新疆天利石化控股集團有限公司 張立梅

1 企業(yè)集團資金集中管理的目標

資金是企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)的命脈，就像人體的血液。血液流通順暢，人的精神面貌就神清氣爽，紅光滿面，充滿生機。反之血管堵塞，血流不暢，人就疲憊倦怠，面容晦暗，顯得蒼老臃腫。所以資金的管理對于企業(yè)而言是極其重要的內(nèi)容之一，尤其對企業(yè)集團而言絕對是不容忽視的重中之重，而資金管理所要達到的目標就是以下幾點。

(1)提高資金周轉(zhuǎn)速度。資金的周轉(zhuǎn)速度在企業(yè)的效益體系中占據(jù)著重要的位置，關(guān)乎著效益的高低，甚至關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。資金的集中管理可以依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用，聯(lián)合金融機構(gòu)，借助其強大的資金管理系統(tǒng)和能力，建立適合企業(yè)集團的資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)成員企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算，減少中間環(huán)節(jié)和時間間隔，提高資金劃轉(zhuǎn)效率，以期達到提高周轉(zhuǎn)速度的目的。

(2)提升資金使用效益。資金的管理就像企業(yè)管理的任何一條戰(zhàn)線，管理的好能發(fā)揮出強大的生產(chǎn)力，為企業(yè)增創(chuàng)效益助力提速，是一塊不能放棄的陣地。企業(yè)集團的資金集中管理可以解決成員企業(yè)內(nèi)部資金供給的盈余與短缺，通過資源的整合達到資金的最優(yōu)配置，盤活集團內(nèi)部資金存量，從而達到優(yōu)化企業(yè)融資成本和融資條件，增強集團融資與償債能力降低財務(wù)費用的目的，體現(xiàn)財務(wù)管理的價值所在，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益。

2 企業(yè)集團資金集中管理存在的問題

2.1 企業(yè)集團沒有建立資金集中管理的理念

一般企業(yè)在形成集團規(guī)模的初期和成長期這個階段比較注重從行業(yè)、產(chǎn)品、市場及區(qū)域等因素對集團內(nèi)成員企業(yè)進行規(guī)劃，能夠充分的去考慮這些因素對集團形成的規(guī)模及地域的分布等造成的影響，更多是從經(jīng)營層面上去籌劃和布局。在財務(wù)管理的資金管理方面往往都是在經(jīng)營層面上穩(wěn)固了之后才有精力去顧及，所以在集團初期和成長期時沒有充分看到資金在各個成員企業(yè)分散和沉淀所帶來的不利影響，對資金集中管理的優(yōu)勢及其必要性認識不足，通常是在某些問題顯現(xiàn)的比較明顯時才逐漸意識到資金集中統(tǒng)一管理的必要性，才意識到?jīng)]有站在集團的高度進行資金的集中管理和謀劃，更無從談起資金集中管理的建立和完善。在設(shè)立成員企業(yè)的運營方式和出發(fā)點上對成員企業(yè)的財務(wù)管理及資金管理考慮較少，沒有細致的謀劃和考慮資金的集中統(tǒng)一管理和調(diào)配，甚至在集團的層面沒有設(shè)置對成員企業(yè)資金管理的崗位內(nèi)容，站在集團的高度沒有提出管理目標和管理要求，財務(wù)管理部門及管理人員當然就對成員單位資金的集中管理和有效控制選擇了忽略，這種財務(wù)管理的落后觀念直接導致了主要問題的發(fā)生。

2.2 企業(yè)集團對如何選擇資金集中管理模式?jīng)]有深入研究

企業(yè)集團的管控方式及組織架構(gòu)、不同時期戰(zhàn)略發(fā)展的目標和對成員企業(yè)的控制形式的不同都會對選擇財務(wù)管理模式及資金集中管理的方式產(chǎn)生一定的影響。如果企業(yè)的管理層及專業(yè)部門不深入的對資金管理的各種模式進行研究，不仔細的分析各種模式下具體的設(shè)置條件、賬戶管理方法、結(jié)算職能及對籌融資的影響，就無法結(jié)合企業(yè)的實際情況的選擇恰當?shù)墓芾砟Ｊ剑绻x擇的模式和方法不能圍繞集團總體目標及階段性目標服務(wù)，則失去了輔助最終目標實現(xiàn)的功能，無法在集團內(nèi)部達到資源的優(yōu)化配置，從而無法降低集團外部融資總額，喪失了優(yōu)化融資成本的機會，更無法彰顯集團財務(wù)管理的核心價值，無法實現(xiàn)以內(nèi)部為依托促進財務(wù)管理助力經(jīng)營管理，也無法為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)插上騰飛的翅膀。

2.3 企業(yè)集團資金集中管理的制度不健全

不注重資金管理法規(guī)的收集和管理制度的建立，沒有建立起依靠制度進行資金管理的觀念。要么建立的制度內(nèi)容泛泛，沒有針對性，要么制度涵蓋的內(nèi)容不完整，對成員企業(yè)資金審批授權(quán)權(quán)限、審批程序、銀行賬戶開立的規(guī)定、資金投出及債權(quán)債務(wù)管理等涉及資金流動的內(nèi)容設(shè)置不全，導致成員企業(yè)資金管理沒有規(guī)定可依，只能依靠個別人員憑經(jīng)驗進行管理，存在的問題不及時完善補充制度，更無從考核，容易導致籌資決策不當，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理，可能導致籌資成本過高，資金使用效益低下，資金配置及調(diào)度不合理及造成資金冗余，對科學管理和規(guī)劃資金的重視程度不高，造成資金管理效率低下。

2.4 集團財務(wù)監(jiān)督缺乏力度

集團總部對子公司、控股公司在財務(wù)監(jiān)管上不能做到定期監(jiān)督和實時監(jiān)督，集團內(nèi)部監(jiān)督不夠系統(tǒng)和完善，有時僅依靠內(nèi)部審計人員的頻次極少的內(nèi)部審計，且監(jiān)督在內(nèi)容上存在偏頗不夠全面，監(jiān)督方法及手段較為落后，不同區(qū)域還只限于財務(wù)和審計人員事后直接前往進行賬務(wù)檢查及審計，沒有做到和互聯(lián)網(wǎng)和信息化管理相結(jié)合的實時監(jiān)控，制度約束力和監(jiān)督力嚴重缺失。加之內(nèi)部財務(wù)和審計人員檢查及審計覆蓋面的廣度和深度不夠，導致資金的監(jiān)督和審計工作結(jié)果指導性較差，失去了指導和評價的意義，工作質(zhì)量亟待提高。

3 企業(yè)集團資金集中管理的改進對策

3.1 建立正確的資金管理理念

集團公司高層管理人員、財務(wù)管理部門和內(nèi)部審計人員要不斷更新財務(wù)管理理念，在集團成立和成長的過程中樹立資金集中管理觀念，搭建資金高效運作的構(gòu)架和模式，確定資金集中管理的目標，提出切合實際的措施，為企業(yè)集團的資金集中管理指明方向，結(jié)合系統(tǒng)的體系管理和信息化管理工作從側(cè)面提供組織保障和支持，使過程的管理更高效，控制的結(jié)果更明確。同時在制定和建立資金集中管理的過程中和各個成員單位做好充分的交流和溝通，達成共識，保持集團內(nèi)部融資和外部融資的良性互動，提高對資金集中管理帶來的優(yōu)勢和價值創(chuàng)造能力的共同認識，形成上下共同努力的良好局面，為資金集中管理創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。

3.2 深入研究資金集中管理模式，選擇適合公司的管理方式

普遍的集團資金集中管理模式有統(tǒng)收統(tǒng)支、定額備用金撥付模式、結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式四種。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式下集團下屬成員企業(yè)的所有資金收支都集中在集團總部的財務(wù)部門，成員單位不對外設(shè)立賬號，所有現(xiàn)金支出都通過集團財務(wù)部門進行，現(xiàn)金收支的審批權(quán)限高度集中在集團層面，利于集團提高資金周轉(zhuǎn)速度，減少資金在各成員單位的沉淀，使資金使用成本下降，但成員企業(yè)主動管理和使用資金的積極性會受到影響，也會使成員企業(yè)經(jīng)營的靈活性受到一定的限制。

定額備用金撥付模式是集團財務(wù)部門根據(jù)下屬成員單位的情況核定一段期間的費用額度撥給其使用的一定數(shù)額的現(xiàn)金，下屬成員單位定期整理相關(guān)業(yè)務(wù)憑據(jù)定期到集團財務(wù)部門核銷并補足核定的備用金額度。

結(jié)算中心是由集團總部設(shè)立的資金結(jié)算管理機構(gòu)，負責辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和經(jīng)營業(yè)務(wù)的結(jié)算。內(nèi)部銀行是將金融機構(gòu)的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而設(shè)立的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)，主要負責集團內(nèi)部日常經(jīng)營業(yè)務(wù)的結(jié)算和資金調(diào)配規(guī)劃。

財務(wù)公司模式是企業(yè)集團內(nèi)部經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，其經(jīng)營范圍除經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)算、貸款等傳統(tǒng)銀行結(jié)算業(yè)務(wù)外，還可開展一些經(jīng)允許的其他投資咨詢等其他業(yè)務(wù)。

上述前三種模式基本屬于企業(yè)內(nèi)部組織，設(shè)立的企業(yè)自主性較高，而財務(wù)公司的設(shè)立條件要求較高，企業(yè)集團必須達到一定的規(guī)模和相應(yīng)的條件經(jīng)過銀保監(jiān)會的批準才能設(shè)立，屬于非銀行的金融機構(gòu)。財務(wù)公司除了具備結(jié)算中心的賬戶管理、結(jié)算職能、協(xié)調(diào)資金、籌集資金的指能外，還能夠向集團內(nèi)部的各成員單位吸收存款、發(fā)放貸款，辦理票據(jù)承兌和貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，類似于商業(yè)銀行，同時可以進行投融資，投資有價證券、發(fā)行債券等。

上述四種集團資金集中管理模式都有利于加強資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金管理的效益。企業(yè)集團可以根據(jù)自身狀況和條件選擇適合自己的資金集中管理模式，以達到發(fā)揮最佳效果的目的。

3.3 建立健全資金集中管理制度

任何機制的有效運行都必須有嚴密周全的管理制度，資金的管理也不例外，制度要從選擇資金管理的模式、選擇資金管理的具體操作方法、資金管理崗位的設(shè)置和人員素質(zhì)要求、資金集中管理的授權(quán)審批制度、審批程序、資金管理的范圍、相關(guān)不相容崗位的分離、資金的風險管控等一系列環(huán)節(jié)進行管理內(nèi)容的明確，資金管理控制和會計信息系統(tǒng)控制相結(jié)合，分析資金活動中籌資、投資及資金運營環(huán)節(jié)的主要風險和關(guān)鍵控制點及控制措施，包括管理制度的激勵與考核辦法等一系列內(nèi)容形成一整套健全的資金管理體系。為企業(yè)集團和成員單位在日常資金管理和運行上明確要求和目標，規(guī)范行為，建立清晰的運行規(guī)則和控制措施，定期按要求檢查資金管理的執(zhí)行情況，定期進行考核獎懲。

3.4 完善財務(wù)監(jiān)督體系的建立和實施

合理設(shè)置資金管理崗位，明確職責，根據(jù)資金管理制度的要求內(nèi)容實行切實有效的財務(wù)管理和監(jiān)督，同時制定和健全財務(wù)監(jiān)督制度，對資金運作的各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點和控制措施進行重點檢查和監(jiān)督，制定日常監(jiān)督檢查內(nèi)容和重點專項監(jiān)督檢查內(nèi)容，重點防范資金在各個環(huán)節(jié)使用上存在的風險。內(nèi)部，從企業(yè)集團財務(wù)管理崗位設(shè)置，經(jīng)辦業(yè)務(wù)控制環(huán)節(jié)的制衡，經(jīng)辦業(yè)務(wù)審批權(quán)限及程序進行相互控制和制衡等一系列方面進行監(jiān)督檢查其在過程中執(zhí)行的合規(guī)性和合理性，定期進行通報檢查結(jié)果，提出改進指導意見和要求，定期檢查完善整改的進度，完成閉環(huán)管理。建立集團內(nèi)部的基于財務(wù)會計管理信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的資金管理信息平臺，做到在財務(wù)會計管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上對成員單位的賬務(wù)管理情況、資金管理情況進行實時的管控。同時企業(yè)集團內(nèi)部審計機構(gòu)定期對成員單位的經(jīng)營績效、資金管理的情況等進行監(jiān)督審計，相應(yīng)的信息在管理層、財務(wù)部門及審計部門進行定期披露。

外部，定期聘請中介機構(gòu)或咨詢管理公司對公司財務(wù)管理體系、財務(wù)監(jiān)督體系和內(nèi)部審計管理體系進行診斷和評價，對其管理制度體系的設(shè)計和運行情況進行評價和指導，及時對企業(yè)集團的資金管控運行效果進行檢查和修正，以保證企業(yè)的資金管理體系和財務(wù)監(jiān)督體系的正常有效運行，保證資金集中管理總目標的順利實現(xiàn)。