劉富全

【摘 要】近年來，在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及國家政策利好推動下，流域水電公司得到了較為迅速的發(fā)展。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的弊端逐漸顯現(xiàn)，財務(wù)管理改革勢在必行。本文參考國內(nèi)大型企業(yè)間逐漸興起的財務(wù)共享服務(wù)，分析了流域水電公司實施財務(wù)共享服務(wù)的可行性，指出了實施過程中應(yīng)該重點(diǎn)考慮的因素，并對實施后預(yù)期的管理效果進(jìn)行了論述。

【關(guān)鍵詞】流域水電公司;財務(wù)共享服務(wù);財務(wù)管理

一、引言

近年來，我國流域水電公司得到了較為迅速的發(fā)展。但隨著水電公司經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，“大企業(yè)病”的問題日益凸顯，特別是在財務(wù)管理方面，機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置、人員冗余等問題越來越嚴(yán)重，財務(wù)管理改革勢在必行。財務(wù)共享服務(wù)中心這種以市場視角為著力點(diǎn)、以電子信息技術(shù)為依托、以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)、以內(nèi)部客戶為服務(wù)對象、以分布式管理為特點(diǎn)的新型管理模式具有諸多優(yōu)勢。將財務(wù)共享服務(wù)引入流域水電公司財務(wù)管理活動是解決當(dāng)前困難的有效手段。

二、企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)的理論基礎(chǔ)

隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，歐美、日本越來越多的企業(yè)出現(xiàn)了雇員規(guī)模臃腫、組織管理線過長、管理效率低下等“大企業(yè)病”的問題，為了解決這些問題，提高管理效率，降低管理成本，一些企業(yè)開始探索企業(yè)內(nèi)部會計與財務(wù)管理流程的改革與再造，財務(wù)共享服務(wù)這種全新的財務(wù)業(yè)務(wù)管理模式應(yīng)運(yùn)而生。與財務(wù)共享服務(wù)相對應(yīng)的業(yè)務(wù)單元稱為財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）。財務(wù)共享服務(wù)中心這種以市場視角為著力點(diǎn)、以電子信息技術(shù)為依托、以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)、以內(nèi)部客戶為服務(wù)對象、以分布式管理為特點(diǎn)的新型管理模式具有諸多優(yōu)勢。自上世紀(jì)八十年代福特公司率先采用財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式之后，財務(wù)共享服務(wù)在全球范圍內(nèi)得到了迅速推廣，截至目前，世界500強(qiáng)的公司中已有超過80%采用了財務(wù)共享服務(wù)中心模式，全球范圍內(nèi)從事于財務(wù)共享領(lǐng)域的人員已超過了7.5億人。

信息技術(shù)是“共享”理念產(chǎn)生的源頭，伴隨著“共享服務(wù)”在多領(lǐng)域的落地實施，“共享”理念已經(jīng)演變成為指導(dǎo)實務(wù)界運(yùn)營管理、流程再造的一種嶄新的方法論?；诠蚕砝碚?，財務(wù)共享服務(wù)模式與傳統(tǒng)財務(wù)核算模式存在根本區(qū)別。作為一種新的財務(wù)管理模式，財務(wù)共享服務(wù)中心已在許多跨國公司與國內(nèi)大型集團(tuán)公司中得到了推廣應(yīng)用。財務(wù)共享服務(wù)中心是“共享”理念與企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理領(lǐng)域的具體運(yùn)用，實施財務(wù)共享服務(wù)中心的目的在于通過財務(wù)運(yùn)作模式來緩解集團(tuán)企業(yè)、大型公司，特別是跨國、跨地區(qū)經(jīng)營公司各分支機(jī)構(gòu)財務(wù)職能重復(fù)建設(shè)與效率低下的問題。財務(wù)共享服務(wù)最初產(chǎn)生時僅僅是源于一個簡單的設(shè)想，即如何將公司各分支機(jī)構(gòu)的員工工資福利處理、資產(chǎn)折舊處理、會計賬務(wù)處理等事務(wù)性的功能進(jìn)行集中化處理，以實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、提高管理效率、降低管理成本。實施財務(wù)共享的關(guān)鍵在于，將企業(yè)集團(tuán)的部分職能放置到新的共享服務(wù)中心，這種放置并非單純的工作安排，而是對集團(tuán)企業(yè)中各個分散的財務(wù)活動進(jìn)行系統(tǒng)的分析后，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的流程再造，進(jìn)而幫助集團(tuán)內(nèi)部各個部門與分支機(jī)構(gòu)擺脫繁雜重復(fù)的業(yè)務(wù)流程，將精力最大限度的集中于核心業(yè)務(wù)，提高經(jīng)營績效。

三、流域水電公司實施財務(wù)共享服務(wù)的可行性分析

盡管財務(wù)共享服務(wù)中心模式是一種嶄新的財務(wù)管理模式，相較于傳統(tǒng)財務(wù)管理模式具有諸多優(yōu)點(diǎn)，但并非每個企業(yè)都適合建立財務(wù)共享服務(wù)中心模式，需要對企業(yè)自身的狀況進(jìn)行具體分析。一般而言，適合實施財務(wù)共享服務(wù)中心的公司一般具有如下特點(diǎn)：企業(yè)集團(tuán)體量較大，分支機(jī)構(gòu)較多，分支機(jī)構(gòu)較為分散，存在跨國跨區(qū)域經(jīng)營情況;企業(yè)集團(tuán)內(nèi)不同部門、不同分支機(jī)構(gòu)間涉及不同的經(jīng)營范圍，需要建立獨(dú)立的財務(wù)服務(wù)部門與財務(wù)核算體系;企業(yè)集團(tuán)內(nèi)不同財務(wù)核算部門間存在業(yè)務(wù)重疊的情況;企業(yè)集團(tuán)存在通過并購、合作經(jīng)營等方式實現(xiàn)業(yè)務(wù)與規(guī)模進(jìn)一步拓展的可能。

就當(dāng)前我國大型水電開發(fā)企業(yè)而言，一般均為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營模式，集團(tuán)及其集團(tuán)母公司， 多數(shù)均符合上述特點(diǎn)：首先，隨著“一帶一路”的持續(xù)推進(jìn)，以及國內(nèi)“能源產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整”方案的提出，我國水電公司規(guī)模呈現(xiàn)持續(xù)擴(kuò)大趨勢;其次，我國大型水電公司，特別是流域水電公司均擁有多個分支機(jī)構(gòu)，且地域分布廣泛;再者，在組織結(jié)構(gòu)方面，由于我國大型水電公司規(guī)模較大，分支機(jī)構(gòu)較多，因此在組織結(jié)構(gòu)方面一般具有多主體、多層次的特點(diǎn)，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了不同的財務(wù)業(yè)務(wù)單元;最后，電能開發(fā)是流域水電公司的主要業(yè)務(wù)，各個分支機(jī)構(gòu)之間產(chǎn)品具有同質(zhì)性，雖然不同分支機(jī)構(gòu)之間在分布位置、資產(chǎn)規(guī)模、發(fā)電量等方面均存在差異，但在市場營銷、工程建設(shè)、電力生產(chǎn)等流程方面均存在重復(fù)或重疊，財務(wù)核算成本結(jié)構(gòu)相同，滿足財務(wù)共享服務(wù)中心標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的要求。綜上，對于流域水電公司而言，實施財務(wù)共享中心模式具有可行性。

四、實施財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)重點(diǎn)考慮的因素

流域水電公司開展財務(wù)共享服務(wù)，應(yīng)重點(diǎn)從公司戰(zhàn)略部署、流程設(shè)定、信息系統(tǒng)構(gòu)建、組織管理以及人力資源等維度進(jìn)行考慮。第一，在戰(zhàn)略部署方面，流域水電公司實施財務(wù)共享服務(wù)要基于自身長期的戰(zhàn)略設(shè)定，無論是中心的選址還是服務(wù)模式的擇取都要與公司未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略部署相匹配;第二，在流程設(shè)定方面，要針對公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)立科學(xué)高效的財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，同時根據(jù)公司的發(fā)展以及執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題做不斷的修正和完善。第三，在信息系統(tǒng)構(gòu)建方面，財務(wù)共享服務(wù)對公司的信息化水平有較高的要求，因此要加強(qiáng)公司信息系統(tǒng)的建設(shè)，保證信息化平臺的穩(wěn)定性以及兼容度，為實施財務(wù)共享服務(wù)打好技術(shù)前提。第四，在組織管理層面，在設(shè)計組織體系時要在合理控制運(yùn)營成本的基礎(chǔ)上，提高客戶的服務(wù)水平和滿意度，注重體系的靈活度和機(jī)動性。同時，要根據(jù)企業(yè)實際狀況健全內(nèi)部控制制度，有效預(yù)防經(jīng)營管理風(fēng)險，還要設(shè)立科學(xué)有效的業(yè)績考核和獎懲機(jī)制，促進(jìn)員工工作質(zhì)量的提高。第五，在人力資源方面，要注重通過開展技術(shù)培訓(xùn)等方式為員工個人素質(zhì)的提升創(chuàng)造良好的環(huán)境，還要注重優(yōu)秀人才的引進(jìn)。

五、實施財務(wù)共享服務(wù)的預(yù)期管理效果

作為一種比較新型的財務(wù)管理體系，財務(wù)共享服務(wù)在我國還未被普遍采用，雖然諸如中國電信、寶鋼集團(tuán)、蒙牛集團(tuán)等越來越多實力強(qiáng)勁的公司已經(jīng)建立或者正在實踐財務(wù)共享服務(wù)，但總體來看仍處在初始探索階段。通過一些比較成功的案例可以預(yù)期，如果實施財務(wù)共享服務(wù)，對流域水電公司的經(jīng)營管理將帶來以下提升：

1.提升工作效率，節(jié)省人工成本。

對于流域水電公司來說，由于其分支機(jī)構(gòu)在成本組成、財務(wù)管理以及生產(chǎn)流程等許多方面十分類似，基礎(chǔ)的財務(wù)管理業(yè)務(wù)存在很強(qiáng)的重復(fù)性，因此可以通過財務(wù)共享服務(wù)實施統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的處理，藉由先進(jìn)的信息化技術(shù)手段來完成眾多繁雜重復(fù)的工作，既能大幅提升財務(wù)管理工作的工作效率，也能為公司節(jié)省大量的人工成本。

2.促進(jìn)公司財務(wù)轉(zhuǎn)型，搭建更科學(xué)的分工體系。

財務(wù)共享服務(wù)將流域水電公司從繁復(fù)的傳統(tǒng)財務(wù)工作中解脫出來，從而可以搭建更科學(xué)的分工體系，母公司集中于全局的把控，制定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理政策以及相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和流程，而子公司則專注于進(jìn)行資金以及預(yù)算的管理。此外，流域水電公司實施財務(wù)共享服務(wù)后能夠更方便地進(jìn)行大數(shù)據(jù)的分析和整合，為領(lǐng)導(dǎo)層做出管理決策提供可靠的支撐，挖掘出公司更大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

3.強(qiáng)化財務(wù)管控能力，防范財務(wù)風(fēng)險發(fā)生。

實施財務(wù)共享服務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)處理采用相同的標(biāo)準(zhǔn)和方法，財務(wù)數(shù)據(jù)的一致性既方便流域水電企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部的管控和監(jiān)督，也能更好地確保財務(wù)管理工作的合法合規(guī)性。此外，借助信息化的財務(wù)管理手段能夠讓企業(yè)管理層實時掌握各項財務(wù)工作狀況，針對薄弱環(huán)節(jié)及時作出調(diào)整，防范財務(wù)風(fēng)險發(fā)生。

六、結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)通過標(biāo)準(zhǔn)化的集中處理能夠有效解決當(dāng)前企業(yè)財務(wù)工作低效重復(fù)的問題，是未來財務(wù)管理必然的發(fā)展方向。流域水電公司開展財務(wù)共享服務(wù)，應(yīng)重點(diǎn)考慮公司戰(zhàn)略部署、流程設(shè)定、信息系統(tǒng)構(gòu)建、組織管理以及人力資源等因素。流域水電公司實施財務(wù)共享服務(wù)后，既能有效提升財務(wù)工作效率，節(jié)省大量人工成本，又能促進(jìn)公司財務(wù)轉(zhuǎn)型，搭建起更科學(xué)的分工體系，同時還能強(qiáng)化公司的財務(wù)管控能力，防范財務(wù)風(fēng)險發(fā)生。

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（作者單位：國電金沙江旭龍水電開發(fā)有限公司）