趙偉曉 新疆滇紅國(guó)際股份有限公司

引言：在各級(jí)國(guó)資委不斷增大國(guó)有企業(yè)集團(tuán)重組力度的情況下，為降低集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用，開(kāi)始推行資金集中管理制度。對(duì)于集團(tuán)來(lái)講，資金管理具有一定復(fù)雜性，但同時(shí)也是直接關(guān)系企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益獲取的重要因素。采取集中管理方式，有助于集團(tuán)資金的科學(xué)利用，因此能夠滿足集團(tuán)的建設(shè)發(fā)展要求。

一、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理意義

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)大多需要進(jìn)行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，受地區(qū)因素影響，部分下屬企業(yè)資金匱乏，部分下屬企業(yè)則擁有較多資金盈余。在母公司對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行合并時(shí)，則會(huì)出現(xiàn)貸款和存款雙高情況，使得企業(yè)在支付較高財(cái)務(wù)費(fèi)用的同時(shí)，造成大量資金冗余，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益不佳。面對(duì)這一情況，對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理，可以實(shí)現(xiàn)資金優(yōu)化配置，利用內(nèi)部結(jié)余資金滿足下屬企業(yè)資金需求，促使企業(yè)外部融資得到減少，在降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的同時(shí)，創(chuàng)造更高業(yè)績(jī)。例如，對(duì)于資產(chǎn)總額達(dá)到1000億元的集團(tuán)來(lái)講，在貨幣資金占資產(chǎn)總額10%的情況下，實(shí)施資金集中管理能夠獲得100億元貨幣資金。利用其中50%作為日常流動(dòng)資金，用剩余50%償還企業(yè)債務(wù)，在負(fù)債利率達(dá)到5%的情況下，每年約能節(jié)省100×50%×5%的財(cái)務(wù)費(fèi)用，總計(jì)2.5億元[1]。采用資金集中管理模式，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)需要實(shí)施全面預(yù)算管理，對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用支出進(jìn)行限額控制和跟蹤管理，減少無(wú)具體支出事項(xiàng)的費(fèi)用產(chǎn)生，因此能夠使企業(yè)資金得到全面監(jiān)管，降低集團(tuán)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)支付金額較大的下屬企業(yè)，通過(guò)重點(diǎn)監(jiān)管能夠發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，保證集團(tuán)資金得到有效管控。憑借資金優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)也可以加強(qiáng)與銀行的協(xié)調(diào)，使自身授信規(guī)模得到擴(kuò)大，在獲得更多融資的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)資金的高效分撥，為集團(tuán)資金鏈安全提供保障，因此能夠?yàn)榧瘓F(tuán)的可持續(xù)發(fā)展提供支持。

二、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式分析

（一）傳統(tǒng)管理模式

在資金集中管理上，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)主要采用建立資金管理中心或建立財(cái)務(wù)公司模式。建立資金管理中心，集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立管理機(jī)構(gòu)，為下屬企業(yè)開(kāi)設(shè)賬戶存儲(chǔ)閑置資金，負(fù)責(zé)提供內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)，并統(tǒng)一安排資金預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)防控等工作，確保下屬企業(yè)能夠從中獲得較高資金回報(bào)。按照集團(tuán)要求，下屬企業(yè)需要完成非批準(zhǔn)賬戶的清理，將信貸資源統(tǒng)一提供給集團(tuán)公司，確保資金借貸得到統(tǒng)籌管理。但采取該模式，在管理機(jī)構(gòu)專業(yè)性不強(qiáng)的情況下，未能建立完善預(yù)算管理體系，需要在下屬企業(yè)有需求時(shí)才能提出資金劃撥申請(qǐng)，造成資金難以得到有效調(diào)配。在國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑無(wú)法滿足集團(tuán)資本運(yùn)作需求的情況下，將采取財(cái)務(wù)公司模式，能夠通過(guò)新設(shè)、兼并、借殼等形式設(shè)立擁有獨(dú)立法人的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)資金集中管理?，F(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)批準(zhǔn)成立的財(cái)務(wù)公司已經(jīng)超出了150家，多由央企和國(guó)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)起，屬于非金融機(jī)構(gòu)，能夠?qū)瘓F(tuán)下屬企業(yè)的妥投投資、融資租金等業(yè)務(wù)進(jìn)行辦理，幫助下屬企業(yè)進(jìn)行同業(yè)拆借和實(shí)現(xiàn)交易款項(xiàng)收付，并提供內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等業(yè)務(wù)。而實(shí)際采取該模式，財(cái)務(wù)公司成立需要經(jīng)過(guò)銀監(jiān)會(huì)嚴(yán)格監(jiān)管，財(cái)務(wù)管理費(fèi)用較高，將對(duì)集團(tuán)資金管理效益產(chǎn)生影響。

（二）“現(xiàn)金池”模式

在國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理上，近年來(lái)“現(xiàn)金池”模式逐步得到了運(yùn)用。在該模式下，集團(tuán)和成員單位將與銀行建立合作，依托銀企互聯(lián)互通平臺(tái)進(jìn)行資金集中運(yùn)作和管理。采取該模式，需要按照統(tǒng)一要求完成集團(tuán)下屬企業(yè)資金賬戶分門(mén)別類設(shè)置，建立資金支出類、資金收入類、收支統(tǒng)一類這三種類型的賬戶。在集團(tuán)公司與下屬企業(yè)之間，需要完成總賬戶類型、關(guān)聯(lián)賬戶和虛擬賬戶的設(shè)計(jì)，利用總賬戶進(jìn)行各下屬企業(yè)關(guān)聯(lián)賬戶余額的集中管理，匯聚得到集團(tuán)“現(xiàn)金池”。在下屬企業(yè)需要使用資金時(shí)，需要向集團(tuán)公司提出申請(qǐng)，經(jīng)由集團(tuán)報(bào)批后進(jìn)行“現(xiàn)金池”中資金透支。由于“現(xiàn)金池”中資金為集團(tuán)與銀行業(yè)務(wù)關(guān)系的信用擔(dān)保，因此需要由銀行根據(jù)相關(guān)協(xié)議進(jìn)行各企業(yè)每日可透支數(shù)額限制。一旦下屬企業(yè)單位賬戶余額不足，需要進(jìn)行支付透支，還要由集團(tuán)與銀行采取日結(jié)算方式清算資金余額，按照約定授信融資不足透支金額。借助協(xié)議對(duì)“現(xiàn)金池”中現(xiàn)金和透支額進(jìn)行相互抵消，能夠使集團(tuán)資金得到盤(pán)活，在擴(kuò)大集團(tuán)對(duì)外融資規(guī)模的同時(shí)，使集團(tuán)財(cái)務(wù)成本得到降低。

“現(xiàn)金池”模式的應(yīng)用，能夠使國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理取得理想效果。某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)是通過(guò)整合重組7家國(guó)有企業(yè)成立的，集團(tuán)總資產(chǎn)992億元，下屬全資及控股公司近100個(gè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為城市建設(shè)和旅游，包含建筑產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)板塊，需要實(shí)現(xiàn)資金優(yōu)化配置。通過(guò)與銀行達(dá)成協(xié)議，集團(tuán)采用“現(xiàn)金池”模式進(jìn)行資金集中管理，與銀行約定每日17點(diǎn)將下屬企業(yè)主賬戶余額超10萬(wàn)元的部分自動(dòng)歸集到集團(tuán)“現(xiàn)金池”，并根據(jù)下屬企業(yè)月度資金計(jì)劃、周滾動(dòng)資金計(jì)劃和年度資金預(yù)算實(shí)現(xiàn)資金分配，采取上存、下借方式將下屬企業(yè)資金存于虛擬賬戶中進(jìn)行利息的計(jì)算。經(jīng)過(guò)為期一年的運(yùn)營(yíng)發(fā)現(xiàn)，采取該種資金集中管理模式使得集團(tuán)資產(chǎn)構(gòu)成得到了優(yōu)化，增強(qiáng)了集團(tuán)的償債能力和融資能力，能夠使下屬企業(yè)資金短缺問(wèn)題及時(shí)得到解決，并實(shí)現(xiàn)閑散資金歸集，成功為企業(yè)節(jié)省了約3億元的財(cái)務(wù)費(fèi)用。在對(duì)資金進(jìn)行隱形集合管理的情況下，能夠保證集團(tuán)資金及時(shí)、高效周轉(zhuǎn)，促使下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本得到了降低。而利用統(tǒng)一賬戶進(jìn)行資金撥付，促使集團(tuán)擁有了與銀行議價(jià)的能力，同時(shí)每筆資金運(yùn)作都可以進(jìn)行相關(guān)協(xié)議、回單的查明，為集團(tuán)在客戶群中可靠財(cái)務(wù)形象的樹(shù)立奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)[2]。盡管“現(xiàn)金池”模式的應(yīng)用有諸多優(yōu)勢(shì)，但實(shí)際資金運(yùn)行時(shí)依然受到了集團(tuán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜因素的影響，造成資金歸集缺乏有力監(jiān)管，下屬企業(yè)會(huì)出現(xiàn)私開(kāi)小金庫(kù)的情況。而下屬企業(yè)過(guò)多，造成資金結(jié)算業(yè)務(wù)量過(guò)大，影響了資金結(jié)算效率。

三、提高國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有效性的措施

（一）實(shí)現(xiàn)科學(xué)集權(quán)與分權(quán)

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施資金集中管理時(shí)，可以結(jié)合集團(tuán)實(shí)際運(yùn)營(yíng)需求選取相應(yīng)管理模式。但想要保證管理工作的有效性，還應(yīng)實(shí)現(xiàn)科學(xué)集權(quán)和分權(quán)。針對(duì)初創(chuàng)期的集團(tuán)，由于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，市場(chǎng)影響力不高，面臨復(fù)雜的融資環(huán)境容易出現(xiàn)投資選擇失誤，因此還應(yīng)實(shí)現(xiàn)高度集權(quán)，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢(shì)得到發(fā)揮。為此，需要實(shí)現(xiàn)資金集中統(tǒng)一，將下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理納入到集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)中，加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)防范。對(duì)于處于成熟期或發(fā)展期的集團(tuán)，需要把握發(fā)展機(jī)遇，做好新項(xiàng)目投資選擇。而隨著利潤(rùn)的增長(zhǎng)，應(yīng)收賬款將占據(jù)大量資金，為保證集團(tuán)發(fā)展對(duì)資金需求得到滿足，需要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行適當(dāng)分權(quán)，同時(shí)限制企業(yè)資金調(diào)配權(quán)利，在調(diào)動(dòng)企業(yè)運(yùn)行管理積極性的同時(shí)，促使資金集中管理效益得到提高。

（二）加強(qiáng)資金的優(yōu)化配置

實(shí)施資金集中管理，需要確保資金得到優(yōu)化配置，所以需要圍繞集團(tuán)資金鏈條完成規(guī)范系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)防范體系的建立，推動(dòng)決策層授權(quán)配套制度改革，經(jīng)過(guò)集團(tuán)專業(yè)機(jī)構(gòu)的測(cè)算完成整體資金規(guī)模估算，確保集團(tuán)資金動(dòng)向能夠得到有效把握，為資金統(tǒng)籌管理奠定基礎(chǔ)。為保證集團(tuán)內(nèi)外資金鏈暢通，需要從事前、事中和事后著手加強(qiáng)集團(tuán)應(yīng)收賬款管理[3]。在事前階段，需要完成有效信用機(jī)制建立，在集團(tuán)內(nèi)部對(duì)信用評(píng)級(jí)信息進(jìn)行共享。事中階段，應(yīng)按內(nèi)控規(guī)則進(jìn)行賒銷業(yè)務(wù)審查，使回款、賒銷與業(yè)績(jī)掛鉤。在事后階段，需要加強(qiáng)收款內(nèi)部審計(jì)管理，針對(duì)壞賬提出有效催收措施。通過(guò)全面防范，能夠避免集團(tuán)內(nèi)部資金緊張，達(dá)到實(shí)現(xiàn)資金高效調(diào)配的目標(biāo)。

（三）強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督與跟蹤

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理上，需要利用統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算方法完成各成員財(cái)務(wù)賬務(wù)處理，規(guī)范開(kāi)展會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，使內(nèi)部會(huì)計(jì)信息真實(shí)性、完整性得到保證。為此，需要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金監(jiān)督與跟蹤，能夠通過(guò)預(yù)算控制、核算分析和考核監(jiān)督全面掌握下屬企業(yè)資金運(yùn)作情況，結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求等實(shí)現(xiàn)資金管理，保證企業(yè)利益與集團(tuán)利益一致。通過(guò)動(dòng)態(tài)控制和有效監(jiān)管，能夠使集團(tuán)資金管控力度得到加強(qiáng)，保證集團(tuán)資金使用的規(guī)范性和安全性，因此能夠使集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，達(dá)到降低成本和盤(pán)活資金的目標(biāo)。

結(jié)論：綜上所述，在實(shí)施資金集中管理時(shí)，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)可以選擇適合的管理模式。相比較而言，“現(xiàn)金池”模式具有一定優(yōu)勢(shì)，為保證資金集中管理的有效性，在模式實(shí)施期間還應(yīng)實(shí)現(xiàn)科學(xué)集權(quán)和分權(quán)，確保資金得到優(yōu)化配置，并通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督和跟蹤保證管理效果，從而為集團(tuán)發(fā)展提供可靠資金鏈。