李愛瓊

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加劇，我國的經(jīng)濟(jì)和社會也借助這個趨勢得到了高速的發(fā)展，隨之而來的就是各個企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)在自身的快速發(fā)展中管理企業(yè)的理念和方式都在隨著時代發(fā)展而變化。各個企業(yè)也正在建立有自己特色的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。但是，目前部分公司內(nèi)部會計部門的信息失真，公司作假現(xiàn)象層出不窮，在這種情況下，出現(xiàn)了一些明星公司突然倒閉的現(xiàn)象，雖然造成倒閉的原因多種多樣。但是核心原因都是相同的，那就是內(nèi)部會計控制的不健全。本文從企業(yè)內(nèi)部會計系統(tǒng)控制存在的問題出發(fā)，講述了會計控制框架建立的原則，以及目前大多數(shù)公司的會計控制框架的應(yīng)用組成。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部會計控制;問題;原則;應(yīng)用

一、企業(yè)內(nèi)部會計控制系統(tǒng)存在的問題

企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境從本質(zhì)上來看就是整個內(nèi)部控制框架的基石，它會對企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行以及貫徹、企業(yè)經(jīng)營和整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生直接影響。目前的大多數(shù)專家和學(xué)者普遍認(rèn)為會計控制框架是整個內(nèi)部控制的核心，從某種意義上來說，確實是這樣，沒有一個良好的會計控制系統(tǒng)企業(yè)是很難順暢運轉(zhuǎn)的。目前我國企業(yè)內(nèi)部會計控制系統(tǒng)的問題不是在于建立與否，而是控制環(huán)境當(dāng)中的某些因素缺陷導(dǎo)致內(nèi)部會計控制框架出現(xiàn)了問題。

（一）企業(yè)內(nèi)部的控制意識不強(qiáng)

就目前的企業(yè)情況看來，有很大一部分的企業(yè)管理人員不重視建立一個良好的內(nèi)部控制制度。對內(nèi)部控制制度建立的忽視表現(xiàn)在以下的幾個方面：企業(yè)內(nèi)部擁有巨額財產(chǎn)卻沒有意識到建立一個明確的內(nèi)部控制制度，這就是企業(yè)完全沒有意識到內(nèi)部控制對于企業(yè)發(fā)展的意義所在;還有的企業(yè)對于內(nèi)部控制的認(rèn)知就停留在紙質(zhì)文件和制度上;還有的企業(yè)在中心上偏向于事后的內(nèi)部控制和補(bǔ)救。

（二）公司內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)上存在缺失

我國目前企業(yè)發(fā)展的治理階段仍是處于初級階段，在管理上存在的缺陷主要可以分為以下幾個方面：首先，股權(quán)集中在少數(shù)人手里，這就導(dǎo)致資本市場對經(jīng)營者自身的管束能力十分有限。其次，董事會和經(jīng)理成員的重疊程度非常高，難以發(fā)揮自身的監(jiān)督和管理作用。

除此之外，人力資源部門的質(zhì)量，也在很大程度上影響著公司執(zhí)行人員的執(zhí)行力度。但是，目前的公司人力資源部門都存在著任人唯親的現(xiàn)象，也沒有形成一個良好的獎懲機(jī)制，對現(xiàn)代企業(yè)的管理制度存在著漠視的現(xiàn)象。這就導(dǎo)致內(nèi)部控制執(zhí)行力度的缺失。

（三）企業(yè)內(nèi)部企業(yè)文化的缺失

目前有的企業(yè)內(nèi)部并不注重公司文化氛圍的培養(yǎng)，公司的文化氛圍從本質(zhì)上來說就反映著公司內(nèi)部的工作環(huán)境，從某種意義上來說，也代表著員工對公司制度的認(rèn)同。企業(yè)文化很重要的一部分就是公司自身的制度，有的公司制度完善，但是執(zhí)行不到位，員工也沒有對其形成文化上的認(rèn)同，這也是公司內(nèi)部控制缺失的原因。

（四）風(fēng)險管理的缺失

這一點主要就是存在于一些中小型公司中，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一個就是目標(biāo)制定的時候，不從自身實際出發(fā)，過高制定目標(biāo)。第二個就是對風(fēng)險的預(yù)判能力不足，自身的專業(yè)知識和能力不到，造成風(fēng)險管理的失控。最后就是風(fēng)險應(yīng)對方案的制定，方案呆板且敷衍，根本不具有變化性。

（五）控制活動的監(jiān)管缺失

這種控制實質(zhì)上就是公司內(nèi)部各個部門之間的信息傳輸與交流，在部門上體現(xiàn)的就是對各個部門的財政支付和收益進(jìn)行收集和計算。在實行過程中往往出現(xiàn)了欺上瞞下，暗自回扣的情況。與此同時公司內(nèi)部沒有制定或者沒有穩(wěn)定執(zhí)行管理制度，就造成了控制活動的失控。

二、企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建會計控制框架應(yīng)該遵循的原則

（一）成本效益原則

架構(gòu)內(nèi)部會計控制體系的主要目的就是提高公司內(nèi)部的工作效益以及經(jīng)濟(jì)效益，充分考慮投入成本和產(chǎn)出效益之比，對成本效益原則的判斷需要從企業(yè)整體利益出發(fā)。

（二）制衡性原則

應(yīng)當(dāng)治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。要求企業(yè)完成某項工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié);還要履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機(jī)構(gòu)或人員具有良好的獨立性。

（三）適用性原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化加以調(diào)整。對某些不實用的制度及時進(jìn)行修改。

（四）重點性原則

應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域，并采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。從業(yè)務(wù)事項的性質(zhì)和涉及金額兩方面來考慮及如何實行重點控制。

（五）全面性原則

貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項實現(xiàn)全過程、全員性控制，不存在內(nèi)部控制空白點。

三、企業(yè)內(nèi)部會計控制框架的構(gòu)建措施

（一）改善企業(yè)內(nèi)部的控制環(huán)境

鑒于上文所說的有關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的漏洞，改善企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境也需要從以下幾個方面入手。

1.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的控制意識

企業(yè)的內(nèi)部控制是要全體員工的參與，所以企業(yè)需要在企業(yè)文化中加強(qiáng)對控制意識的培養(yǎng)，使得每個員工的頭腦中都有著內(nèi)部控制這個意識，這樣才能做到有效的遵守和管理。同時在管理中也要做到全力執(zhí)行管理制度，從制度的層面上將內(nèi)部控制意識進(jìn)行培養(yǎng)。將文化的制度和潛移默化的思想培養(yǎng)結(jié)合到一起，以此來加強(qiáng)內(nèi)部的控制意識。

2.改良公司的治理組織的構(gòu)成

首先，就要改良公司董事會的組成結(jié)構(gòu)，一方面，需要逐步減少占股比重，弱化股權(quán)的集中程度。其次，強(qiáng)化董事會的功能，這個功能上的強(qiáng)化主要還在于個人的能力和品德上。所以，就需要選拔品德良好、經(jīng)營能力強(qiáng)大、極具創(chuàng)新能力的董事。同時，董事會應(yīng)該對自己內(nèi)部形成一個有效的內(nèi)部控制，讓制度以書面形式存在，定期進(jìn)行修改和評價。

其次，人力資源部門也應(yīng)該避免任人唯親的現(xiàn)象，同時制定和完善管理制度，選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)也需要進(jìn)行細(xì)致的制定，對工作人員更需要進(jìn)行定期考核，及時剔除不合格的員工，始終保持自身的先進(jìn)性。

（二）做到風(fēng)險管理的全面性

企業(yè)在任何時候都面臨著來自內(nèi)部或外部的各種風(fēng)險的威脅，對于風(fēng)險的各項評估和管理是企業(yè)提升內(nèi)部控制效率以及效果的關(guān)鍵因素。企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險管理時可從以下幾個方面來考慮：首先，就是目標(biāo)的制定，企業(yè)的管理者在制定目標(biāo)的時候，要從公司的實際情況出發(fā)，同時要保證已經(jīng)制定完成的目標(biāo)和企業(yè)自身的風(fēng)險偏好在一個方向上。在風(fēng)險影響出現(xiàn)時，需要對其進(jìn)行全面的分析，因為風(fēng)險也就意味著背后有著新一輪的商機(jī)。其次，在識別出企業(yè)面臨的風(fēng)險之后，就需要對風(fēng)險做出評估，把握其中蘊(yùn)含的機(jī)遇，同時還要做出正確的反應(yīng)，制定出多種應(yīng)對風(fēng)險的方案。根據(jù)實際情況，做到風(fēng)險管理的有效和彈性管理。

（三）良好控制活動的開展

控制活動是框架構(gòu)成要素之一，這是管理層面的指示能夠得到完全實現(xiàn)的保證。內(nèi)部控制活動的基本流程就是：在明確得到上級規(guī)定和闡述實現(xiàn)的目標(biāo)之后，依已經(jīng)制定好的計劃和程序開展工作，將實際得到的結(jié)果與目標(biāo)結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較，向上級管理部門提交分析結(jié)果，采取措施修改原來的計劃或者程序。會計是直接與公司的資金進(jìn)行接觸，對于所有的資產(chǎn)支出和收入都需要與每個部門進(jìn)行核對，查找出和原定計劃發(fā)生差異的原因，同時向上級進(jìn)行匯報。這就對會計人員自身的專業(yè)技能和個人素質(zhì)提出了更高的要求，同時會計所在的財務(wù)部門應(yīng)該重視工作人員自身的素質(zhì)和專業(yè)技能的提升，也需要制定出一個完善并且嚴(yán)格執(zhí)行的制度，保證工作的質(zhì)量和效率以及控制活動的完美開展。

四、總結(jié)

目前我國部分公司內(nèi)部的會計信息失真，本質(zhì)上就是內(nèi)部控制框架的缺失。建立并且完善企業(yè)內(nèi)部的會計控制框架已經(jīng)成為企業(yè)加強(qiáng)自身管理的重要因素。本文從目前部分公司內(nèi)部會計控制框架存在的問題出發(fā)，講述了架構(gòu)內(nèi)部會計控制框架的原則。并在文章后面詳細(xì)的提出了架構(gòu)會計控制框架的措施，旨在希望可以對今后企業(yè)內(nèi)部架構(gòu)會計控制框架有所啟示。

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