段建國，萬堅，余衛(wèi)巍，郭朝宇，周長

（中國鐵路武漢局集團(tuán)有限公司，湖北 武漢 410073）

0 引言

隨著我國高速鐵路運營規(guī)模的擴大，高速鐵路高速、高密度、高安全性運行的需要對養(yǎng)護(hù)維修工作的要求也越來越高[1-3]。2016年以來，中國鐵路總公司對高速鐵路綜合維修生產(chǎn)一體化改革提出了總體要求，相繼下發(fā)了《關(guān)于推進(jìn)高速鐵路綜合維修生產(chǎn)一體化管理的指導(dǎo)意見》（鐵總辦〔2017〕63號）、《關(guān)于加快推進(jìn)高速鐵路綜合維修生產(chǎn)一體化管理的通知》（鐵總工電〔2018〕148號），指明了高鐵綜合維修生產(chǎn)一體化的改革方向[4-5]。中國鐵路武漢局集團(tuán)有限公司（簡稱武漢局集團(tuán)公司）作為試點單位，積極開展高鐵綜合維修生產(chǎn)一體化管理改革實踐，探索適合鐵路局集團(tuán)公司綜合維修生產(chǎn)一體化發(fā)展的模式和路徑。

1 武漢局集團(tuán)公司綜合維修生產(chǎn)一體化改革與分析

1.1 改革情況和頂層設(shè)計

2016年9月，武漢局集團(tuán)公司在武九客專成立陽新綜合維修工區(qū)（稱為綜合工區(qū)模式），開始進(jìn)行綜合維修生產(chǎn)一體化工區(qū)層面改革。2018年5月，在京廣高鐵建立駐馬店西綜合維修車間（稱為綜合車間模式），正式開始推行車間層級改革，標(biāo)志著武漢局集團(tuán)公司綜合維修生產(chǎn)一體化改革正式從工區(qū)層級邁入了車間層級。

為了確保改革的順利推進(jìn)，從以下4個方面，制定高鐵綜合維修生產(chǎn)一體化頂層設(shè)計方案（見圖1）：

（1）統(tǒng)籌確定改革思路。在生產(chǎn)一體化上，生產(chǎn)組織優(yōu)先，突出機制建設(shè)，實現(xiàn)維修專業(yè)融合；在生活一體化上，設(shè)施配套同步，立足充分利舊，側(cè)重改善生活條件；在站區(qū)管理上，綜合管理統(tǒng)籌，黨政齊抓共管，打造和諧幸福站區(qū)。

（2）合理構(gòu)建組織架構(gòu)。建立健全集團(tuán)公司、站段、車間、工區(qū)4個層面的管理組織機構(gòu)，為一體化改革提供強力組織保障。

（3）科學(xué)制定工作機制。建立定期會議、專報、檢查評價督辦、考核制度，做到每周專班碰頭，每月專題推進(jìn)，每季全覆蓋檢查，年度綜合評比考核。

（4）建立健全規(guī)章制度。先后制定下發(fā)了《綜合維修生產(chǎn)一體化管理辦法》等18個管理規(guī)章制度，初步建立較為完整、利于推進(jìn)的規(guī)章制度和綜合保障體系。

1.2 改革的基本做法

1.2.1 綜合工區(qū)模式

陽新綜合維修工區(qū)管轄武九客運專線K91+412—K153+696段，由工務(wù)、電務(wù)、供電、通信和房建等7個專業(yè)工區(qū)組成，現(xiàn)員80人。綜合維修工區(qū)工長由工務(wù)專業(yè)工長擔(dān)任。

陽新綜合維修工區(qū)是武漢局集團(tuán)公司綜合維修生產(chǎn)一體化的初步改革嘗試，從統(tǒng)一天窗計劃、聯(lián)合生產(chǎn)組織等方面，在工區(qū)層面進(jìn)行了初步探索。日常養(yǎng)護(hù)維修由工務(wù)專業(yè)牽頭，收集匯總各專業(yè)的天窗需求、生產(chǎn)計劃等工作安排，報送各專業(yè)車間匯總審核平衡，在各專業(yè)站段批準(zhǔn)后，匯總下達(dá)給綜合維修工區(qū)組織一體化生產(chǎn)。同時，立足于“同吃、同住、同心、同勞動、同學(xué)習(xí)”，實行5S管理，為職工提供良好的生產(chǎn)生活環(huán)境，以生活一體化促進(jìn)生產(chǎn)一體化。

1.2.2 綜合車間模式

駐馬店西綜合維修車間管轄京廣高鐵K780+712—K1055+717段，由工務(wù)、電務(wù)、供電、通信和房建等5個專業(yè)車間構(gòu)成，現(xiàn)員403人。下設(shè)3個綜合維修工區(qū)和1個聯(lián)合應(yīng)急值守點。車間主任、綜合維修工區(qū)工長由工務(wù)專業(yè)車間主任和工長擔(dān)任。綜合車間模式在“七統(tǒng)一、一聯(lián)合”上的主要做法如下：

（1）在統(tǒng)一設(shè)備管界上，以工務(wù)專業(yè)管界為基準(zhǔn)，優(yōu)化調(diào)整綜合維修車間及所轄工區(qū)的設(shè)備分界點，基本統(tǒng)一各專業(yè)設(shè)備管界。

（2）在統(tǒng)一天窗利用上，整合原5個專業(yè)車間單獨申報作業(yè)天窗為綜合維修車間統(tǒng)一提報作業(yè)綜合天窗，實現(xiàn)“同一作業(yè)單元內(nèi)1條作業(yè)計劃共同作業(yè)”，即多專業(yè)綜合利用天窗資源[6]。

（3）在統(tǒng)一生產(chǎn)計劃上，月、周計劃分別由工務(wù)段、綜合維修車間工務(wù)專業(yè)組織各相關(guān)站段、其他專業(yè)進(jìn)行編制，統(tǒng)籌平衡后下達(dá)執(zhí)行；日計劃由原各專業(yè)分別申報，業(yè)務(wù)處室、施工臺逐條審批的傳統(tǒng)方式，變?yōu)樗芯S修作業(yè)編制成綜合維修車間統(tǒng)一的作業(yè)日計劃，統(tǒng)一申報、審核。每日通過視頻會議系統(tǒng)進(jìn)行可視化的生產(chǎn)計劃布置和總結(jié)。

圖1 武漢局集團(tuán)公司高鐵綜合維修生產(chǎn)一體化頂層設(shè)計方案

（4）在統(tǒng)一生產(chǎn)組織上，綜合維修車間以工務(wù)專業(yè)牽頭，按照綜合維修車間—綜合維修工區(qū)的層次建立管理架構(gòu)，車間組織生產(chǎn)。

（5）在統(tǒng)一應(yīng)急處置上，實行綜合維修車間和綜合維修工區(qū)各專業(yè)聯(lián)合值班和聯(lián)合應(yīng)急；統(tǒng)一調(diào)配、共享共用應(yīng)急信息、交通工具、應(yīng)急材料、防護(hù)體系等資源[7-8]。

（6）在統(tǒng)一防護(hù)管理上，由作業(yè)主體專業(yè)擔(dān)任駐站防護(hù)員，不再分專業(yè)設(shè)置駐站防護(hù)；優(yōu)化道岔操縱聯(lián)控、作業(yè)流程和管理辦法；抓住一體化維修計劃調(diào)度命令的關(guān)鍵要素，精減命令字?jǐn)?shù)，以便于現(xiàn)場登記、傳輸、核對、實施。通過在具備錄音功能的4G手機增設(shè)群呼對講功能，建立組群，對各專業(yè)一體化維修作業(yè)進(jìn)行安全防護(hù)。

（7）在統(tǒng)一生產(chǎn)平臺上，建立綜合維修車間安全生產(chǎn)指揮管理平臺。在1個平臺上，實現(xiàn)工務(wù)、電務(wù)、供電等專業(yè)生產(chǎn)管理、設(shè)備監(jiān)控系統(tǒng)的跨專業(yè)數(shù)據(jù)共享；實現(xiàn)“檢測—分析—計劃—作業(yè)—驗收”綜合維修生產(chǎn)一體化流程的閉環(huán)管理。

（8）在聯(lián)合調(diào)度指揮上，建立綜合維修車間聯(lián)合調(diào)度指揮中心，實行各專業(yè)調(diào)度和數(shù)據(jù)分析人員集中辦公，整合工務(wù)、電務(wù)、供電等13個信息系統(tǒng)，使其具備掌握設(shè)備狀態(tài)、組織日常生產(chǎn)、監(jiān)控生產(chǎn)過程、指揮應(yīng)急處置的聯(lián)合調(diào)度功能。

1.2.3 2種模式生產(chǎn)組織的差異

2年多的改革探索表明，綜合維修工區(qū)與綜合維修車間這2種模式，雖然都從一定程度上實現(xiàn)了綜合維修生產(chǎn)的一體化，且各有特點，但具體到“七統(tǒng)一、一聯(lián)合”上，仍存在較大差異（見表1）。

1.3 改革實踐的創(chuàng)新點

1.3.1 創(chuàng)新和規(guī)范聯(lián)合作業(yè)

梳理各專業(yè)設(shè)備結(jié)合部的檢修周期和關(guān)聯(lián)作業(yè)內(nèi)容，按照作業(yè)由簡入繁、關(guān)聯(lián)性由強至弱，安全保障要求由弱至強的順序，分別組織相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行專題攻關(guān)，確定了鋼軌絕緣接頭聯(lián)合檢查等9項結(jié)合部設(shè)備聯(lián)合作業(yè)作為試點突破口。逐項對聯(lián)合作業(yè)流程進(jìn)行再造，確定重點卡控環(huán)節(jié)，提煉標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)核心項點。制定聯(lián)合檢查管理制度、工作流程及標(biāo)準(zhǔn)表、工作流程圖、作業(yè)指導(dǎo)書、記錄表等配套管理文件，明確了綜合維修生產(chǎn)一體化結(jié)合部聯(lián)合作業(yè)項目和專業(yè)（見表2）。

表1 2種綜合維修生產(chǎn)一體化模式的生產(chǎn)組織差異

表2 綜合維修生產(chǎn)一體化結(jié)合部聯(lián)合作業(yè)項目及專業(yè)

1.3.2 創(chuàng)新科技手段強化保障

將工務(wù)、電務(wù)、供電3個專業(yè)的綜合維修生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，綜合視頻監(jiān)控、高鐵車載移動視頻等9個信息系統(tǒng)，共13個信息系統(tǒng)集成，實現(xiàn)資源的多專業(yè)共享共用，更為精準(zhǔn)地指導(dǎo)生產(chǎn)和應(yīng)急處置，見表3。同時，探索應(yīng)用通道門遠(yuǎn)程控制、機具材料智能化管理、高鐵作業(yè)車接近預(yù)警及安全環(huán)境智能管控等技術(shù)創(chuàng)新，通過科技手段卡控點前進(jìn)網(wǎng)、點外上道，防止機具材料遺漏，快速識別沿線外部環(huán)境風(fēng)險隱患，切實提高綜合安全防護(hù)能力。

表3 信息系統(tǒng)資源共享情況

1.3.3 創(chuàng)新配套管理制度

在綜合維修生產(chǎn)一體化改革中，在安全防護(hù)卡控措施和考核清算辦法上，結(jié)合改革需求，進(jìn)行制度創(chuàng)新。

（1）安全防護(hù)管理卡控措施創(chuàng)新。一是建立覆蓋車間及工區(qū)的電視電話會議系統(tǒng)，實現(xiàn)車間與工區(qū)的視頻交流對話。二是建立車間、工區(qū)每日對話制度，車間干部、工區(qū)工長、作業(yè)帶班人、防護(hù)員參加，總結(jié)點評前日工作情況、安排布置當(dāng)日工作計劃和安全重點。三是明確綜合維修車間啟動生產(chǎn)一體化的必備條件，從規(guī)章制度、防護(hù)員培訓(xùn)、過渡期措施等14個方面規(guī)范綜合維修一體化工作。四是制定下發(fā)了《高鐵綜合維修運統(tǒng)46登銷記規(guī)定》，對登銷記格式進(jìn)行改進(jìn)、優(yōu)化和完善。

（2）考核清算辦法創(chuàng)新。在勞資考核方面，制定下發(fā)了《駐馬店西綜合維修車間一體化管理考核細(xì)則》，將綜合維修車間內(nèi)原各專業(yè)車間負(fù)責(zé)的結(jié)合部作業(yè)和綜合管理考核，轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合維修車間統(tǒng)一聯(lián)合考核。綜合維修車間一體化考核不替代各專業(yè)內(nèi)部的安全、生產(chǎn)、質(zhì)量等專項考核。在財務(wù)清算方面，制定下發(fā)了《綜合維修一體化財務(wù)管理辦法》，明確車間一體化公共管理費用，按各專業(yè)人員在綜合維修車間內(nèi)所占比例，由各專業(yè)站段分?jǐn)偂Ｔ谪攧?wù)預(yù)算管理方面，由牽頭單位按規(guī)定實施、核算，按人員比例納入各單位年度預(yù)算。

1.3.4 實現(xiàn)更深層次綜合維修一體化生產(chǎn)

在修程修制上，梳理、優(yōu)化工務(wù)、電務(wù)和供電等專業(yè)修程修制，按照“短周期優(yōu)先，長周期統(tǒng)籌”的原則，形成結(jié)合部設(shè)備年度檢修計劃，推行集中檢、聯(lián)合修。在9項聯(lián)合作業(yè)的基礎(chǔ)上，向其他結(jié)合部作業(yè)延伸。在機構(gòu)整合上，將工務(wù)、電務(wù)和供電等專業(yè)人員按照“內(nèi)容相近、機構(gòu)統(tǒng)設(shè)”的原則，探索成立綜合維修車間道岔工區(qū)、防護(hù)員專班，整合同性質(zhì)作業(yè)崗位，推進(jìn)跨專業(yè)綜合作業(yè)隊伍建設(shè)。在專業(yè)培訓(xùn)上，按照“一專多能、兼職并崗”的試點需求，針對性開展技能培訓(xùn)。

2 綜合維修工區(qū)和綜合維修車間模式的局限性

按照綜合維修工區(qū)和綜合維修車間這2種模式推進(jìn)綜合維修生產(chǎn)一體化改革，雖然都能在不同程度和范圍內(nèi)整合生產(chǎn)資源、統(tǒng)一生產(chǎn)計劃、消除結(jié)合部安全隱患、培養(yǎng)技術(shù)管理和綜合管理人才，并不同程度的提高作業(yè)效率和勞動生產(chǎn)率，提高安全保障能力，但也存在一些局限。

2.1 基本定位層級過低

綜合維修車間和綜合維修工區(qū)的管轄范圍狹小，受上一級條塊管理限制的因素多，整合層級較低，一體化改革效果不明顯。

2.2 生產(chǎn)組織能力不強

綜合維修工區(qū)不具備生產(chǎn)組織權(quán)限，而綜合維修車間僅有車間范圍內(nèi)生產(chǎn)組織能力，跨越不同專業(yè)、不同綜合維修車間的橫向組織、協(xié)調(diào)能力較弱。

（1）在生產(chǎn)組織和計劃管理上，綜合維修車間只能著力于周、日計劃等短周期生產(chǎn)計劃聯(lián)合編制，難以從段層面協(xié)調(diào)統(tǒng)一各專業(yè)站段，共同聯(lián)合編制年度和月度計劃，無法實現(xiàn)更高層級的一體化生產(chǎn)組織。

（2）綜合維修車間一體化無法取代站段作為作業(yè)中心的功能。在涉及各專業(yè)的重大設(shè)備病害整治和設(shè)備集中修時，受專業(yè)修程修制影響大，難以統(tǒng)籌兼顧各專業(yè)安全生產(chǎn)管理和修程修制管理需求，難以實現(xiàn)高層次的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

（3）結(jié)合部整合程度不夠深。綜合維修車間的技術(shù)力量、管理能力、安全保障能力有限，且分屬不同專業(yè)段管理，聯(lián)合作業(yè)和協(xié)調(diào)配合存在先天性不足，只能進(jìn)行一定程度的結(jié)合部聯(lián)合作業(yè)，不利于進(jìn)一步拓展聯(lián)合作業(yè)的廣度和深度。

2.3 資源調(diào)配能力不足

一是綜合維修車間無跨專業(yè)人事調(diào)配權(quán)，生產(chǎn)資料調(diào)配權(quán)受限，難以在綜合維修車間內(nèi)部跨專業(yè)調(diào)配不同專業(yè)的人力資源和生產(chǎn)資料，難以適應(yīng)深度整合的需要。二是車間層級的專業(yè)技術(shù)和管理人員有限，人力資源支撐能力不足，難以形成一個技術(shù)均衡、管理能力全面的管理團(tuán)隊。三是既有模式培養(yǎng)的管理和技術(shù)干部，專業(yè)管理水平和技術(shù)能力更適合傳統(tǒng)的專業(yè)條塊分割的管理模式，適應(yīng)綜合維修生產(chǎn)一體化管理要求較慢，調(diào)配范圍有限。

2.4 綜合管理考核不全面

綜合維修工區(qū)和綜合維修車間分屬不同專業(yè)段管理，綜合維修車間只對車間內(nèi)部的綜合維修作業(yè)項目和綜合管理工作進(jìn)行考核，而專業(yè)考核則由各專業(yè)段負(fù)責(zé)組織實施。專業(yè)考核和綜合管理考核的主體和內(nèi)容的不統(tǒng)一，弱化了綜合車間的綜合管理能力。

3 推進(jìn)構(gòu)建綜合維修段模式的必要性和可行性

綜合維修工區(qū)和綜合維修車間的維修模式，在基本定位、生產(chǎn)組織、資源配置和綜合管理考核等方面存在明顯的局限，這些問題只能通過不斷加快維修體制改革，構(gòu)建更高層級的維修管理模式來加以完善和提高，綜合維修段模式是進(jìn)一步推進(jìn)的方向。

3.1 必要性

3.1.1 基本層級定位準(zhǔn)確

綜合維修段是高鐵綜合維修生產(chǎn)組織的作業(yè)中心和經(jīng)營核算的基本單元。其管轄范圍適中、專業(yè)管理接口界面減少，可以更好地統(tǒng)一承接上級要求，科學(xué)有效地融合執(zhí)行指令，受條塊管理限制因素少，改革空間大，整合層級高。

綜合維修段可以在更大范圍內(nèi)、組織更深程度的綜合維修一體化生產(chǎn)。在生產(chǎn)組織和計劃管理上，可以從各專業(yè)修程修制和生產(chǎn)計劃的源頭（年度和月度）編制入手，綜合平衡各類維修工作和臨時任務(wù)，實現(xiàn)生產(chǎn)計劃由“分散編制”向“專業(yè)周期趨同、生產(chǎn)組織合理”轉(zhuǎn)變?？梢酝ㄟ^制定科學(xué)合理、針對性強的安全生產(chǎn)管理制度、辦法和流程，加強聯(lián)合作業(yè)生產(chǎn)組織，大幅度消除現(xiàn)有各專業(yè)的結(jié)合部問題。便于統(tǒng)一組織大規(guī)模的設(shè)備病害整治和集中修，生產(chǎn)組織的層次更簡明，生產(chǎn)效率更高。

3.1.3 資源調(diào)配能力更強

綜合維修段擁有生產(chǎn)資源配置和調(diào)配權(quán)，可以根據(jù)生產(chǎn)組織需要，合理調(diào)配生產(chǎn)資源，組織實施更大范圍的維修養(yǎng)護(hù)作業(yè)和結(jié)合部聯(lián)合作業(yè)。

（1）可以統(tǒng)籌設(shè)置、共用財務(wù)、勞資和人事等綜合管理部門，精簡綜合管理人員，加強專業(yè)管理力量。

（2）可以調(diào)配更大范圍內(nèi)的人力和生產(chǎn)資源，根據(jù)專業(yè)需要，成立專業(yè)化維修車間和工班，實現(xiàn)日常養(yǎng)護(hù)維修和專業(yè)修并重，既能夠提高檢修效率，又能確保設(shè)備的專業(yè)檢修質(zhì)量。

（3）可以在全段范圍內(nèi)按照干部的專業(yè)構(gòu)成、專業(yè)管理水平以及人員技術(shù)力量的偏倚度等，合理搭配不同專業(yè)和管理技能的干部，構(gòu)建科學(xué)合理、運行高效的車間和工區(qū)管理隊伍。

3.1.4 綜合管理考核更優(yōu)

具備良好的資源整合能力的教師，還要能將社區(qū)資源融入社區(qū)大學(xué)的課程開發(fā)和教學(xué)中去解決實際問題。但對于社區(qū)大學(xué)的教師來說，整合資源去解決社區(qū)實際問題的能力，往往比其本身的專業(yè)教學(xué)知識和技能更為匱乏。這是由于社區(qū)大學(xué)教育目前還不夠成熟，社區(qū)資源還未能充分發(fā)掘，社區(qū)與社區(qū)間還沒有共享開放，等等。

綜合維修段涵蓋工務(wù)、電務(wù)和供電等不同專業(yè)，擁有對各專業(yè)全面考核的權(quán)限。在綜合維修段模式下，綜合管理考核內(nèi)容更全面、措施更有力、效果更明顯，有利于提高生產(chǎn)組織效率和綜合管理效益。

3.2 可行性

經(jīng)過2年多的改革探索，綜合維修車間模式和綜合維修工區(qū)模式都發(fā)揮了基礎(chǔ)試點和模范引領(lǐng)作用。當(dāng)前，進(jìn)一步推進(jìn)綜合維修段模式的前置條件已具備：

（1）高鐵基礎(chǔ)設(shè)施維修管理的發(fā)展進(jìn)程，為推進(jìn)綜合維修段模式提出了客觀要求。

（2）干部職工對深化改革的認(rèn)識已經(jīng)高度統(tǒng)一，接受度較高，進(jìn)一步推進(jìn)綜合維修段的阻力較小。已經(jīng)建立起專門的推進(jìn)專班和相應(yīng)推進(jìn)機制，并有相應(yīng)的人力、財力保障。

（3）綜合維修工區(qū)和綜合維修車間模式的改革已基本到位，改革的效率、效益已初步顯現(xiàn)，具備跨專業(yè)綜合管理能力和適應(yīng)綜合維修作業(yè)的干部職工均有一定儲備。

4 建立綜合維修段模式需要把握的重點

4.1 分層級做好頂層設(shè)計是建好綜合維修段的首要前提

綜合維修段模式的一體化改革與各專業(yè)設(shè)備修程修制的優(yōu)化密切關(guān)聯(lián)，必須與設(shè)備維護(hù)管理的周期、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)等相匹配，應(yīng)當(dāng)在統(tǒng)一的架構(gòu)下進(jìn)行頂層設(shè)計。在設(shè)計和規(guī)劃中國鐵路總公司、鐵路局集團(tuán)有限公司、站段、車間4個層級的管理機構(gòu)、生產(chǎn)機構(gòu)設(shè)置框架時，需重點關(guān)注2個問題：一是考慮在綜合維修段模式下，組建專業(yè)修理段、專業(yè)修理車間以實現(xiàn)專業(yè)規(guī)?；蘩頇C制，避免專業(yè)管理弱化的風(fēng)險。二是防止出現(xiàn)管理煩冗、管理層次增加導(dǎo)致效率下降[9]。

在分工上，中國鐵路總公司是頂層設(shè)計者和規(guī)劃者，需從理論、規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)、裝備等方面確定頂層設(shè)計，并提供科技研發(fā)、管理政策支撐。鐵路局集團(tuán)公司是實施綜合維修生產(chǎn)一體化改革的主體，重點是細(xì)化和落實規(guī)劃設(shè)計的推進(jìn)和實施，并積極探索創(chuàng)新，提出優(yōu)化改進(jìn)的建議[10]。站段是綜合維修生產(chǎn)一體化改革的執(zhí)行單位，重點是發(fā)揮作業(yè)中心和經(jīng)營核算基本單元的職能，優(yōu)化資源配備，將改革的規(guī)劃設(shè)計落到實處，并不斷總結(jié)、分析改革中存在的難點和問題，提出優(yōu)化建議。

4.2 打牢綜合維修車間建設(shè)基礎(chǔ)是建好綜合維修段的必要條件

推進(jìn)綜合維修段乃至更高層級的高鐵設(shè)備綜合維修生產(chǎn)一體化，是維修體制改革的大勢所趨。雖然通過成立高鐵綜合維修段可以更好地統(tǒng)籌資源，消除行政單位之間的結(jié)合部問題，但是，綜合維修工區(qū)、車間層級，特別是車間層級的一體化改革卻是建立高鐵綜合維修段模式中有益且必要的一個環(huán)節(jié)。在改革前期，應(yīng)注重在工區(qū)、車間等層面，探索、研究、制定出一套可操作性強的規(guī)章制度、流程標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法，最大限度地將專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域差異形成的結(jié)合部問題解決在基層。同時，還可通過在基層推行綜合維修生產(chǎn)一體化改革，培養(yǎng)一批具有跨專業(yè)管理能力的干部職工隊伍。

4.3 階梯有序推進(jìn)專業(yè)整合是建好綜合維修段的必經(jīng)歷程

當(dāng)前推行的“七統(tǒng)一、一聯(lián)合”基礎(chǔ)上的綜合維修生產(chǎn)一體化改革，只是生產(chǎn)一體化的初級階段。下一步，應(yīng)在確保最終實現(xiàn)效率與效益雙提高的綜合維修段管理模式目標(biāo)的指引下，逐步探索從融合發(fā)展階段、融合層級等方面由淺入深、由弱至強地進(jìn)行推進(jìn)。綜合維修生產(chǎn)一體化的3種層級融合發(fā)展階段與融合層級的特點可歸納見表4。

4.4 完善有效的關(guān)鍵配套和制度是建好綜合維修段的必要保障

綜合維修段建設(shè)中應(yīng)關(guān)注以下關(guān)鍵配套和制度：

表4 綜合維修生產(chǎn)一體化3種層級融合發(fā)展階段與整合層級的特點

（1）建設(shè)一體化安全生產(chǎn)管理平臺，為設(shè)備運營維護(hù)管理提供信息化管理手段。

（2）研究制定綜合維修模式下的工時定額、工資檔序、工作班制等，形成科學(xué)合理的勞資配套政策。

（3）探索綜合性、輔助性工種整合，研究制定相應(yīng)的崗位資格培訓(xùn)和技能鑒定機制。

（4）進(jìn)一步探索生產(chǎn)組織機構(gòu)的優(yōu)化，突破分專業(yè)單獨設(shè)置的限制，探索在作業(yè)組、工班層面上整合相關(guān)專業(yè)，組成專門的跨專業(yè)檢修組織。

（5）聚焦結(jié)合部設(shè)備的檢修，推進(jìn)相關(guān)修程融合。

5 結(jié)束語

我國高速鐵路基礎(chǔ)設(shè)施的養(yǎng)護(hù)維修向著綜合化、專業(yè)化、規(guī)模化發(fā)展的趨勢不可逆轉(zhuǎn)。通過嘗試、總結(jié)和不斷推進(jìn)，高鐵綜合維修生產(chǎn)一體化的改革探索將日益深化，最終將逐步形成和完善適合我國高速鐵路發(fā)展需求的綜合維修模式。