衛(wèi)哲

今年是阿里巴巴成立20周年，它在過去20年的發(fā)展中確實(shí)有很多地方值得學(xué)習(xí)借鑒，很多企業(yè)也非常喜歡這么做。但我想提醒大家的是，你們今天看到的是20歲的阿里巴巴， 而你的企業(yè)可能只有幾歲、十幾歲，阿里的很多做法并不一定適合你，不要盲目模仿、照搬照抄。

如果把阿里的管理方法看作是“藥”，那么是藥三分毒，其他企業(yè)在學(xué)習(xí)時(shí)必須慎重選擇，避免陷入誤區(qū)。

阿里的做法中有一些是速效藥，副作用極小，各種類型、不同發(fā)展階段的企業(yè)拿過去就能用，即便公司體質(zhì)差一點(diǎn)，也可以用，而且絕對有效。

比如在招聘方面，阿里一直重視非能力因素，不會只看一個(gè)人的專業(yè)能力，同時(shí)堅(jiān)持不下放招聘權(quán)給業(yè)務(wù)部門;在培訓(xùn)上，阿里專注新人和新干部、有專門的培訓(xùn)、考核、淘汰機(jī)制，還喜歡讓最優(yōu)秀的將軍當(dāng)教官等;而在考核上，還非常注重頻率和非業(yè)績因素。

第二類藥是要慎服的，如果服用不當(dāng)，容易出大事。比如阿里的合伙人制和政委制。很多企業(yè)都在引進(jìn)這兩種制度，但一些公司學(xué)阿里政委學(xué)“死”了，原因在于它們沒有理解這一制度的的核心，只學(xué)了皮毛。

阿里的政委制有兩個(gè)核心：第一是政委和員工的配置比例是1：50～60，但一些公司的配置比例在1：200～300，因?yàn)槿绻_(dá)到阿里的配置水平，成本根本頂不住;第二，阿里的政委全是業(yè)務(wù)部門干部出身，工程師的政委就是工程師，客服的政委就是客服，如果你的公司沒有這套體系，政委制絕對不能輕易上。

全世界的公司管理只有三種制度：一是公司制，金字塔一樣的排序，權(quán)大一級壓死人;二是股份制，股大一級壓死人;三是合伙人制，本質(zhì)或者核心是票決制，無論你手里有多少股份，你都只有一票。

當(dāng)然，你也可以聲明你的票跟別人不一樣，但必須事先說好。比如我是創(chuàng)始人，當(dāng)出現(xiàn)僵局的時(shí)候，我可以一票頂兩票;你也可以說，我的票有否決權(quán)，其他人沒有。這不會改變合伙人制的核心票決制，而且要在開始前把規(guī)矩定了，千萬不能中途改變規(guī)則。

還有一點(diǎn)要注意，我們在設(shè)計(jì)阿里合伙人制的時(shí)候就沒有把它做成一個(gè)最終決策機(jī)制，合伙人不是一個(gè)決策機(jī)構(gòu)，是用來解決別的問題，所以引進(jìn)的時(shí)候一定要注意，一些公司會把合伙人變成一個(gè)決策機(jī)構(gòu)，那就錯(cuò)了。

第三種藥要按序服用的，不能一口氣吃下去，要分期早晚各服一次，并且兒童、老人等體質(zhì)弱者還要減半。最典型的就是阿里的考核機(jī)制和輪崗制。這兩個(gè)因?yàn)椴僮髌饋肀容^簡單，很多公司學(xué)習(xí)。

阿里的考核體系中有個(gè)2：7：1比例，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，績效最好、能打分到3.75的占20%;70%的是優(yōu)秀，能拿3.5分;10%是表現(xiàn)比較差的，只能拿3.25分，是可能要被淘汰的;此外，價(jià)值觀考核也是阿里比較有特色的考核機(jī)制。

阿里的價(jià)值觀考核是經(jīng)過兩三年時(shí)間逐步推行，才最終完全落地，并且還是M4級別以上先試驗(yàn)，一年半之后才推行到M4以下，不是從基層員工往上執(zhí)行的。

我的建議是，如果你要學(xué)價(jià)值觀考核，公司總監(jiān)以上級別的管理人員先考核1-2年，先從核心團(tuán)隊(duì)開始，千萬不能全員搞價(jià)值觀考核。

阿里的271考核比例也是分兩年才真正落地，并且順序是相反的，M4級別以下的先來，兩年以后再回到M4以上。因?yàn)橹苯訌墓芾韺娱_始做，很多人臉拉不下來，考核體系沒有建好的情況下直接拿管理層實(shí)驗(yàn)有很大風(fēng)險(xiǎn)。

任何公司想要學(xué)會阿里的這兩件事要有配套措施，不能直接拿來用，一個(gè)公司只有五六年時(shí)間，就想把271比例和價(jià)值觀考核都用上，這很難，一定要分批使用。即便你的體質(zhì)很好，也要按序服用。

阿里出干部很重要的一個(gè)方法論是輪崗。輪崗是個(gè)好事情，但必須要思考，你的體質(zhì)吃得消嗎？阿里曾在一夜之間讓一百多個(gè)總監(jiān)大輪崗，并且交接時(shí)間只有一天，但前提是阿里的價(jià)值觀以及背后完整的考核系統(tǒng)。

表面上看，輪崗就是換人換崗，沒什么難的，實(shí)際上不是。很多公司沒有這樣的基礎(chǔ)，貿(mào)然去做大輪崗，最后只會讓公司陷入混亂，甚至被輪崗害死，得不償失。

學(xué)習(xí)阿里好的經(jīng)驗(yàn)和做法沒有錯(cuò)，關(guān)鍵在于如何學(xué)，什么時(shí)候?qū)W，以及學(xué)到什么程度……不能只是看表象，一定要了解制度設(shè)計(jì)背后的邏輯和機(jī)制，對癥下藥、因人施藥，切忌胡亂吃藥。