在零售行業(yè)中流傳著一句話——“一部中國零售史,半部看蘇寧”。改革開放的40年間,對于中國零售業(yè)來說,是一部波瀾壯闊的史詩。而蘇寧則是中國零售業(yè)幾次重大變革的見證者和參與者。
2018年12月8日,由中國企業(yè)評價(jià)協(xié)會(huì)主辦的“中國品牌滿意100行動(dòng)”在北京發(fā)布,蘇寧旗下“蘇寧易購”“蘇寧拼購”“蘇寧小店”等品牌同時(shí)入選,并成為零售業(yè)類唯一上榜企業(yè)。
蘇寧,1990年創(chuàng)立,至今已走到第29個(gè)年頭,已成為今天中國零售企業(yè)中的翹楚。家電連鎖起家的蘇寧在2018中國民營企業(yè)500強(qiáng)榜單中仍然穩(wěn)居第二位,收入高達(dá)5500億元,比位居第四的京東高出將近2000億元。不僅如此,其旗下的蘇寧易購連續(xù)入選2017年、2018年《財(cái)富》世界500強(qiáng)。
如今,蘇寧已形成了以零售為核心、多產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。2018年以來,在智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略的推動(dòng)下,蘇寧發(fā)展迅速:2018年前三季度蘇寧易購實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1729.70億元,同比增長31.15%,同期歸母凈利潤為61.27億元,大幅增長812.11%。
如今已年近30的蘇寧是如何歷練成長的?最初南京寧海路那家200平方米的空調(diào)門店是如何發(fā)展壯大的?
著名作家余華曾經(jīng)說過,“一個(gè)西方人活400年才能經(jīng)歷的兩個(gè)天壤之別的時(shí)代,一個(gè)中國人只需40年就經(jīng)歷了”。改革開放給中國帶來了翻天覆地的變化。在零售行業(yè)中流傳著一句話——“一部中國零售史,半部看蘇寧”。改革開放的40年間,對于中國零售業(yè)來說,是一部波瀾壯闊的史詩。而蘇寧則是中國零售業(yè)幾次重大變革的見證者和參與者。
敲開通向未知的門
1990年,27歲的張近東辭去了事業(yè)單位的“鐵飯碗”,兜里雖然有10萬元錢,但是“做什么呢”?這對于當(dāng)時(shí)的張近東來說,并不是一個(gè)很好回答的問題,于是為之困擾了很久。
改革開放讓致富后的南京人也學(xué)會(huì)了生活,彩電、冰箱、洗衣機(jī)三大家電流水似地向普通家庭涌去,做三大家電生意無疑是最賺錢的生意。但張近東經(jīng)過考慮之后,并沒有湊這個(gè)熱鬧,而單單選擇了當(dāng)時(shí)的冷門家電——空調(diào)。
于是,在1990年12月26日,冷冷的冬日里,冷冷的空調(diào)行業(yè),南京寧海路上一家僅有200平方米門面、10多位員工的小公司——蘇寧交家電公司開業(yè)了。
當(dāng)時(shí)的人們,包括張近東自己,都不會(huì)想到,當(dāng)年這樣一家清清冷冷、在冬季開業(yè)的專營空調(diào)的小公司,將會(huì)發(fā)展成為今日龐大的蘇寧電器集團(tuán),并譜寫出屬于蘇寧獨(dú)特的樂章。
萬事開頭難,尤其是對于第一批試水的民營企業(yè)來說?!拔液屯瑫r(shí)代許多民營企業(yè)家差不多,都是白手起家。開始只有十幾個(gè)員工,我一個(gè)人身兼數(shù)職,既要忙采購進(jìn)貨,晚上還要到售后服務(wù)部門了解送貨安裝情況。我?guī)缀醺杀榱怂械膷徫?,每一天下來幾乎都是精疲力盡?!被厥淄簦瑥埥鼥|如是說,“但只要你充實(shí)準(zhǔn)備,機(jī)遇從來不會(huì)負(fù)你?!?/p>
不信邪的張近東使出了他別出心裁的第一招———在業(yè)界首次建立起營銷商“配送、安裝、維修”一體化服務(wù)體系,并組建了300人的專業(yè)安裝隊(duì)伍,及時(shí)上門為顧客免費(fèi)安裝空調(diào),這為蘇寧掘得第一桶金起到了關(guān)鍵作用。
1992年,“火爐”南京的空調(diào)市場開始啟動(dòng),由于蘇寧已經(jīng)形成了產(chǎn)品和服務(wù)強(qiáng)勢,當(dāng)年就成為春蘭空調(diào)全國銷售第一大戶。這一年“蘇寧”的名字在南京空調(diào)市場一炮打響。3年內(nèi),蘇寧憑借單一產(chǎn)品、單一品牌就做到了年銷售3億元的規(guī)模,摘取了全國最大空調(diào)經(jīng)銷商桂冠,并保持十幾年之久。
事實(shí)上,20世紀(jì)八九十年代,隨著生活水平的不斷提高,老百姓的消費(fèi)結(jié)構(gòu)發(fā)生著巨大的變化,由“溫飽型”過渡到“小康型”,家用電器逐步成為消費(fèi)的熱點(diǎn),巨大的需求成為支撐家電行業(yè)迅猛發(fā)展的前提,也是家電行業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。
在這消費(fèi)需求爆發(fā)的時(shí)期,計(jì)劃模式下的商業(yè),已經(jīng)完全不能適應(yīng)市場了,這也促進(jìn)了家電制造業(yè)的快速發(fā)展。
時(shí)代雖然賦予了行業(yè)機(jī)遇,但如何抓住機(jī)遇并在同行業(yè)中脫穎而出則需要智慧,既要苦干又要會(huì)干??照{(diào)生產(chǎn)和銷售具有鮮明的季節(jié)性,夏季常常斷貨,冬季無人問津,這成了行業(yè)的通病。張近東再次逆向思考,讓流通領(lǐng)域出現(xiàn)了“淡季訂貨、反季節(jié)打款”的新模式——流通企業(yè)通過自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),主動(dòng)投入資金讓廠家有能力開展備貨式生產(chǎn),增加渠道中庫存,然后再轉(zhuǎn)移到銷售旺季的時(shí)候釋放。
于是,困擾空調(diào)行業(yè)的難題迎刃而解,蘇寧也因此成為當(dāng)時(shí)供貨最有保障的空調(diào)經(jīng)銷商?!暗居嗀洝辈恢皇歉纳屏讼M(fèi)者體驗(yàn),在探索更有效率的零供關(guān)系方面也邁出了一大步。
善于創(chuàng)新,勇?lián)L(fēng)險(xiǎn),使初創(chuàng)的蘇寧得到了空調(diào)廠家大力支持。但當(dāng)時(shí)的試水者張近東卻并不好過,“每次下單時(shí)自己都要承受極大壓力,要有極大勇氣和毅力才敢在訂單上簽字。”張近東回憶說,有一次簽付給春蘭一筆大額預(yù)付款,自己在支票上簽字時(shí)手直抖。
正是因?yàn)閼阎聘林鄣臎Q心,憑借著靈活營銷策略和踏實(shí)服務(wù)理念,蘇寧贏得了消費(fèi)者的青睞,迅速打開市場,最終張近東帶領(lǐng)蘇寧創(chuàng)業(yè)成功。
砍斷曾經(jīng)最得力的臂
在20世紀(jì)90年代后期,隨著改革開放的不斷深入,社會(huì)經(jīng)濟(jì)取得了長足發(fā)展,人民生活水平不斷提高,中國家電市場規(guī)模迅速擴(kuò)大,競爭日益激烈,甚至出現(xiàn)了供過于求的局面。
此時(shí),家電廠家紛紛提出要掌控終端,實(shí)現(xiàn)銷售渠道扁平化。在家電批發(fā)環(huán)節(jié),由以往的扶持大戶轉(zhuǎn)為“砍大戶”。在蘇寧零售、工程和批發(fā)三大類業(yè)務(wù)中,銷售規(guī)模最大的批發(fā)部分甚至出現(xiàn)虧損。
“根本出路在于我們的運(yùn)營模式能幫助上游供應(yīng)商解決問題,讓廠家感覺到我們確實(shí)有價(jià)值,我們有他們做不到的核心特長?!睆埥鼥|經(jīng)過分析和思考,決定放棄貢獻(xiàn)核心利潤的批發(fā)業(yè)務(wù),全面轉(zhuǎn)型零售。
然而,對于當(dāng)時(shí)的蘇寧來說,批發(fā)業(yè)務(wù)是四五個(gè)人一年能完成幾億元的業(yè)務(wù);但零售業(yè)務(wù)直接面對終端激烈的競爭,空調(diào)要一臺(tái)一臺(tái)賣出去,上百人忙活,一年銷售額也不過一億元。而批發(fā)業(yè)務(wù)是否真的不行了,誰也不能加以論斷。一旦判斷失誤,也就意味著將最大的蛋糕拱手相讓于競爭對手。
這就需要壯士斷腕的決心,“誰再議論批發(fā)的可行性,我就開掉誰。”在1999年秋天舉行的封閉式會(huì)議上,張近東對反對放棄批發(fā)業(yè)務(wù)的管理層放了狠話。這被蘇寧內(nèi)部視為開啟連鎖發(fā)展關(guān)鍵性的節(jié)點(diǎn)。
對于轉(zhuǎn)型,張近東的態(tài)度異常堅(jiān)決。為了發(fā)展綜合電器連鎖零售模式,蘇寧主動(dòng)砍掉50%的批發(fā)業(yè)務(wù),毅然決然地轉(zhuǎn)型全國連鎖。1999年,南京新街口旗艦店開業(yè)標(biāo)志著蘇寧電器從空調(diào)專營轉(zhuǎn)型到綜合電器全國連鎖經(jīng)營。2002年,蘇寧最終敲定了在全國開直營大店的連鎖計(jì)劃,推出“橫向擴(kuò)張、縱向滲透”的開店策略。
當(dāng)然,這次蘇寧再次敏銳地捕捉到了時(shí)代的風(fēng)向。到2009年為止,蘇寧以1170億元銷售額,941家店鋪規(guī)模位居中國連鎖百強(qiáng)榜榜首,連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋300多座城市,擁有1600多家線下門店,為中國零售業(yè)樹立起一座標(biāo)桿。
對于此次轉(zhuǎn)型成功,張近東引用了巴菲特的一句話:“聚焦賽場的人才能贏得比賽,勝者不會(huì)是那些緊盯記分板的人?!痹趶埥鼥|看來,零售業(yè)關(guān)乎老百姓的衣食住行,“只要有人的地方,就需要零售”。零售的本質(zhì)是在生產(chǎn)商和消費(fèi)者之間架起一座快捷、便利的橋梁,服務(wù)于用戶的品質(zhì)生活。
張近東將這次轉(zhuǎn)型稱為蘇寧的第二次創(chuàng)業(yè)。
化蛹成蝶的蛻變
時(shí)代的變遷總是給行業(yè)帶來新的機(jī)遇,當(dāng)然,也同樣帶來新的挑戰(zhàn)。
20世紀(jì),作為中國家電連鎖業(yè)態(tài)的兩大巨頭蘇寧和國美,在成立年代、連鎖模式、上市時(shí)間、擴(kuò)張之路上都具有相似性。雖然,蘇寧在2010年將國美甩在了身后,抓住了一次加快開店步伐和海外擴(kuò)張進(jìn)程的機(jī)會(huì),但卻遭遇了更大的沖擊——電商來了,京東商城來了。
1998年成立的京東多媒體公司,在2004年關(guān)閉線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)做純線上業(yè)務(wù),并于2007年更名為京東商城。2007年之后,中國的家庭電腦迅速普及,互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)空前加快,電商也就自然而然地成為關(guān)注重點(diǎn)。
電商的異軍突起來得異常猛烈,如巨浪般沖擊著傳統(tǒng)商業(yè)模式,“零售業(yè)未來屬于電商還是實(shí)體”雖然掀起了業(yè)內(nèi)熱議的高潮,但終歸不會(huì)有標(biāo)準(zhǔn)答案。
張近東意識(shí)到電商時(shí)代即將全面到來,新技術(shù)將會(huì)帶來更大的新機(jī)遇。于是,2010年,蘇寧易購正式上線。2011年,蘇寧正式對外發(fā)布“2011年-2020年新十年戰(zhàn)略規(guī)劃”,計(jì)劃將以“科技轉(zhuǎn)型、智慧再造”為核心,實(shí)現(xiàn)線下實(shí)體連鎖店與線上易購平臺(tái)“兩翼齊飛”。
張近東認(rèn)為,互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上還是一種工具,不可能完全取代實(shí)體;但它同時(shí)又是大勢所趨,當(dāng)它像空氣一樣彌漫整個(gè)社會(huì)時(shí),每個(gè)行業(yè)、每家企業(yè)都要“互聯(lián)網(wǎng)化”。“所以,將線上線下割裂開來,講誰比誰更好,我認(rèn)為都是片面的、不專業(yè)的。未來的零售企業(yè),不只在線下,也不只在線上,一定是要線上線下完美融合的‘O2O模式’?!?/p>
事實(shí)上,這場轉(zhuǎn)型在旁人看來無比兇險(xiǎn),體量龐大的蘇寧能不能轉(zhuǎn),怎么轉(zhuǎn),轉(zhuǎn)完之后的勝敗如何,業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了無數(shù)猜測。
內(nèi)部有猶疑,外部有質(zhì)疑,有人甚至斷言蘇寧沒有互聯(lián)網(wǎng)基因。對此,張近東的判斷是:趨勢取代優(yōu)勢是任何一家企業(yè)都逃脫不了的宿命,企業(yè)不怕選擇艱難的道路,就怕迷失正確的方向。
2009年,蘇寧站在實(shí)體連鎖發(fā)展的巔峰,又一次按下了變革的“快進(jìn)鍵”,帶領(lǐng)著蘇寧十幾萬員工弄潮互聯(lián)網(wǎng)。然而對于一直主攻線下的蘇寧來說,實(shí)體零售轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上并不那么簡單,加之當(dāng)時(shí)消費(fèi)者大都以淘寶價(jià)格做對比,蘇寧易購要爭奪用戶,只能是微利或者是虧本降價(jià)銷售。
如此一來,線上渠道如何開拓、如何定位、如何發(fā)展成為實(shí)體零售業(yè)的普遍難題,雖然電商是當(dāng)時(shí)零售業(yè)的發(fā)展趨勢,但對實(shí)體零售企業(yè)而言,線上零售低價(jià)、低毛利的問題無法避免。畢竟2014年上半年,京東的營收就超過了蘇寧線下加線上的整體營收。
這場價(jià)格戰(zhàn)讓蘇寧開始處于水深火熱之中,在這場價(jià)格戰(zhàn)中,蘇寧在2013年提出的“線上線下同價(jià)”策略似乎具有前瞻性,而曾經(jīng)張近東將“雙線同價(jià)”定義為“蘇寧轉(zhuǎn)型云商的根本性突破”,但時(shí)間的推移證明了這樣的做法極為不易。
蘇寧經(jīng)過2009年-2012年互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的初步探索,2012年-2013年,蘇寧的第三次創(chuàng)業(yè)路徑基本確立。最終,張近東選擇了一條虛實(shí)融合的路,即線上便利與線下體驗(yàn)結(jié)合的O2O模式。2013年2月,蘇寧電器更名蘇寧云商,提出要做“電商+店商+零售服務(wù)商”,由此,蘇寧轉(zhuǎn)型的大幕拉開。
智慧零售時(shí)代的來臨
蘇寧此次轉(zhuǎn)型曠日持久,先后經(jīng)歷了“+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”兩個(gè)階段。
這是一場“化蛹為蝶”的蛻變。2010年-2018年的8年間,蘇寧僅在技術(shù)和人才方面的投入就高達(dá)數(shù)百億元,建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研發(fā)基地,IT人員超過6000人,2018年進(jìn)一步拓展到1萬人。
巨大的投入換來的是蘇寧在大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等方面的領(lǐng)先技術(shù),通過將這些技術(shù)貫穿到零售運(yùn)營的每一項(xiàng)流程、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一處場景之中,從而創(chuàng)造出了完善的智慧零售系統(tǒng)解決方案。
這是一場“痛并快樂著”的修煉。走過了這段艱難的歷程,張近東由衷地表示:“我想對所有創(chuàng)新轉(zhuǎn)型中的企業(yè)說,過程中的失敗不可怕,真正可怕的是失敗后的放棄?;ヂ?lián)網(wǎng)基因不是與生俱來的稟賦,而是創(chuàng)新學(xué)習(xí)的技能。”
2017年3月,張近東首次提出智慧零售理念。所謂智慧零售,就是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能等技術(shù),構(gòu)建商品、用戶、支付等零售要素的數(shù)字化,采購、銷售、服務(wù)等零售運(yùn)營的智能化,以更高的效率、更好的體驗(yàn)為用戶提供商品和服務(wù)。
北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授武亞軍認(rèn)為,"“蘇寧提出的智慧零售在新型零售變革中發(fā)揮著引領(lǐng)作用,作為目前同時(shí)兼具線上線下最強(qiáng)資源的O2O零售引領(lǐng)者,蘇寧在中國市場乃至世界范圍內(nèi)有著行業(yè)領(lǐng)先的生態(tài)位與發(fā)展的獨(dú)特性,在全球零售業(yè)市場上價(jià)值排名屬于前列?!?/p>
2018中國企業(yè)500強(qiáng)的榜單中,蘇寧位列第17位,相較于2017年,排名飆升14位。同時(shí),在首屆中國國際進(jìn)口博覽會(huì)上,蘇寧可謂是碩果累累,其海外采購訂單預(yù)計(jì)達(dá)到150億歐元(約合人民幣1200億元),更有可能將5000個(gè)海外品牌引入中國市場。
2018年上半年,蘇寧易購營業(yè)總收入1107.86億元,比2017年同期的837.46億元增長32.29%;歸屬于上市公司股東凈利潤為59.97億元,與2017年同期的2.91億元相比,同比大增1957.38%;基本每股收益為0.65元,2017年這一數(shù)字為0.03元。智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略實(shí)施順利,截至2018年6月30日,蘇寧易購各類自營及零售云加盟店面共5578家,較2017年年底凈增加1711家店面。
如今,以互聯(lián)網(wǎng)為跳板,以創(chuàng)新為引擎,服務(wù)“全客群”、經(jīng)營“全品類”、拓展“全渠道”,蘇寧打破了發(fā)展天花板,由傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)一躍成為智慧零售巨頭,由1萬億元的家電市場進(jìn)入30萬億元的大零售消費(fèi)市場。
蘇寧取得的成績與為消費(fèi)者提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)密不可分?!拔覀冎灰獔?jiān)持‘服務(wù)是蘇寧唯一產(chǎn)品’的品牌初心,‘好’就將成為蘇寧永不褪色的品牌定位?!睆埥鼥|認(rèn)為,服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品。蘇寧不僅先后打造了“貴就賠”“延時(shí)賠”“代客檢”等一系列創(chuàng)新服務(wù),更是打包推出了7天無理由退貨、“質(zhì)量問題,30天包退,365天包換”等46項(xiàng)服務(wù),引起轟動(dòng),被稱為零售行業(yè)“最任性”服務(wù)。
蘇寧的成功轉(zhuǎn)型,給傳統(tǒng)零售企業(yè)樹立了標(biāo)桿,也顯著提振了業(yè)界信心。“線上線下全渠道互聯(lián)互通、融合發(fā)展的智慧零售模式,已經(jīng)成為零售發(fā)展的必然趨勢,這對于很多擁有豐富積累的實(shí)體企業(yè)來說,將是一次難得的轉(zhuǎn)型升級機(jī)遇。率先在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成功的蘇寧愿意與大家一道開拓新的藍(lán)海?!睆埥鼥|說。