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        產(chǎn)品快速迭代形勢下的供應(yīng)鏈管理提升探討

        2019-07-09 23:33:04張麗娜
        時(shí)代汽車 2019年6期

        張麗娜

        摘 要:2015年以來,汽車行業(yè)面臨產(chǎn)品生命周期縮短,供需不平衡,新造車勢力加入,競爭格局改變等的挑戰(zhàn),同時(shí)客戶更加個(gè)性化和多樣化的需求,不斷驅(qū)使汽車廠家推陳出新,提供更多的消費(fèi)選項(xiàng),產(chǎn)品迭代的頻次增加,時(shí)間縮短,對汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理帶來諸多問題,需要汽車企業(yè)通過供應(yīng)商協(xié)同、平臺化、產(chǎn)品生命周期等多個(gè)方面管理的提升,改進(jìn)供應(yīng)鏈的績效表現(xiàn)。

        關(guān)鍵詞:產(chǎn)品迭代;供應(yīng)鏈;庫存控制;周期管理

        1 引言

        眾所周知,汽車行業(yè)供應(yīng)鏈一直是被供應(yīng)鏈同行所公認(rèn)的最復(fù)雜、最專業(yè)的領(lǐng)地。其管理目標(biāo)是在滿足客戶需求前提下,對整個(gè)供應(yīng)鏈(從供貨商,制造商,分銷商到消費(fèi)者)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合管理,例如從采購、產(chǎn)品管理、生產(chǎn)、配送、營銷到消費(fèi)者的整個(gè)供應(yīng)鏈的貨物流、信息流和資金流,把物流與庫存成本降到最小。正是因?yàn)槠囆袠I(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)眾多,與快速產(chǎn)品迭代需求的矛盾日漸凸顯,導(dǎo)致老產(chǎn)品零部件物料積壓和新產(chǎn)品缺料斷貨并存,既影響供應(yīng)鏈整體運(yùn)作成本,同時(shí)也會(huì)影響新產(chǎn)品上市推廣替代老款產(chǎn)品的節(jié)奏,本文將從實(shí)踐的角度探討,如何改進(jìn)供應(yīng)鏈管理以適應(yīng)產(chǎn)品快速迭代的需求。

        2 關(guān)于產(chǎn)品迭代定義及特點(diǎn)

        2.1 何為迭代?

        迭代的含義是快速發(fā)布產(chǎn)品,根據(jù)用戶反饋和數(shù)據(jù),不斷改進(jìn)調(diào)整并探索出用戶核心訴求,找到核心競爭力。不管是硬件還是軟件,更新迭代的目的是為了讓人們獲得更好的產(chǎn)品體驗(yàn),準(zhǔn)確的說是不斷的打破現(xiàn)有的科技界限和發(fā)現(xiàn)這個(gè)界限的問題并不斷修復(fù)它,本質(zhì)上是一個(gè)不斷服務(wù)好用戶,占領(lǐng)用戶心智的過程。

        2.2 迭代有哪些特點(diǎn)?

        由于迭代是以用戶的需求為中心的,整個(gè)迭代是一個(gè)開放式的持續(xù)的過程,所以首先迭代的方向性是不明確的,同時(shí)由于新媒介預(yù)熱和汽車廠家體驗(yàn)式營銷的推波助瀾,新產(chǎn)品一旦投產(chǎn),會(huì)快速爬坡至波峰,但在目前的競爭態(tài)勢下,新產(chǎn)品效應(yīng)的持久性不高,所以迭代同時(shí)也具有周期短的特征??焖賱?chuàng)新及互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的產(chǎn)生了迭代思維下的精益生產(chǎn)和敏捷的開發(fā),更加貼近市場發(fā)展的規(guī)律。

        2.3 是什么因素在驅(qū)動(dòng)汽車產(chǎn)品迭代的發(fā)生?

        ①材料的變化,比如說有特種鋼、高強(qiáng)度鋼,碳纖維等新材料;②大眾審美的變化;③成本,如何降成本提高競爭力也是迭代的推動(dòng)力量;④國家法規(guī),特別是環(huán)保和安全法規(guī),比如國五切換國六;⑤新技術(shù)的應(yīng)用,如新電池技術(shù)、網(wǎng)聯(lián)技術(shù)和無人駕駛技術(shù)等等。

        3 快速迭代如何影響供應(yīng)鏈?

        3.1 汽車行業(yè)的生產(chǎn)組織方式

        目前大多數(shù)汽車企業(yè)的生產(chǎn)組織方式是MTS:(Make to stock,面向庫存生產(chǎn)),這種生產(chǎn)組織方式基于各個(gè)環(huán)節(jié)都存在一定量的安全庫存,庫存水平相較于其它生產(chǎn)組織方式是最高的,但其對于客戶需求的響應(yīng)周期是最短的,見表1。

        3.2牛鞭效應(yīng)

        牛鞭效應(yīng)是指在一條供應(yīng)鏈中,消費(fèi)市場需求的微小變化被一級級放大到制造商、一級供應(yīng)商、次級供應(yīng)商等的現(xiàn)象,越是處于供應(yīng)鏈的后端,需求變化幅度越大。需求變化轉(zhuǎn)化為庫存水平,相應(yīng)地,庫存變化成類似的模式。從變化曲線的形狀來看,像揮舞的牛鞭,手腕輕輕一抖,鞭梢便會(huì)大幅度抖動(dòng),“牛鞭效應(yīng)”名稱由此而來[1]。

        牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致對市場變化的過激反應(yīng)。當(dāng)市場需求增加時(shí),整個(gè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)能增加幅度超過市場需求增加幅度,超出部分則以庫存形式積壓在供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)。一旦需求放緩或負(fù)增長,大量資金和產(chǎn)品將以庫存形式積壓,影響供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作,尤其是處于供應(yīng)鏈末端的小企業(yè)。特別是當(dāng)產(chǎn)品需要迭代時(shí),風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)是巨大的,因?yàn)橐坏┍坏a(chǎn)品的需求較預(yù)測降低,則積壓的庫存將會(huì)成為無效庫存,帶來供應(yīng)鏈成本損失。

        3.3全球化采購

        目前絕大多數(shù)汽車企業(yè)的供應(yīng)鏈都涉及全球化采購的物料,供應(yīng)商無論是大企業(yè)還是小企業(yè),他們的原材料、半成品等都有可能來自全球的不同國家或地區(qū),選擇全球化采購有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成本的原因,也有受技術(shù)水平、知識產(chǎn)權(quán)和地方保護(hù)主義的限制。

        在全球化采購中,由于物料訂單的提前期很長,因此變動(dòng)的靈活性更小,訂單提前期長的原因有以下幾點(diǎn),通信延遲、資金延遲、特殊的包裝要求和海運(yùn)安排,上面所有因素都導(dǎo)致國際物流運(yùn)作比國內(nèi)運(yùn)作的周期要長、穩(wěn)定性和靈活性要低。運(yùn)作周期很長也會(huì)引起很高的資金投入,因?yàn)槿魏螘r(shí)點(diǎn)在運(yùn)輸途中都有大量庫存,如果產(chǎn)品面臨迭代,老產(chǎn)品的市場需求預(yù)測在長周期內(nèi)的波動(dòng)浮動(dòng)難以控制,那么這些庫存就有可能積壓報(bào)廢。[3]

        3.4 個(gè)性化、定制化、選擇多樣性

        隨著80后,90后逐漸成為市場消費(fèi)主力,模仿型消費(fèi)基本結(jié)束,多元化、個(gè)性化消費(fèi)需求漸漸成為發(fā)展主流。當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)鏈上的消費(fèi)者、生產(chǎn)者和市場的關(guān)系正在重構(gòu),消費(fèi)者占主導(dǎo)地位的特點(diǎn)日趨明確。汽車企業(yè)只有順應(yīng)消費(fèi)變革趨勢,抓住消費(fèi)者的核心需求,不斷提升消費(fèi)者的體驗(yàn)感受,才能抓住消費(fèi)者。所以各汽車廠家不斷的擴(kuò)展自己的配置表,生成更多的選配組合,給消費(fèi)者更大的選裝空間,而多配置多選擇必然帶來供應(yīng)鏈的高度復(fù)雜,會(huì)導(dǎo)致總體執(zhí)行更不可靠,供應(yīng)商就得考慮更大的安全庫存系數(shù),結(jié)果就是庫存膨脹,更加彰顯供應(yīng)鏈的產(chǎn)能瓶頸,從而導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈過激反應(yīng),系統(tǒng)增加庫存。

        4 如何應(yīng)對快速迭代對供應(yīng)鏈的影響?

        4.1 采用先行指標(biāo)預(yù)測產(chǎn)品迭代期間需求

        產(chǎn)品是否需要迭代,是與新款并存還是被新款所取代,迭代期間的需求預(yù)測是否合理,汽車企業(yè)往往都是將產(chǎn)品投放市場之后才能確定相應(yīng)的策略,但對于供應(yīng)鏈管理而言,越晚決策就意味著越多的庫存,且由于產(chǎn)品迭代不可逆,這些庫存也終將成為供應(yīng)鏈的成本損失。

        供應(yīng)鏈的從業(yè)者除了關(guān)注迭代期間產(chǎn)品的市場需求預(yù)測,也要聯(lián)合市場營銷區(qū)域關(guān)注一些會(huì)影響需求波動(dòng)的先行指標(biāo),如庫存天數(shù)變化、線索量變化趨勢、搜索指數(shù)變化趨勢、促銷效果分析、集客量變化等等,從這些數(shù)據(jù)的變化來判斷一個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品力的下降程度,從而先一步制定產(chǎn)品的迭代策略,給供應(yīng)鏈相應(yīng)的緩沖時(shí)間。[2]

        4.2 產(chǎn)品全生命周期管理

        產(chǎn)品的產(chǎn)品力與市場競爭力與產(chǎn)品所處的生命周期階段相關(guān),主機(jī)廠應(yīng)建立相應(yīng)的指標(biāo)體系,判定各生命周期拐點(diǎn)的出現(xiàn)時(shí)點(diǎn),提前部署產(chǎn)品退出期間的相關(guān)工作,特別是供應(yīng)鏈端,需要針對不同產(chǎn)品生命周期制定不同的庫存儲備策略,生長期可以適當(dāng)加大安全庫存系數(shù),但在衰退和退出期需要最小化庫存水平,甚至在最后的2~3個(gè)月,適當(dāng)犧牲訂單響應(yīng)周期,以ATO(Assemble to Order,面向訂單裝配)的生產(chǎn)組織方式進(jìn)行物料拉動(dòng),消除供應(yīng)鏈端的所有成品庫存,僅以原材料的狀態(tài)作為庫存儲備,見圖1。

        4.3 供應(yīng)商信息協(xié)同

        “牛鞭效應(yīng)”帶來的供應(yīng)鏈放大效應(yīng)(也可能是縮?。?,簡單歸因就是供應(yīng)鏈上下游的信任危機(jī)和信息未能有效共享的問題,各環(huán)節(jié)都為了自我保護(hù)預(yù)留多余的庫存。特別是在供應(yīng)商規(guī)模較小的情況下,供應(yīng)商本身沒有能力系統(tǒng)的研究整個(gè)行業(yè)的動(dòng)向,這就需要加強(qiáng)汽車企業(yè)內(nèi)外部的信息溝通,減少信息傳遞環(huán)節(jié),盡可能減少信息的失真。而供應(yīng)商信息協(xié)同平臺就應(yīng)運(yùn)而生,通過平臺系統(tǒng),信息可以及時(shí)準(zhǔn)確垂直發(fā)布,橫向溝通效率提升。同時(shí),供應(yīng)商各環(huán)節(jié)的庫存信息可以通過信息協(xié)同平臺進(jìn)行共享,整車廠可以通過與MRP系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)和安全指數(shù)的設(shè)定,來管控供應(yīng)鏈庫存水平。對于在產(chǎn)品迭代期間,應(yīng)同時(shí)設(shè)定最低和最高的閾值,在達(dá)到或超過最高閾值時(shí),應(yīng)預(yù)警供應(yīng)商及時(shí)控制庫存水平,避免造成庫存剩余浪費(fèi)。

        4.4 平臺化

        汽車企業(yè)的供應(yīng)鏈設(shè)置有個(gè)基本平臺,這個(gè)平臺是實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益所必需的,例如生產(chǎn)線、倉儲、運(yùn)輸、分銷渠道等。產(chǎn)品平臺化做不好,產(chǎn)品線數(shù)量就會(huì)失控,導(dǎo)致供應(yīng)鏈高度復(fù)雜。例如,某款新車開發(fā)時(shí),方向盤的品種有二十多種,且不說客戶是否需要這么多方向盤的選擇,在供應(yīng)商端,采購額分散,價(jià)格談判的余地小,在生產(chǎn)、分銷渠道,這么多品種增加了庫存單元和總體庫存水平,且可能會(huì)導(dǎo)致斷貨和積壓并存,不管是斷貨成本還是積壓成本都很高,而庫存的積壓在產(chǎn)品迭代后就成為呆滯庫存[1]。

        供應(yīng)鏈的從業(yè)人員需要不斷向設(shè)計(jì)人員、產(chǎn)品規(guī)劃人員灌輸減少供應(yīng)商數(shù)量和定制規(guī)格數(shù)量的好處,經(jīng)常把公司的損失、呆料、缺料、項(xiàng)目延期等情況向各相關(guān)區(qū)域展示,要把這些工作的得失與設(shè)計(jì)部的切身利益如產(chǎn)品質(zhì)量、進(jìn)度、成本緊密聯(lián)系起來。使平臺化不僅僅成為供應(yīng)鏈區(qū)域的訴求,而是整個(gè)公司的產(chǎn)品策略。

        4.5 長周期物料管理

        造成迭代過程供應(yīng)鏈庫存損失大的另一個(gè)重要因素,就是長周期物料。長周期物料一般是指訂貨提前期大于一個(gè)月的物料,導(dǎo)致訂購提前期長的原因有全球化采購周期長、工藝周期長、生產(chǎn)排程因素等等。長周期物料就必然意味著高庫存量或是較長的訂單提前期,如果從成本或技術(shù)的角度考慮,長周期物料不得不存在,那么采購就需要聯(lián)合技術(shù)部門,對長周期物料進(jìn)行受控管理。供應(yīng)商如果選取長周期的原材料或是自身工藝特點(diǎn)自帶長周期屬性,需要在涉及開發(fā)前期進(jìn)行申明和登記,而后期新產(chǎn)品的開發(fā),則盡可能沿用清單內(nèi)的物料,減少長周期物料的品種,以減少管控難度,進(jìn)而降低產(chǎn)品迭代的物料損失。更長遠(yuǎn)的策略就是盡可能通過國產(chǎn)化等手段,逐漸消除長周期物料,縮短整車產(chǎn)品的訂單響應(yīng)周期。

        5 結(jié)語

        隨著汽車新技術(shù)的發(fā)展,新電池技術(shù)、網(wǎng)聯(lián)技術(shù)、無人駕駛技術(shù)等新技術(shù)的發(fā)展,一輛汽車內(nèi)所配備的軟件越來越多,汽車產(chǎn)品的迭代將是硬件和軟件的同時(shí)迭代,這對汽車產(chǎn)業(yè)又提出了新的要求。新造車勢力的加入,也給傳統(tǒng)汽車制造業(yè)帶來了新的思維方式,比如蔚來汽車就提出了“像IPhone一樣進(jìn)行汽車的迭代”,做到“軟件、硬件、服務(wù)一體化”,這既是技術(shù)融合的挑戰(zhàn),也是思維融合的挑戰(zhàn),需要汽車企業(yè)積極面對,努力探索。

        參考文獻(xiàn):

        [1]劉寶紅 《采購與供應(yīng)鏈管理:一個(gè)實(shí)踐者的角度》 機(jī)械工業(yè)出版社 2017.4.

        [2][美]娜達(dá)·R·桑德斯(Nada R. Sanders)大數(shù)據(jù)供應(yīng)鏈:構(gòu)建工業(yè)4.0時(shí)代智能物流新模式.中國人民大學(xué)出版社,2015.

        [3][美]唐納德J.鮑爾索克斯.戴維J.克勞斯 ?M.比克斯比.庫珀.著.供應(yīng)鏈物流管理(原書第3版)機(jī)械工業(yè)出版社 2009.11.

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