點的對策

2.1 切實提高內控管理意識、提高企業(yè)內員工的財務素質

目前，國內企業(yè)的競爭已經不再是單純的價格競爭和業(yè)務競爭，而是包括企業(yè)內控管理水平的競爭，因而企業(yè)要切實提高自身的內控管理意識，使得企業(yè)內員工的財務素質得到提高。具體來講，主要需要把握四個方面的內容：一是保障財務管理工作的連續(xù)性和可靠性。這要求企業(yè)財務部門牽頭、其他部門通力配合，在日常工作中嚴格執(zhí)行財務規(guī)章制度，使得企業(yè)的財務數(shù)據(jù)不間斷、更準確，最終促使財務管理更加連續(xù)和可靠。二是企業(yè)需要做好日常監(jiān)督工作，特別是關注財務憑證記錄的準確度和嚴謹性，讓內控管理工作受到企業(yè)全員的監(jiān)督，最終促使企業(yè)內形成良好的監(jiān)督氛圍。三是保障內控管理制度和體系的及時調整。這要求企業(yè)需要不斷進行內部的管理革新，特別是針對內控管理制度和體系的革新要緊跟企業(yè)現(xiàn)狀，促使內控管理“對癥下藥”，使得企業(yè)管理者認識到內控管理的真實作用。四是進一步加大內控獎懲力度。這要求企業(yè)進一步完善與內控相關聯(lián)的考核機制，使得企業(yè)員工認識到執(zhí)行內控制度的重要性，促使企業(yè)全員形成堅實的內控意識，使得企業(yè)內員工的財務素質得到綜合提升。

2.2 進一步完善內控管理制度，做好預算工作

這是指企業(yè)在進一步完善內控管理制度的過程中，需要提高預算編制、執(zhí)行、評估等環(huán)節(jié)的規(guī)范性，使得企業(yè)內控管理工作更加規(guī)范和準確。具體來講，企業(yè)預算有關的員工和財務部門需要在預算的事前做好預算調查工作、在預算的事中做好執(zhí)行監(jiān)督工作、在預算的事后做好考核評估數(shù)據(jù)的報告工作。也就是說，預算全過程的內容都應當充分可靠的，使得后期的下季度的財務管理工作更加順暢，這是內控管理規(guī)避財務風險的作用。

另外，企業(yè)在預算編制的調查過程中需要考慮到企業(yè)自身因素以及其他各方面因素。就企業(yè)自身因素而言，就是企業(yè)進行預算編制需要考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標、發(fā)展需求等。預算編制的其他影響因素，包括企業(yè)內外的預算不穩(wěn)定性因素，比如，定額標準機制的改變、平均物價的浮動。

2.3 加強內控管理體系的執(zhí)行

加強企業(yè)內控管理體系的執(zhí)行需要克服企業(yè)自身的障礙，包括內控精細化管理脫離實際、傳統(tǒng)財務管理模式的影響等。為了掃除這些障礙，企業(yè)需要從四個方面入手：一是控制好內控管理的精細化程度。這要求企業(yè)在改進和細化內控流程時，充分考慮到企業(yè)自身的實際情況以及內控流程的可操作性，確保“不必要的內控流程不出現(xiàn)、該出現(xiàn)的內控流程缺一不可”，使得內控管理體系充分發(fā)揮對企業(yè)財務管理的規(guī)范作用。二是進一步革新自身的財務管理模式。這要求企業(yè)跳出傳統(tǒng)財務管理模式的“牢籠”，在不脫離基礎財務標準的情況下進一步改進自身的財務管理模式，使得內控管理充分作用于財務管理，財務管理推動企業(yè)內部控制的實施。三是執(zhí)行內控管理體系要考慮企業(yè)的真實情況。具體來講，就是企業(yè)在長期的發(fā)展中要面臨不同的發(fā)展困境和經營狀況，因而其財務狀況并不是一成不變的，所以，企業(yè)要在不同階段調整內控管理的執(zhí)行剛性。比如說，在財務高風險的情況下，企業(yè)要加強內控監(jiān)督，構建好內控環(huán)境，使得內控管理發(fā)揮出降低風險、減少風險損失的作用。再或者說，在財務風險不高的情況下，企業(yè)在內控管理上也不松懈，不僅進一步提高內控管理體系的精細化程度，還適度微調內控管理的執(zhí)行力度，使得內控管理適時而變。四是保障企業(yè)資金融動的有效性。這要求企業(yè)在預測到資金問題和財務問題時，應當合理調整投資戰(zhàn)略、做好成本控制管理，及時探討出風險應急對策，使得企業(yè)能夠從容的應對未知的財務風險。

2.4 提升內控管理的專業(yè)程度、優(yōu)化內控管理的制度體系

就專業(yè)指導而言，主要是指企業(yè)內控管理普遍存在“過去的管理經驗一脈相承”的現(xiàn)象，因而企業(yè)在進行內控管理的實際過程中缺乏先進的創(chuàng)新的內控指導，最終導致內控管理無法具備足夠的專業(yè)性。

企業(yè)是由每一個為達成組織既定目標所形成的團體，因而提高內控管理的專業(yè)化程度需要從企業(yè)全員入手，具體來講需要關注四個方面的內容：一是切實提高企業(yè)內控人員的內控知識水平。這要求企業(yè)在日常工作中滲透內控知識的普及和宣傳工作，比如，在企業(yè)定期會議或季度總結會議中設計內控知識的考核環(huán)節(jié)，對考核結果良好的給予適當獎勵、對考核結果較差給予一定的懲罰。二是提高內控人員的執(zhí)行嚴謹性。這要求企業(yè)進一步加強內控的監(jiān)督工作，從企業(yè)領導到企業(yè)部門負責人，都應當重視內控工作的監(jiān)督，確保企業(yè)內控管理受到全過程全方位的監(jiān)督。同時除內控人員外的企業(yè)員工應當也是內控監(jiān)督的對象，確保企業(yè)內形成相互監(jiān)督、良性監(jiān)督的氛圍。三是優(yōu)化內控管理的人員配置。這要求企業(yè)在任用內控人員時合理擴大范圍，改變原本單一“企業(yè)內選拔、部門內選拔”的選人方式，向“任人唯賢”的方式轉變，使得優(yōu)秀的內控專業(yè)人員能夠進入企業(yè)、為企業(yè)的長期發(fā)展服務。四是完善內控管理的專業(yè)化指導。這是在說，企業(yè)在進行內控管理的過程中，可以適當結合外部專業(yè)人士以及內部經驗人士的指導。就外部專業(yè)人士而言，企業(yè)管理者可以去考察優(yōu)秀企業(yè)的內控管理成果，進而任用同類企業(yè)或合作企業(yè)的內控資深人士。就內部經驗人士而言，企業(yè)可以選擇資歷比較深厚的內控人員做為代表，讓他們對其他部門或企業(yè)子公司的內控工作進行指導，使得企業(yè)內控管理的專業(yè)性程度得到總體提升。

3 結語

綜上所述，企業(yè)在不斷優(yōu)化內部管理的過程中，應當考慮到內控管理的關鍵節(jié)點，包括企業(yè)內控意識、企業(yè)內控管理體系等，從強化內控管理意識、完善內控管理體系等途徑入手，為企業(yè)長期穩(wěn)步發(fā)展做貢獻。