□ 文/田野

“木桶理論”是由美國(guó)管理學(xué)家彼得提出的，其基本內(nèi)容是：一只沿口不齊的木桶能盛水多少，取決于其最短木板的高度或長(zhǎng)度。該理論用生活中的事例形象說(shuō)明，要想增加木桶容量，加高最低木板是最直接和有效的途徑。

而在全球化、互聯(lián)網(wǎng)化背景下，“木桶理論”就不那么靈驗(yàn)了，一來(lái)平庸化會(huì)導(dǎo)致公司無(wú)法脫穎而出，二來(lái)所謂短板，外包即可，財(cái)務(wù)可以委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所，市場(chǎng)公關(guān)可以委托廣告公司，人力可以委托人才市場(chǎng)……一個(gè)公司只需要做好自己的產(chǎn)品，形成所謂的“長(zhǎng)板效應(yīng)”就行了。這就是說(shuō)，企業(yè)一定要走出自己的一畝三分地，要善于做各種資源的整合，在一個(gè)更為廣闊的市場(chǎng)空間中去搜索和自己相匹配的相關(guān)資源，構(gòu)成一個(gè)“強(qiáng)強(qiáng)合作”的新“木桶”，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)條件下“贏家通吃”的競(jìng)爭(zhēng)需要。而互聯(lián)網(wǎng)也為這種整合提供了廣泛的互聯(lián)互通技術(shù)條件，為企業(yè)整合“新木桶”提供了可能。一個(gè)公司只需要做好自己的產(chǎn)品，然后找到與自己需求最契合的合作伙伴。越是行業(yè)翹楚，越不會(huì)在乎所謂的“短板”，只需要長(zhǎng)板足夠強(qiáng)大即可。這就是所謂的“長(zhǎng)板效應(yīng)”。

“木桶原理”三悖論

倘若僅僅作為一個(gè)形象化比喻，“木桶理論”可謂是極為巧妙和別致的。但應(yīng)用到企業(yè)界，顯然不那么合適，諸多悖論令人瞠目。首先，一個(gè)木桶的儲(chǔ)水量是由多種因素構(gòu)成的，深度、直徑和形狀都是決定因素。其次，即便在直徑相同的條件下，圓形面積大于方形面積。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲(chǔ)水量最大的，它強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作協(xié)調(diào)性和向心力，圍繞一個(gè)圓心，形成一個(gè)最適合自己的圓。因此，從做企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的每一塊資源都要圍繞一個(gè)核心，每一個(gè)部門都要圍繞這個(gè)核心目標(biāo)而用力，偏頗任何一個(gè)部門都會(huì)對(duì)木桶最后儲(chǔ)水量帶來(lái)影響。有一句話說(shuō)得好，結(jié)構(gòu)決定力量，結(jié)構(gòu)也決定著木桶儲(chǔ)水量。

“木桶理論”產(chǎn)生于一種假設(shè)基礎(chǔ)之上，引申企業(yè)界至少存在三種先天缺陷。

一是思維方式封閉性。一個(gè)經(jīng)久不衰的思想體系，勢(shì)必建立在一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境下，能夠解釋事物發(fā)展規(guī)律漸進(jìn)、巨變，螺旋式上升、波浪式前進(jìn)的規(guī)律。換言之，就是思想體系本身要符合事物的發(fā)展規(guī)律。“木桶理論”始終將事物的發(fā)展規(guī)律用一種固定的模式來(lái)解釋，就像是木桶沿口，短了補(bǔ)齊，不齊再補(bǔ)。這種思維模式緊緊勒人們的思想，使企業(yè)缺乏創(chuàng)新性，看不見(jiàn)解決問(wèn)題的全新方式。比如當(dāng)企業(yè)人力資源不能達(dá)到企業(yè)發(fā)展要求時(shí)，按“木桶”思維方式，企業(yè)要通過(guò)培訓(xùn)、薪酬等管理方式，來(lái)刺激員工創(chuàng)造性，補(bǔ)齊短板。如果不能奏效，便會(huì)通過(guò)引進(jìn)“空降兵”來(lái)解決，企業(yè)這時(shí)可能忽視了另外的一種可能：“空降兵”解決了人力短板，但是卻有可能產(chǎn)生資金、業(yè)務(wù)、技術(shù)等其他方面的短板，使得以前的優(yōu)勢(shì)成了劣勢(shì)，進(jìn)入另一個(gè)惡性循環(huán)。思維的封閉性可能造成企業(yè)解決問(wèn)題時(shí)的低效率。為什么不能把最短的木板去掉，組成一個(gè)新的沒(méi)有短板的木桶？就是將企業(yè)工作重心放在核心業(yè)務(wù)上，實(shí)行“歸核化”戰(zhàn)略，比如企業(yè)研發(fā)不行，而生產(chǎn)比較強(qiáng)，就可以把研發(fā)外包，而專注于生產(chǎn)。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)只要短板彌補(bǔ)到平均水平，決定其高度的因素還是取決于長(zhǎng)項(xiàng)，取決于核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二是價(jià)值評(píng)價(jià)一元論?！澳就袄碚摗弊屓朔浅Ｖ缘囊粋€(gè)立論基礎(chǔ)就是：只要實(shí)現(xiàn)了對(duì)“短板”的改造，企業(yè)就可實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力最大化。這實(shí)際上是將社會(huì)的、企業(yè)的期盼設(shè)定成了一個(gè)唯一性的完美目標(biāo)，而忽視企業(yè)作為社會(huì)個(gè)體的目標(biāo)多樣性。目標(biāo)只有一個(gè)，對(duì)“木板”長(zhǎng)與短進(jìn)行反復(fù)比較與強(qiáng)化，忽視“長(zhǎng)板”，形成“短板”思維，否定個(gè)體差異。

三是假設(shè)的剛性?！澳就袄碚摗奔僭O(shè)各個(gè)部門之間設(shè)置了明確的職責(zé)甚至森嚴(yán)壁壘，就像一個(gè)桶各個(gè)木板之間一樣，無(wú)法互相代替和支持，當(dāng)然其中任何一個(gè)部門的效率上和能力上的欠缺，就會(huì)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸因素。企業(yè)結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)出比較大的剛性。那么，在這種結(jié)構(gòu)下，管理者就要利用木桶理論，時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，盡快發(fā)現(xiàn)對(duì)公司業(yè)務(wù)制約最大的“短木板”并且補(bǔ)足，從而使得整體的力量充分發(fā)揮出來(lái)。但企業(yè)為什么一定要是“木桶”呢？現(xiàn)在自然科學(xué)的許多研究成果，可以給企業(yè)帶來(lái)啟示?，F(xiàn)代的學(xué)習(xí)型組織可以將企業(yè)打造成一個(gè)自動(dòng)平衡和自動(dòng)修復(fù)的“容器”，每一個(gè)缺口和短板都可以盡快通過(guò)自我修復(fù)得到彌補(bǔ)，那么就不存在所謂的“短板”，公司的自我平衡能力會(huì)始終保持各個(gè)板之間的平衡。企業(yè)管理不僅需要“理性”和條條框框等“硬”因素，也需要一些“非理性”的“軟”因素。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，現(xiàn)代管理已經(jīng)在向傳統(tǒng)管理挑戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)管理的軟化，重視企業(yè)文化的作用，并且正在形成一種潮流。

隨需應(yīng)變的企業(yè)，合理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)保持著組織內(nèi)部的“無(wú)邊界”柔性，各部分之間的互補(bǔ)性增強(qiáng)，加上企業(yè)中的每個(gè)人都會(huì)由于教育背景、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性等特征有自己最擅長(zhǎng)做的事情，就可以把企業(yè)可能出現(xiàn)的短板盡快給“找平”，而不是單純的缺什么補(bǔ)什么。

從“木桶原理”三悖論可以發(fā)現(xiàn)，隨著社會(huì)的進(jìn)步，知識(shí)經(jīng)濟(jì)作為一種重要的經(jīng)濟(jì)形態(tài)得以確立，“木桶理論”在現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中的不足會(huì)進(jìn)一步顯現(xiàn)。未來(lái)企業(yè)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的，這是與“木桶理論”中描述的“命令—支配”型的傳統(tǒng)管理下的企業(yè)形式對(duì)立的。

強(qiáng)“長(zhǎng)板”比補(bǔ)“短板”更重要

所以，堅(jiān)持木桶原理，一味強(qiáng)調(diào)補(bǔ)短，可能導(dǎo)致企業(yè)一事無(wú)成；在碎片化的今天，眾包、眾籌、分包及互聯(lián)網(wǎng)思維下抓住機(jī)遇才是最重要的，用自己的長(zhǎng)板，一點(diǎn)突破，這樣往往會(huì)發(fā)現(xiàn)新的藍(lán)海。

中國(guó)式眾籌與合作作為一種高效的資源配置方式，大大提高了資源的利用效率。這種資源配置不是靠個(gè)人，而是靠所有參與者共同完成的。每個(gè)人都是一個(gè)資源集成節(jié)點(diǎn)，都有各自側(cè)重的資源網(wǎng)絡(luò)。你所掌握的對(duì)你來(lái)說(shuō)并不重要的閑置資源，對(duì)別人來(lái)說(shuō)可能就是價(jià)值巨大的核心資源；對(duì)你來(lái)說(shuō)比登天還難的事，對(duì)別人來(lái)說(shuō)也許根本就不是問(wèn)題。眾籌與合作代表的是未來(lái)一種新經(jīng)濟(jì)形式。一般來(lái)說(shuō)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)期望通過(guò)嚴(yán)格指令來(lái)優(yōu)化資源配置，卻導(dǎo)致資源配置無(wú)效率，既制造了短缺，也產(chǎn)生了資源浪費(fèi)；而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也會(huì)失靈，造成產(chǎn)能相對(duì)過(guò)剩，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)危機(jī)或金融危機(jī)，同樣形成巨大的資源浪費(fèi)。

而眾籌與合作經(jīng)濟(jì)可能是計(jì)劃與市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的結(jié)合。中國(guó)式眾籌與合作的核心特征之一就是去中心、去中介，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?、個(gè)性化、精準(zhǔn)的反向按需定制，從工廠直接到用戶，大大提高了資源的配置效率。這種模式實(shí)際上顛覆了經(jīng)典的“木桶理論”，通過(guò)分工合作方式，讓企業(yè)成功不在于補(bǔ)短板，而在于讓長(zhǎng)板更長(zhǎng)，將優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，同時(shí)通過(guò)組合各有長(zhǎng)板的合伙人來(lái)彌補(bǔ)短板。

于是，今天的企業(yè)發(fā)展從短板定律，變成長(zhǎng)板思維—當(dāng)你把桶傾斜，會(huì)發(fā)現(xiàn)能裝最多的水決定于你的長(zhǎng)板（核心競(jìng)爭(zhēng)力），而當(dāng)你有了一塊長(zhǎng)板，就可以圍繞這塊長(zhǎng)板展開(kāi)布局，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。如果同時(shí)擁有系統(tǒng)化思維，就可以用合作、購(gòu)買等方式，補(bǔ)足其他短板。比如今天喝的青島啤酒，都來(lái)自附近幾百千米的啤酒廠，瓶子和蓋子則來(lái)自另外一家專門做瓶蓋的廠家，而青島啤酒做的僅僅是拿出自己的配方，貼上自己的標(biāo)簽而已。事實(shí)上，卓越的公司也沒(méi)必要每塊板都強(qiáng)，而是把一塊板做到極致，比如淘寶做好了交易平臺(tái)；小米做好了粉絲互動(dòng)；騰訊則抓住了幾乎8成的中國(guó)網(wǎng)民。專業(yè)細(xì)分讓企業(yè)無(wú)法補(bǔ)齊所有的短板，這個(gè)時(shí)候，“長(zhǎng)板效率”優(yōu)勢(shì)便淋漓盡致發(fā)揮出來(lái)。

“長(zhǎng)板理論”產(chǎn)生的基礎(chǔ)在于高度發(fā)達(dá)的移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)帶來(lái)的新工業(yè)革命，在各種生產(chǎn)要素加速流動(dòng)的背景下，一家企業(yè)只需要做好最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，其他環(huán)節(jié)完全可以交由市場(chǎng)合作來(lái)完成。最明顯的例子是，一家整車企業(yè)只需要掌握核心技術(shù)和品牌資源，其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)由配套廠家來(lái)完成。所以，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)也是合作經(jīng)濟(jì)，決定合作成功與否的就是自身的“長(zhǎng)板”。而在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)長(zhǎng)板效應(yīng)一旦積累起來(lái)，其巨大魅力將吸引更多商家前來(lái)跟你整合，從而形成一個(gè)新的生態(tài)圈。