王浩

（中國鐵道科學(xué)研究院集團(tuán)有限公司 運(yùn)輸及經(jīng)濟(jì)研究所，北京 100081）

0 引言

近年來，我國已成為世界上高鐵運(yùn)營規(guī)模最大、運(yùn)營速度最高的國家，龐大的路網(wǎng)規(guī)模對基礎(chǔ)設(shè)施維修管理提出了更高要求，傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織模式已不能適應(yīng)鐵路現(xiàn)代化高質(zhì)量、高效益的發(fā)展要求。為進(jìn)一步創(chuàng)新組織管理模式，深化運(yùn)輸生產(chǎn)和勞動組織改革，需要深入開展鐵路基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)成本控制及綜合維修體系研究。通過對不同維修模式特點(diǎn)的研究，分析各模式中人員配置對成本控制環(huán)節(jié)的影響，為構(gòu)建更完善的鐵路基礎(chǔ)設(shè)施綜合維修體系提供有效支撐。

1 國外鐵路綜合維修研究

日本新干線經(jīng)過長達(dá)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)形成管理、檢測、維修嚴(yán)格分離的維修模式，鐵路公司負(fù)責(zé)相應(yīng)管理工作，基礎(chǔ)設(shè)施檢測、維修工作以合同形式承包給外協(xié)公司[1]。維修模式由最早的分專業(yè)維修逐漸演變成由綜合調(diào)度系統(tǒng)統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一指揮的多專業(yè)協(xié)同作業(yè)的格局，作業(yè)時(shí)實(shí)現(xiàn)了作業(yè)車輛間、作業(yè)車輛與作業(yè)人員間、各專業(yè)安全防護(hù)之間的統(tǒng)籌考慮，是真正意義上的綜合維修。此種體系所帶來的安全、效率與經(jīng)濟(jì)型，如今在日本新干線上得到了充分體現(xiàn)。

法國高速鐵路（TGV）由法國國營鐵路公司（簡稱法鐵總公司）負(fù)責(zé)管理，其管理機(jī)構(gòu)垂直分為總公司、地方公司以及基層單位（站段層面）3級[2]。法鐵總公司所轄高速鐵路的維修工作全部由路外維修公司承擔(dān)，維修公司按照與路內(nèi)工務(wù)等專業(yè)部門簽訂的合同進(jìn)行維修，基層站段只負(fù)責(zé)線路的日常養(yǎng)護(hù)管理、檢查、巡視和監(jiān)督工作。成本控制方面，法鐵總公司負(fù)責(zé)路網(wǎng)養(yǎng)護(hù)維修期間，設(shè)有運(yùn)營基礎(chǔ)部的成本分析處，負(fù)責(zé)法國全部鐵路基礎(chǔ)設(shè)施養(yǎng)護(hù)維修工作的預(yù)算編制、成本控制和復(fù)審追蹤（包括既有線和高速線）。路網(wǎng)公司每年向其支付基礎(chǔ)設(shè)施維修包干使用費(fèi)，主要包括人員工資、設(shè)備使用費(fèi)、材料費(fèi)、工程車使用費(fèi)、委外工程費(fèi)和雜費(fèi)等項(xiàng)目。基礎(chǔ)設(shè)施維修段則按人員、材料、委外工程、設(shè)備使用等項(xiàng)目形成總支出，總支出=人工時(shí)×單位成本（法鐵總公司按工種設(shè)參考標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算單位成本）。

德國鐵路基礎(chǔ)設(shè)施養(yǎng)護(hù)維修也采用管、檢、修分離模式，但并未針對高速鐵路設(shè)置專門的維修機(jī)構(gòu)，而與既有鐵路共管。大修、新建和改擴(kuò)建任務(wù)交給外協(xié)公司或鐵路工程建設(shè)集團(tuán)完成，除通信設(shè)備外的其他設(shè)施的檢查和養(yǎng)護(hù)、消除誤差/缺陷和排除故障、大部分計(jì)劃性維修工作均由鐵路路網(wǎng)公司的維護(hù)部和維修部完成。成本控制方面則通過與聯(lián)邦政府簽訂大修服務(wù)和融資協(xié)議（簡稱LuFV）來明確養(yǎng)護(hù)維修預(yù)算[3]。

2 國內(nèi)鐵路基礎(chǔ)設(shè)施維修現(xiàn)狀

目前我國高速鐵路基礎(chǔ)設(shè)施維修管理實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則，充分發(fā)揮各級管理組織作用。鐵路局集團(tuán)公司實(shí)行處、段分級管理，段實(shí)行段、車間、工區(qū)3級維護(hù)[4]。在維修模式方面，我國現(xiàn)階段已形成3種高速鐵路基礎(chǔ)設(shè)施維修模式。

2.1 分專業(yè)維修模式

工務(wù)處、電務(wù)處、供電處分別負(fù)責(zé)所轄工務(wù)段、電務(wù)段和供電段的技術(shù)管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，各工務(wù)段、電務(wù)段和供電段分別組建技術(shù)科和安全科等專業(yè)科室，負(fù)責(zé)工務(wù)設(shè)備、電務(wù)設(shè)備及供電設(shè)備的養(yǎng)護(hù)維修任務(wù)[5]（見圖1）。同時(shí)各專業(yè)站段下設(shè)車間、工區(qū)，在專業(yè)站段的行政領(lǐng)導(dǎo)下組織日常安全生產(chǎn)，即分專業(yè)模式采用專業(yè)站段、專業(yè)車間、專業(yè)工區(qū)的分專業(yè)管理模式。

圖1 分專業(yè)維修模式架構(gòu)

2.2 “生產(chǎn)生活一體化”綜合維修模式

工務(wù)處、電務(wù)處、供電處分別負(fù)責(zé)所轄工務(wù)段、電務(wù)段和供電段的技術(shù)管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，各工務(wù)段、電務(wù)段和供電段分別組建技術(shù)科和安全科等專業(yè)科室，負(fù)責(zé)工務(wù)設(shè)備、電務(wù)設(shè)備和供電設(shè)備的養(yǎng)護(hù)維修任務(wù)[6]。同時(shí)各專業(yè)站段下設(shè)車間、工區(qū)，在專業(yè)站段的行政領(lǐng)導(dǎo)下組織日常的安全生產(chǎn)。但工務(wù)、電務(wù)、供電3個(gè)專業(yè)在段、車間一級設(shè)置綜合維修管理組，專業(yè)工區(qū)的作業(yè)組生產(chǎn)、生活在同一地點(diǎn)，并在同一個(gè)天窗時(shí)間內(nèi)，在同一協(xié)調(diào)和調(diào)度指揮下完成不同專業(yè)的在線維修作業(yè)（見圖2）。

圖2 “生產(chǎn)生活一體化”綜合維修模式架構(gòu)

2.3 “三位一體”綜合維修管理模式

工務(wù)、電務(wù)、供電3個(gè)專業(yè)構(gòu)成跨專業(yè)作業(yè)小組，在統(tǒng)一組織和調(diào)度指揮下，完成維修任務(wù)，行政關(guān)系隸屬于同一單位，即綜合維修段。綜合維修段下設(shè)車間、工區(qū)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)工務(wù)設(shè)備、電務(wù)設(shè)備、供電設(shè)備的養(yǎng)護(hù)維修任務(wù)[7]。工務(wù)處、電務(wù)處和供電處均負(fù)責(zé)綜合維修段相關(guān)專業(yè)的技術(shù)管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)（見圖3）。

圖3 “三位一體”綜合維修管理模式架構(gòu)

3 人員配置與成本控制

成本控制在完善鐵路基礎(chǔ)設(shè)施維修體系的過程中至關(guān)重要，而人員配置在一定程度上對成本有決定性影響。鐵路基礎(chǔ)設(shè)施維修段成本構(gòu)成主要包括人員工資、設(shè)備折舊費(fèi)、材料費(fèi)、燃料費(fèi)、電費(fèi)和其他雜費(fèi)等項(xiàng)目[8]。通過對高速鐵路以及普速鐵路工務(wù)、電務(wù)、供電專業(yè)的成本結(jié)構(gòu)取樣分析，可得出各項(xiàng)費(fèi)用在總成本中的占比。

高速鐵路以大西高鐵線路為例，大西工務(wù)段、大西電務(wù)段及大西供電段的成本結(jié)構(gòu)見圖4—圖6。

普速方面以西平工務(wù)段、安康電務(wù)段與寶雞供電段為例，其成本結(jié)構(gòu)見圖7—圖9。

由圖可知，無論是高鐵線路還是普速線路，基礎(chǔ)設(shè)施維修段各專業(yè)的人員成本均在總維修成本結(jié)構(gòu)中占比超過了50%，占據(jù)主導(dǎo)地位，在人員工資水平趨于穩(wěn)定的前提下，人員配置規(guī)模直接影響總成本的規(guī)模大小，即控制人員成本就是控制總成本的關(guān)鍵所在。

圖4 大西工務(wù)段成本結(jié)構(gòu)

圖5 大西電務(wù)段成本結(jié)構(gòu)

圖6 大西供電段成本結(jié)構(gòu)

圖7 西平工務(wù)段成本結(jié)構(gòu)

圖8 安康電務(wù)段成本結(jié)構(gòu)

圖9 寶雞供電段成本結(jié)構(gòu)

4 各維修模式人員配置對比

以上海高鐵維修段為例，在“三位一體”綜合維修模式下，實(shí)行高鐵綜合維修段、綜合維修車間和綜合維修工區(qū)3級管理模式，高鐵段設(shè)段長、書記、分管工務(wù)、電務(wù)和供電專業(yè)副段長；綜合維修車間設(shè)主任、書記、工務(wù)、電務(wù)和供電專業(yè)副主任及專業(yè)技術(shù)管理人員；綜合維修工區(qū)設(shè)工長和專業(yè)副工長及綜合維修工[9]。與既有分專業(yè)維修模式相比，“三位一體”綜合維修模式下人力資源的配置既滿足了安全生產(chǎn)需要，又減少了人員配置，明顯提高了經(jīng)濟(jì)效益。

“三位一體”綜合維修模式下的上海高鐵維修段在人員配置上具有精干高效的特點(diǎn)，職能高度集中，養(yǎng)修集約高效，勞動生產(chǎn)率顯著提高。通過對2018年相關(guān)人員配置指標(biāo)的分析對比，勞動生產(chǎn)率的具體計(jì)算如下：

（1）牽引供電專業(yè)人工勞動生產(chǎn)率。計(jì)算依據(jù)為每換算接觸網(wǎng)條公里年平均牽引供電人員配置（人/條公里）=牽引供電從業(yè)人員平均人數(shù)（人）/年換算接觸網(wǎng)條公里（條公里），計(jì)算出牽引供電每換算接觸網(wǎng)條公里用0.20人，比全路供電段平均水平0.39人少用0.19人、勞動利用率提高了49%。

（2）電力專業(yè)人工勞動生產(chǎn)率。計(jì)算依據(jù)每換算電力線路公里年均電力人員配置（人/km）=電力從業(yè)人員平均人數(shù)（人）/年換算電力線路公里（km），計(jì)算出電力專業(yè)每換算電力線路公里用0.02人，比全路供電段最高水平0.03人少用0.01人、勞動利用率提高了33%。

（3）工務(wù)線路維修專業(yè)人工勞動生產(chǎn)率。計(jì)算依據(jù)為每換算工務(wù)線路公里年平均線路人員配置（人/km）=工務(wù)專業(yè)從業(yè)人員平均人數(shù)（人）/年換算工務(wù)線路公里（km），計(jì)算出工務(wù)線路維修每換算線路公里用0.75人，比全路工務(wù)段最高水平1.24人少用0.49人、勞動生產(chǎn)利用率提高了40%。

（4）工務(wù)橋梁維修專業(yè)人工勞動生產(chǎn)率。計(jì)算依據(jù)為每換算橋隧百米年平均人員配置（人/100 m）=工務(wù)橋隧從業(yè)人員平均人數(shù)（人）/年換算工務(wù)橋隧百米（100 m），計(jì)算出工務(wù)橋隧維修每換算橋隧百米用0.02人，比全路工務(wù)段最高水平0.04人少用0.02人、勞動生產(chǎn)率提高了50%。

（5）電務(wù)維修專業(yè)人工勞動生產(chǎn)率。計(jì)算依據(jù)為每人換算道岔組數(shù)=電務(wù)道岔換算組數(shù)（組）/電務(wù)從業(yè)人員平均數(shù)，通過計(jì)算，電務(wù)信號人員人均換算道岔112組，比全路電務(wù)段最高水平81組多32組、勞動生產(chǎn)率提高了40%。

綜上所述，可以計(jì)算出綜合提高勞動生產(chǎn)率值=（49%+33%+40%+50%+40%）/5,即綜合人員配置效率提高了42%。

雖然上海高鐵維修段將大規(guī)模的維修委托于既有工務(wù)段、電務(wù)段作業(yè)，但此種模式也是未來綜合維修改革的方向之一，即以后綜合維修段只負(fù)責(zé)鐵路基礎(chǔ)設(shè)施的日常檢查與養(yǎng)護(hù)工作，大規(guī)模維修委托專業(yè)大修段來進(jìn)行作業(yè)，因此上述人員配置比較分析具有一定借鑒意義。此外，以濟(jì)南西綜合維修車間為代表的“生產(chǎn)生活一體化”綜合維修模式單位在人員配置方面與專業(yè)修模式并無明顯差異。由此可見隨著各維修專業(yè)綜合一體化程度的不斷加深，人員配置得到了一定優(yōu)化，體現(xiàn)了“三位一體”綜合維修體系對資源的合理利用；同時(shí)對提高生產(chǎn)人員勞動效率有一定的正向激勵作用。

5 人員配置優(yōu)化措施

5.1 深化綜合維修體制改革

通過不斷深化綜合維修一體化改革、深入推進(jìn)管理組織生活一體化來實(shí)現(xiàn)對資源的集約利用，從而優(yōu)化人員配置，提高生產(chǎn)效率。以上海局集團(tuán)有限公司為例，其下屬上海高鐵維修段通過由車務(wù)承擔(dān)駐站防護(hù)，每個(gè)綜合工區(qū)至少增加3個(gè)勞動力投入生產(chǎn)作業(yè)；集中建設(shè)和使用生活設(shè)施，避免了“家家冒煙”等重復(fù)建設(shè)問題，不僅減少后勤服務(wù)人員配置，也減少了設(shè)備設(shè)施投入；應(yīng)急處置時(shí)，通過統(tǒng)籌調(diào)配汽車和機(jī)具、各專業(yè)人員相互提供輔助作業(yè)支持，既減少了值守人員，又提高了處置效率。濟(jì)南局集團(tuán)公司方面同樣存在類似經(jīng)驗(yàn)，各單位原來在管理上自成體系，對職工食堂、宿舍、文體設(shè)施、培訓(xùn)基地、辦公用房等生產(chǎn)生活設(shè)備設(shè)施分別投入，往往造成重復(fù)投入、重復(fù)建設(shè)等不必要的浪費(fèi)。現(xiàn)在建立了“統(tǒng)一規(guī)劃布局、統(tǒng)一生產(chǎn)組織、統(tǒng)一事務(wù)管理、統(tǒng)一文化線生活線建設(shè)”的生產(chǎn)生活一體化管理體系，在職工就餐、住宿、教育、文體和健康服務(wù)活動及環(huán)境衛(wèi)生、設(shè)施管理等方面實(shí)施統(tǒng)一管理，降低了建設(shè)成本。實(shí)施聯(lián)合值班和聯(lián)合應(yīng)急處置等生產(chǎn)聯(lián)勞，實(shí)現(xiàn)各專業(yè)的信息、人員、機(jī)具、車輛、房舍等跨系統(tǒng)統(tǒng)籌配置、資源共享，形成“1+1﹥2”的效果，提高了總體投入產(chǎn)出比。

5.2 委外維修模式的運(yùn)用

通過委外維修模式可以一定程度上解決現(xiàn)階段鐵路基礎(chǔ)設(shè)施維修中存在的合格技術(shù)人員缺乏、設(shè)備維護(hù)成本、人員培訓(xùn)成本和設(shè)備成本均較高、人力物力浪費(fèi)情況較嚴(yán)重等問題，從而達(dá)到優(yōu)化人員配置的目的，具體表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）鐵路企業(yè)可將維修業(yè)務(wù)外包給社會上以設(shè)備制造及維修為核心主業(yè)的公司，而將優(yōu)勢資源配置在客貨運(yùn)的主營核心業(yè)務(wù)上[10]。

（2）可有效降低鐵路企業(yè)的維修成本。根據(jù)2013年我國供電系統(tǒng)委外管理數(shù)據(jù)，自主修平均條公里用工數(shù)約為0.733人，約為委外公司用工數(shù)的2倍；自主修平均條公里人工成本約為3.96萬元，約為委外公司人工成本的3倍。

（3）可有效精簡各路局集團(tuán)公司的相關(guān)機(jī)構(gòu)。鐵路基礎(chǔ)設(shè)施維修一般分為大修、中修、小修及日常維修，按照自主修的思路，路局集團(tuán)公司必須配備滿足大修基準(zhǔn)的維修人員。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2016年國家鐵路工務(wù)基層職工達(dá)25.8萬人，電務(wù)基層職工10.0萬人，供電專業(yè)基層職工10.8萬人，約占全路職工人數(shù)的17.3%。然而，鐵路基礎(chǔ)設(shè)施大修周期長達(dá)幾年，導(dǎo)致日常性維修出現(xiàn)大量人員閑置，而大修及故障搶修時(shí)又顯得人員不夠，人力資源在時(shí)間維度上的配備極不合理。因而，將大修等業(yè)務(wù)通過委托代理方式外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)，可有效降低人力成本，減少閑置維修人員，精簡設(shè)備維護(hù)機(jī)構(gòu)。

5.3 完善考核激勵機(jī)制

通過對考核激勵機(jī)制的完善可以一定程度上提升人員的配置效率，主要措施有管理考核體系的整體優(yōu)化和考核指標(biāo)設(shè)施的進(jìn)一步細(xì)化[11]。

中國鐵路上海局集團(tuán)有限公司對高鐵綜合維修工區(qū)實(shí)行季度分組考評、年度總考評，季度小組排名前三給予人均200元獎勵，年度全局排名前10%給予人均500元獎勵，考評分值低于一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣罰。2017年，上海鐵路局集團(tuán)公司共兌現(xiàn)考核獎勵116.32萬元。站段按照獎勵增加投入一塊、職工工資拿出一塊的思路，按月人均不低于200元標(biāo)準(zhǔn)，對職工個(gè)人日常生產(chǎn)生活情況掛鉤考核，由綜合維修工區(qū)具體實(shí)施，按月公示兌現(xiàn)。調(diào)整工班長津貼，對綜合維修工區(qū)工長、副工長每月另增加津貼400元、200元，此措施極大調(diào)動了員工的工作積極性。

中國鐵路濟(jì)南局集團(tuán)有限公司實(shí)行路局正面激勵與管理委員會連掛考核雙重考核的激勵模式。路局領(lǐng)導(dǎo)小組制定下發(fā)《生產(chǎn)生活一體化考核辦法》，明確考核機(jī)構(gòu)、考核對象、考核方式、考核標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化14個(gè)方面、37項(xiàng)考核項(xiàng)點(diǎn)，按季度、年度對管理組進(jìn)行考核獎懲，季度考核排名前2名的分別給予人均200元和150元獎勵，年度考核排名第1的給予人均500元獎勵；對綜合維修工區(qū)工長、副工長每月分別增加獎勵300元、240元班組長津貼，并將各項(xiàng)考核同步納入標(biāo)準(zhǔn)化班組、標(biāo)準(zhǔn)化車間創(chuàng)建，強(qiáng)化綜合激勵。管理委員會成立考核組、細(xì)化管理組、綜合維修工區(qū)和個(gè)人考核評分標(biāo)準(zhǔn)，對管理組、綜合維修工區(qū)進(jìn)行月度考核，按排名予以獎懲。一體化考核結(jié)果聯(lián)掛站段月度安全質(zhì)量績效考核和年度經(jīng)營業(yè)績考核，同樣有效激發(fā)了干部職工合力推進(jìn)一體化管理的積極性。

可見完善與綜合維修一體化改革配套的考核激勵機(jī)制是激發(fā)員工積極性、優(yōu)化人員配置效率的必要且有效舉措。

6 結(jié)束語

相較于分專業(yè)維修模式，綜合一體化維修模式在人員配置結(jié)構(gòu)、人員配置規(guī)模及人員配置效率各方面都有一定優(yōu)勢，是今后鐵路基礎(chǔ)設(shè)施維修模式的發(fā)展趨勢。但就現(xiàn)階段而言，我國基礎(chǔ)設(shè)施維修面臨著路網(wǎng)規(guī)模大、列車運(yùn)營速度高、沿線環(huán)境復(fù)雜等情況，不能盲目單純推廣一種維修模式以走向只注重人員配置規(guī)模優(yōu)化的誤區(qū)，而應(yīng)該因地制宜，與自身實(shí)際結(jié)合，在全路范圍內(nèi)逐步形成多種維修模式結(jié)合并存的鐵路基礎(chǔ)設(shè)施綜合維修體系，切實(shí)落實(shí)總公司“強(qiáng)基達(dá)標(biāo)、提質(zhì)增效”的工作主題要求。