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互聯(lián)網(wǎng)公司VS.咖啡店

從瑞幸與星巴克的管理團(tuán)隊(duì)（或者創(chuàng)始人）背景看到一些有趣的對(duì)比：瑞幸的創(chuàng)始人是曾經(jīng)的神州優(yōu)車(chē)“運(yùn)營(yíng)一姐”，COO（首席運(yùn)營(yíng)官）錢(qián)治亞，巧合的是瑞幸首輪融資背后的團(tuán)隊(duì)也是來(lái)自于神州優(yōu)車(chē)，這不禁讓我們想到從租車(chē)市場(chǎng)到專(zhuān)車(chē)市場(chǎng)的“燒錢(qián)大戰(zhàn)”，能在出行共享的戰(zhàn)火中生存下來(lái)想必功力不淺，在這樣的團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)下瑞幸的管理團(tuán)隊(duì)可能不是最懂咖啡文化的團(tuán)隊(duì)，但一定很清楚在中國(guó)如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)變現(xiàn)。

作為對(duì)比，星巴克公司的發(fā)家之路簡(jiǎn)直就是另外一種“畫(huà)風(fēng)”：一個(gè)在意大利被意式浪漫征服的美國(guó)人回國(guó)創(chuàng)辦了一家混合美國(guó)血統(tǒng)和意式風(fēng)格的咖啡店，并賦予了這個(gè)咖啡店全新的社交意義，然后在當(dāng)?shù)氐摹敖鹬鳌睅椭麻_(kāi)始了全球擴(kuò)張，并最終改變了全世界的咖啡消費(fèi)模式。

從以上管理團(tuán)隊(duì)或創(chuàng)始人故事的對(duì)比中不難發(fā)現(xiàn)，對(duì)比因意式浪漫而誕生的星巴克，瑞幸并不是一家真正意義上的咖啡店，它似乎更適合被稱(chēng)為互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司。有了以上的區(qū)分，前言所提出的問(wèn)題就有了繼續(xù)探討下去的可能，既然瑞幸不是一家咖啡店，那么它能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式打敗傳統(tǒng)的咖啡巨頭星巴克嗎？

企業(yè)文化的對(duì)決

為了“干掉”星巴克，瑞幸一上來(lái)就發(fā)了三連擊：首先通過(guò)《瑞幸咖啡》利用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)全面收集用戶信息，為后續(xù)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)做準(zhǔn)備；然后《瑞幸咖啡》作為連招的結(jié)合點(diǎn)快速實(shí)現(xiàn)裂變“拉新”；最后打出分享紅包、邀請(qǐng)注冊(cè)和獲得免費(fèi)咖啡這套具有社交屬性的組合拳，輕松拿下整個(gè)關(guān)系網(wǎng)。

目前用戶只能通過(guò)《瑞幸咖啡》進(jìn)行下單，這進(jìn)一步增強(qiáng)了用戶黏性和依賴度。這套組合拳在最大程度上提高了咖啡性價(jià)比和客戶便利性，一下解決了優(yōu)質(zhì)咖啡“太貴、購(gòu)買(mǎi)不方便”兩大消費(fèi)痛點(diǎn)。瑞幸非常了解中國(guó)上班族的需求，它通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的APP下單，然后風(fēng)雨無(wú)阻隨叫隨到的“外賣(mài)小哥”就直接將優(yōu)質(zhì)咖啡送到客戶手中（根據(jù)瑞幸公布數(shù)據(jù)顯示，平均外賣(mài)送達(dá)時(shí)間約16分鐘），此時(shí)咖啡入口的溫度恰到好處。

這恰恰與星巴克“讓朋友們相聚在特定地點(diǎn)并一起暢享咖啡”的文化截然相反。另外，瑞幸簡(jiǎn)約的店面風(fēng)格與星巴克店面所努力營(yíng)造的“星咖啡”文化大相徑庭，瑞幸的門(mén)店經(jīng)營(yíng)策略更像駐點(diǎn)驛站，通過(guò)全自動(dòng)咖啡機(jī)以最節(jié)約時(shí)間的方式來(lái)滿足門(mén)店周邊客戶的外賣(mài)訂單。雖然去年星巴克也高調(diào)宣布與餓了么聯(lián)手推出咖啡快遞外賣(mài)業(yè)務(wù)刷了一波“存在感”，但雷聲大雨點(diǎn)小，鑒于星巴克一直以來(lái)努力打造“第三空間”的文化屬性，很明顯，更了解中國(guó)上班族的瑞幸在門(mén)店維護(hù)運(yùn)營(yíng)以及人力成本節(jié)約方面要完勝星巴克。

瑞幸的咖啡市場(chǎng)搶灘登陸

根據(jù)CTR媒介智訊發(fā)布的《2018年前三季度中國(guó)廣告市場(chǎng)回顧》報(bào)告顯示，作為新零售咖啡的典型代表，瑞幸在2018年前三季度主要選擇電視、電梯電視、電梯海報(bào)和影院視頻作為宣傳渠道，其中瑞幸在電梯電視媒體的廣告花費(fèi)占到其投放總體的73%。電梯廣告是一種基于位置的目標(biāo)性極強(qiáng)（例如寫(xiě)字樓電梯）且非常有效的傳播方式—“強(qiáng)制觀看+重復(fù)播放”。

另外，CTR媒介智訊表示2018年前三季度的電梯電視、電梯海報(bào)和影院視頻媒體同比漲幅均超過(guò)20%，電梯廣告是增長(zhǎng)最快的廣告渠道之一。瑞幸通過(guò)前期的大量電梯廣告投放吸引了大批寫(xiě)字樓周邊地區(qū)的潛在客戶的關(guān)注。作為對(duì)比，星巴克在廣告支出占營(yíng)收比例常年穩(wěn)定在1%左右。我們可以看到咖啡巨頭星巴克每年在廣告營(yíng)銷(xiāo)策略方面的投入幾乎可以忽略不計(jì)。

作為互聯(lián)網(wǎng)公司的瑞幸通過(guò)線上APP與線下電梯廣告相結(jié)合的方式來(lái)吸引大量寫(xiě)字樓周邊的客戶，而這種方式可以類(lèi)比其他互聯(lián)網(wǎng)公司的打法，例如美團(tuán)從初期階段的快餐外賣(mài)業(yè)務(wù)到后期美團(tuán)出行業(yè)務(wù)的拓展。一旦互聯(lián)網(wǎng)公司手中握有充足的用戶數(shù)據(jù)資源，就可以無(wú)限放大自身的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，未來(lái)變現(xiàn)又能有多難呢？

盈利模式大“PK”

現(xiàn)在繼續(xù)往深層挖掘一下，來(lái)看看兩家公司盈利情況。截至2018年12月，瑞幸共銷(xiāo)售8 500萬(wàn)杯咖啡，預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額為7.63億元，平均一杯咖啡的售價(jià)為8.9元，差不多是標(biāo)價(jià)的三分之一。而更早的時(shí)候，折扣力度更大，平均售價(jià)還要再低一些。根據(jù)2018年7月瑞幸宣布A輪融資時(shí)對(duì)外公布的數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售量為1 800多萬(wàn)杯，銷(xiāo)售額為5 917萬(wàn)元，平均一杯咖啡的售價(jià)僅在3.3元左右。

根據(jù)最新披露的星巴克公司2018年第四季財(cái)報(bào)地區(qū)同店?duì)I收指標(biāo)，中國(guó)地區(qū)的顧客交易量雖然下滑2%，但價(jià)格上升所帶來(lái)的營(yíng)收增速為3%，兩者相抵，星巴克在中國(guó)地區(qū)的同店?duì)I收增速為1%。這組有趣的相抵?jǐn)?shù)據(jù)表明，星巴克的價(jià)格上漲更多是來(lái)源于兩個(gè)方面：“星咖啡”文化的品牌溢價(jià)以及不斷提升的門(mén)店運(yùn)營(yíng)成本（第四季度同比上升49.5%）。

很明顯，即使顧客交易量下滑價(jià)格上漲，用戶依舊認(rèn)可星巴克的“星文化”，僅憑這點(diǎn)星巴克就可以使品牌溢價(jià)達(dá)到最大化。而反觀瑞幸，目前通過(guò)大幅補(bǔ)貼來(lái)吸引客戶的這種營(yíng)銷(xiāo)方式并不是在真正制造和兜售咖啡文化，而是以一種“虧本賺吆喝”的姿態(tài)堅(jiān)定不移地走在互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)的道路上。

產(chǎn)品供應(yīng)與定價(jià)策略

根據(jù)《瑞幸咖啡》中所提供的菜單，瑞幸的產(chǎn)品價(jià)格大致分布在21元～27元之間。星巴克所提供的菜單里，主要飲品（咖啡、茶和冷飲等）的價(jià)格區(qū)間分布在27元～40元。市面上例如7-11、全家和喜事多等便利店提供的咖啡熱飲價(jià)格區(qū)間在7元～15元。

通過(guò)價(jià)格對(duì)比，瑞幸無(wú)論在原價(jià)上，還是通過(guò)一系列的大量補(bǔ)貼后客戶實(shí)際到手價(jià)格，所瞄準(zhǔn)的市場(chǎng)就是中間的空白斷檔區(qū)域。

由此大膽假設(shè)一下，瑞幸的終極目標(biāo)并不是簡(jiǎn)單地?fù)屨肌翱Х取笔袌?chǎng)份額，而是通過(guò)定價(jià)策略和現(xiàn)階段的補(bǔ)貼優(yōu)勢(shì)迅速拉攏潛在客戶群體，最終形成自己的流量消費(fèi)閉環(huán)，填補(bǔ)市場(chǎng)的價(jià)格空缺。除此之外，兩者針對(duì)的目標(biāo)客戶又是否具有可比性呢？

“星巴克粉”和“瑞幸粉”的不同

根據(jù)TalkingData移動(dòng)數(shù)據(jù)中心《2016年星巴克忠實(shí)粉絲人群洞察》報(bào)告顯示，從性別分布來(lái)看，星巴克忠實(shí)粉絲以男性用戶為主，占比為58.3%，高于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)整體用戶（54.9%）；從年齡分布來(lái)看，星巴克忠實(shí)粉絲主要為“80后”青年占比過(guò)半數(shù)（52.5%），“70后”用戶占比（18.4%）也高于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)整體用戶（13.9%）。很明顯，星巴克的忠實(shí)粉絲們都屬于比較成熟穩(wěn)重的類(lèi)型，這一數(shù)據(jù)很符合星巴克的整體定位。

反觀瑞幸，根據(jù)高盛最新的專(zhuān)項(xiàng)研報(bào)指出，瑞幸在24歲以下的消費(fèi)者占據(jù)了用戶總體的48%，比星巴克高出一倍的用戶量（22%）。在34歲以下用戶分組里，瑞幸擁有90%的用戶，而星巴克只擁有70%左右。

從用戶年齡上看，瑞幸的用戶群體比星巴克年輕不少。其實(shí)不難理解，年輕群體接受新生事物的意愿相對(duì)較高，社交化傳播的意愿也更強(qiáng)。在目前互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的大背景下，更不用說(shuō)瑞幸擁有經(jīng)歷過(guò)“共享出行”戰(zhàn)火的互聯(lián)網(wǎng)頂級(jí)推手的幫助，此番高速增長(zhǎng)也就成了理所當(dāng)然的事情。

未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展

鑒于目前瑞幸還處于“燒錢(qián)”擴(kuò)張階段，去年全年累計(jì)的凈虧損超8億元，瑞幸扭虧為盈的道路還有很長(zhǎng)，而投資人對(duì)于市場(chǎng)的預(yù)期回報(bào)擁有十分敏銳的洞察力，對(duì)虧損則有著超強(qiáng)的耐心。星巴克作為咖啡巨頭更無(wú)需多說(shuō)，根據(jù)2018年財(cái)務(wù)年報(bào)所披露，其持有現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物為87.56億美元，同比增速為256%。在這個(gè)方面，星巴克無(wú)疑擁有更大的優(yōu)勢(shì)。

通過(guò)以上幾個(gè)方面多維度的對(duì)比發(fā)現(xiàn)，瑞幸“沖入”咖啡市場(chǎng)的時(shí)候，或許它的最終目的并不是“干掉”星巴克那么簡(jiǎn)單。在互聯(lián)網(wǎng)頂級(jí)推手的引導(dǎo)下，一開(kāi)始它便標(biāo)新立異地采取了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張模式攻城拔寨，讓廣大的消費(fèi)者享嘗到了不少甜頭。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，瑞幸和星巴克都是賣(mài)咖啡的，但兩者并不在同一個(gè)賽道上。

寫(xiě)在最后

瑞幸通過(guò)《瑞幸咖啡》分享補(bǔ)貼以社交裂變的方式收集到大量的客戶數(shù)據(jù)，如果有一天不再賣(mài)咖啡了，或許我們能看到一個(gè)“瑞幸團(tuán)”“瑞幸了么”或者“瑞幸出行”，甚至某一天在另外完全不同的領(lǐng)域中出現(xiàn)一個(gè)“瑞幸”一點(diǎn)也不奇怪。