孫 麗

中國石油遼寧大連油氣零售分公司 遼寧 大連 116021

加油站現(xiàn)在是我們生活中極其重要的常見設(shè)施,它的分布廣且分散,城市覆蓋密,為有車一族提供了較大的生活便利。為了提供更好地服務(wù),加油站對員工進(jìn)行工作績效考核,以此來提升員工的工作效率和工作質(zhì)量。在完善員工績效考核體系的過程中,必須全面了解加油站員工在工作中存在的問題和工作情況,并結(jié)合當(dāng)前企業(yè)的市場發(fā)展需求,對員工進(jìn)行科學(xué)合理的績效考核。

一、加油站員工績效考核的現(xiàn)狀

“加油站一般由油站經(jīng)理、值班經(jīng)理和加油員工組成,員工人數(shù)不多較方便管理”。但員工的穩(wěn)定性較差,員工的工作能力和素質(zhì)普遍較低,并不能勝任當(dāng)前的加油卡銷售、互聯(lián)網(wǎng)平臺銷售和非油品等方面的銷售工作,而人員流動性大對績效工作的開展也極為不利。因此,在完善加油站績效考核體系時(shí)必須結(jié)合員工的工作情況進(jìn)行相應(yīng)的考核制度制定。

(一)績效考核標(biāo)準(zhǔn)。加油站的主要業(yè)務(wù)是成品油銷售,同時(shí)也會銷售汽車周邊產(chǎn)品。加油站的主要盈利也取決于成品油銷售量,所以加油站的員工考核標(biāo)準(zhǔn)需要充分考慮員工的加油量,針對員工加油量超出完成的部分進(jìn)行獎勵,同樣的對于未完成的部分進(jìn)行處罰；另外,依據(jù)加油站的星級對員工制定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn),并在績效考核中將員工的部分工資納入考核范圍,激勵員工積極工作[1]。

(二)績效考核方式。加油站的績效考核方式主要為定量考核,依據(jù)員工的加油量、加油次數(shù)、工作時(shí)間、加班、服務(wù)情況、非油品銷售等進(jìn)行計(jì)分考核,以一個月為考核期限,月月進(jìn)行考核。并在季度、年度進(jìn)行工作情況統(tǒng)計(jì),以加油量為準(zhǔn)進(jìn)行績效考核。在工作中進(jìn)行員工之間的競賽評比,優(yōu)勝者進(jìn)行鼓勵。

(三)績效考核結(jié)果。目前大部分加油站都是以季度或者年度為考核周期對員工進(jìn)行進(jìn)行績效考核,依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的績效兌現(xiàn)。將員工在三個月或者半年的時(shí)間周期內(nèi)工作完成情況進(jìn)行評比,對優(yōu)秀員工進(jìn)行相應(yīng)的獎勵,沒有完成績效考核的進(jìn)行相應(yīng)的處罰。

二、加油站員工績效考核中的存在的問題

(一)忽略員工工作培訓(xùn),考核指標(biāo)缺乏人性化。加油站的員工工作內(nèi)容主要是加油,崗前培訓(xùn)也只是對加油操作進(jìn)行學(xué)習(xí),但針對員工的專項(xiàng)工作技能、業(yè)務(wù)銷售技能等都沒有進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn),員工的業(yè)務(wù)水平得不到指導(dǎo),其工作目標(biāo)完成情況就受到影響。尤其在工作績效考核中,加油站的考核指標(biāo)是由企業(yè)設(shè)置的,員工并沒有直接參與,在考核中企業(yè)只看重員工的工作完成情況,忽略員工在工作中的具體表現(xiàn)。

(二)員工缺乏專業(yè)的銷售指導(dǎo),工作目標(biāo)不明確。加油站的員工文化程度普遍較低,在汽油銷售中的工作能力也不高,而站內(nèi)也沒對員工進(jìn)行系統(tǒng)的銷售指導(dǎo)。另外,現(xiàn)在信息技術(shù)的應(yīng)用較廣泛,營銷方式也層出不窮,加油站也在運(yùn)用會員加油卡、微信營銷等方式進(jìn)行銷售,而員工對這些營銷理念的掌握不全面,并不能有效運(yùn)用這些營銷方式提高其績效水平。另外,員工對企業(yè)的績效考核結(jié)果并不完全清楚,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也沒有及時(shí)與員工交流考核結(jié)果,造成員工沒有確定工作績效考核目標(biāo)的意識,也就致使在日常工作中員工缺乏工作活力。

(三)績效考核獎勵不明確。加油站的績效獎勵是如何分配的,員工并不清楚,對整個獎勵流程也知之甚少。這就造成員工在工作中的積極性降低,績效考核體系也并沒有起到激勵員工積極工作的作用。

三、完善員工績效考核體系的措施

(一)提升員工業(yè)務(wù)水平,科學(xué)制定考核標(biāo)準(zhǔn)。加油站對員工進(jìn)行專業(yè)的工作指導(dǎo),確保員工對銷售方案、方式、操作流程都清晰掌握,并進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用培訓(xùn),使員工在工作中有效提升工作績效和工作積極性。另外,加油站在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí),要綜合考慮員工的工作情況,在計(jì)分考核方式中,針對員工績效分?jǐn)?shù)為90分以上的予以最高獎勵,表明員工的工作能力強(qiáng),主動工作意識較高；80-90分之間的員工數(shù)量較多,員工工作的完成情況較好,與同事關(guān)系也良好；60-80分之間的員工其工作能力有待提高,企業(yè)要加強(qiáng)對這部分員工的培訓(xùn)；60 分以下的員工工作完成情況較差,企業(yè)對其進(jìn)行相應(yīng)的處罰,工作表現(xiàn)一直沒有改變的不再錄用。

(二)選擇合理的績效考核方式。當(dāng)前加油站的考核方式較多,加油站要依據(jù)站內(nèi)工作內(nèi)容和員工的工作情況,選擇最合理的績效考核方式。一般都會以加油站的考核目標(biāo)為導(dǎo)向,“以KPI績效考核為主,并以員工個人工作目標(biāo)、OEC績效考核辦法為輔”,作為員工的績效考核方式。通過KPI績效考核辦法的月度考核和OEC 績效考核辦法的定期工作評估,并結(jié)合加油站的工作情況進(jìn)行員工優(yōu)化分配,有效提升站內(nèi)工作效率[2]。

(三)績效考核結(jié)果和績效獎勵的合理運(yùn)用。加油站的績效考核結(jié)果對員工的告之情況并不清晰,必須避免這種現(xiàn)象。管理者針對員工的績效考核結(jié)果和員工日常工作表現(xiàn)進(jìn)行深入分析,然后將績效考核結(jié)果告之員工,并與員工深入溝通,傾聽員工的工作意見,最終結(jié)合整個考核過程制定員工的未來工作目標(biāo),引導(dǎo)員工積極主動的完成工作任務(wù)。同時(shí),依據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行員工的相應(yīng)績效獎勵分配,真正落實(shí)員工績效高獎勵高的績效考核工作目的。另外,績效考核結(jié)果除了作為員工獎勵的依據(jù)外,還可以作為員工晉位升級、處罰的參考[3]。由此看出,績效考核結(jié)果的透明化,科學(xué)合理的施行薪酬獎金的公平分配,將有效調(diào)動員工工作的積極主動性,并實(shí)現(xiàn)員工工作效率的提升。

結(jié)束語

綜上所述,我國當(dāng)前加油站的績效考核體系還存在諸多問題,但管理者已經(jīng)意識到員工績效考核體系對工作效率的重要作用,并積極針對存在的問題進(jìn)行合理的解決。針對員工的實(shí)際工作情況、工作能力,以及加油站的地理環(huán)境,因地制宜,制定一套符合本站的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn),并選擇合理的考核方式,針對考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)分析。同時(shí)為員工創(chuàng)造一個清晰透明的績效考核環(huán)境,增加員工參與績效考核的積極性,有效提升員工的工作效率,最終促使加油站的經(jīng)濟(jì)效益得到大幅提升。