[摘 要]資金集中管理是指將整個(gè)集團(tuán)的資金歸集到集團(tuán)總部，統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合， 提高資金使用效率。隨著我司企業(yè)規(guī)模逐年增大，并表企業(yè)高達(dá)82家，業(yè)務(wù)遍布全國(guó)二十多個(gè)省市，多層級(jí)管理造成集團(tuán)資金分散。資金集中管理成為我司財(cái)務(wù)管理的首要問(wèn)題。筆者有幸參與我司資金集中管理體系的構(gòu)建。本文將結(jié)合我司資金集中管理經(jīng)驗(yàn)，探討企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的實(shí)施、遇到的問(wèn)題，并提出解決方案。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司；資金；集中管理

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2019.20

1 實(shí)施背景

1.1 銀行賬戶眾多，資金分散

由于供水行業(yè)的地域?qū)傩暂^強(qiáng)，每個(gè)區(qū)域都會(huì)設(shè)立分（子）公司代收水費(fèi)。同時(shí)，為了方便用戶繳納水費(fèi)，供水企業(yè)通常會(huì)在所有商業(yè)銀行開戶，造成資金分散。

1.2 存在“高存款、高貸款、高資金成本”的現(xiàn)象

由于資金分散，一部分子公司存在大量存款，另一部分子公司則以高成本從外部融資。集團(tuán)內(nèi)子公司各自為政，資金閑置與短缺并存，無(wú)法將公司資金的整合優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。.

1.3 集團(tuán)整體缺乏足夠的自有資金

由于逐年增大的投資支出，我司資金缺口日益增大。子公司規(guī)模小，信用評(píng)級(jí)低，對(duì)外融資成本高、困難大。

1.4 資金預(yù)算粗糙

下屬單位為了杜絕預(yù)算夠不用的情況，常常做高資金支出預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行率偏低。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，我司下屬分公司申報(bào)的資金預(yù)算偏高，每月有將近一千萬(wàn)的資金被閑置。

1.5 資金信息化水平低

集團(tuán)總部只能通過(guò)子公司定期報(bào)送的財(cái)務(wù)報(bào)表，了解整個(gè)集團(tuán)的資金狀況，缺乏一個(gè)實(shí)時(shí)、高效的資金管理平臺(tái)，造成集團(tuán)資金管理滯后。

2 實(shí)施過(guò)程及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

2.1 銀行賬戶清理

資金歸集工作的第一要?jiǎng)?wù)是從賬戶管理抓起。首先應(yīng)對(duì)子公司進(jìn)行銀行賬戶清理，從源頭上把控資金的集中。由于行業(yè)特點(diǎn)，供水企業(yè)為方便收水費(fèi)，開立了多個(gè)水費(fèi)賬戶。針對(duì)這種情況，我司要求子公司將非水費(fèi)戶銷戶，并及時(shí)將所收水費(fèi)集中到基本戶。此外，我司制定了分（子）公司開銷戶管理辦法，成員單位開戶、銷戶必須通過(guò)經(jīng)營(yíng)班子會(huì)審議通過(guò)，并向集團(tuán)公司報(bào)備，嚴(yán)格控制賬戶數(shù)量。

2.2 構(gòu)建先進(jìn)安全的資金平臺(tái)

信息化是實(shí)施資金集中管理的有效方式，也是未來(lái)資金集中管理發(fā)展的主要方向。我司依托計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立一個(gè)系統(tǒng)化的資金管理體系，初步構(gòu)建了資金管理信息化平臺(tái)。

2.2.1 分公司率先實(shí)現(xiàn)“零余額”

2011年，我司構(gòu)建“零余額”系統(tǒng)，分公司只允許保留基本戶一個(gè)賬戶，并將分公司資金全部歸集至集團(tuán)總部。集團(tuán)總部根據(jù)成員單位實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況核定各家透支額度，分公司在透支額度內(nèi)可以對(duì)外付款，實(shí)現(xiàn)了分公司資金的集中管理。

2.2.2 子公司所有賬戶納入銀企直聯(lián)平臺(tái)

2012年，我司與多家銀行合作，將所有子公司銀行賬戶納入銀企直聯(lián)平臺(tái)，實(shí)時(shí)掌握各子公司的資金收支情況。

2.2.3 構(gòu)建現(xiàn)金池管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金實(shí)時(shí)共享

2014年，我司構(gòu)建現(xiàn)金池平臺(tái)，鼓勵(lì)子公司加入現(xiàn)金池，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金的實(shí)時(shí)融通?，F(xiàn)金池各成員單位履行借款程序后，可實(shí)時(shí)通過(guò)現(xiàn)金池融資，隨借隨還。

2.2.4 構(gòu)建資金交易平臺(tái)

目前，我司內(nèi)部企業(yè)資金交易，一部分通過(guò)現(xiàn)金池線上完成，另一部分則依靠總部線下協(xié)調(diào)，借貸雙方達(dá)成一致后簽訂協(xié)議，效率低下。建議構(gòu)建集團(tuán)資金交易平臺(tái)，內(nèi)部企業(yè)可通過(guò)該平臺(tái)發(fā)布資金供需信息，減少溝通環(huán)節(jié)，提高效率。

2.3 加強(qiáng)資金預(yù)算管理

資金計(jì)劃是資金管理工作的關(guān)鍵。全面、及時(shí)、準(zhǔn)確和有前瞻性的資金計(jì)劃，對(duì)于指導(dǎo)資金管理、提供決策支持起著至關(guān)重要的作用。我司在資金預(yù)算管理方面取得顯著成效，具體措施如下：

第一，子公司除了做好全年資金預(yù)算外，還應(yīng)做好月計(jì)劃、周計(jì)劃。集團(tuán)總部根據(jù)上報(bào)的資金計(jì)劃，進(jìn)行資金調(diào)配安排，調(diào)劑余缺，統(tǒng)一投融資。

第二，在子公司范圍內(nèi)實(shí)施大額資金支出申報(bào)制度，要求各單位每月提前申報(bào)次月大額支付計(jì)劃。計(jì)劃外的大額支出，另行申報(bào)，經(jīng)集團(tuán)總部審核后方可對(duì)外支付。

第三，集團(tuán)總部對(duì)子公司資金計(jì)劃及大額支付計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤考核，對(duì)完成率不高的單位進(jìn)行扣分處理，直接影響單位負(fù)責(zé)人全年績(jī)效考核。

2.4 統(tǒng)一融資，鼓勵(lì)子公司內(nèi)部融資

首先，發(fā)揮集團(tuán)信用評(píng)級(jí)高、融資渠道多元化等優(yōu)勢(shì)，將融資職能集中到總部，以獲取低成本資金。其次，建立集團(tuán)內(nèi)部融資制度，鼓勵(lì)子公司在集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)資金融通，如考核資金盈余單位的資金收益率、考核融資單位的綜合融資成本等。

2.5 制定匹配的制度流程

集團(tuán)資金集中后，需要制定一系列制度、流程，實(shí)現(xiàn)資金調(diào)撥使用的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化。例如，我司在推行資金集中管理的過(guò)程中，先后制定《大額資金支付管理辦法》、《大額資金支付管理模塊流程說(shuō)明》、《虛擬現(xiàn)金池管理辦法》、《虛擬現(xiàn)金池審批流程》、《資金支出管理制度》、《資金支出授權(quán)限額與審核、審批程序一覽表》等相關(guān)制度、流程，確保整個(gè)資金管理工作有序、高效、安全地運(yùn)行。

3 遇到的困難及應(yīng)對(duì)措施

3.1 集權(quán)與分權(quán)的平衡

資金集中管理適用于相對(duì)集權(quán)的集團(tuán)企業(yè)。如集團(tuán)各級(jí)公司實(shí)行分權(quán)管理，在業(yè)務(wù)管理模式與機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，會(huì)與資金的集權(quán)管理沖突。應(yīng)平衡好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，充分考慮各子公司利益，獲得各級(jí)公司經(jīng)營(yíng)者的支持。

我司在不改變現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理模式的前提下，采用財(cái)務(wù)人員委派制管理模式，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，為資金集中管理奠定了管理基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)人員委派制管理是指由集團(tuán)總部派遣財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行控制和監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，并由集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核、發(fā)放工資，達(dá)到對(duì)子公司財(cái)務(wù)的高度控制。

3.2 子公司的抗拒使資金集中管理實(shí)施困難

一些子公司對(duì)集團(tuán)資金集中管理缺乏信心，希望保留更多的自有資金以維護(hù)自身利益，導(dǎo)致資金歸集困難重重，影響了集團(tuán)的整體利益。

我司在綜合考慮各個(gè)成員單位的利益的前提下，堅(jiān)決貫徹子公司資金權(quán)屬不變、資金有償占用的原則，調(diào)動(dòng)子公司加入資金集中管理的積極性。同時(shí)，建立相應(yīng)的資金管理制度，給子公司設(shè)定一個(gè)資金集中度，并對(duì)各單位資金集中度進(jìn)行考核，直接影響單位負(fù)責(zé)人全年績(jī)效考核。

3.3 小股東并不支持資金集中管理

資金集中后，小股東對(duì)資金失去控制權(quán)，勢(shì)必會(huì)引起小股東對(duì)資金集中管理的抗拒。雖然我司堅(jiān)決貫徹資金權(quán)屬不變，資金有償占用的原則，但小股東對(duì)資金失去控制權(quán)的種種擔(dān)憂，仍然會(huì)給資金集中管理造成很大阻力。因此，實(shí)施資金集中管理前，控股股東需與小股東充分溝通，通過(guò)建立制度、簽訂協(xié)議保障資金的安全性與效益性，獲得小股東們的認(rèn)可和信任。

3.4 資金風(fēng)險(xiǎn)及控制措施

由于資金集中管理將融資職能集中到總部，雖提高了資金使用效率，但也承擔(dān)了整個(gè)集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)。因此，風(fēng)險(xiǎn)控制將是集團(tuán)資金集中管理需重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。首先，應(yīng)合理安排整個(gè)集團(tuán)的融資規(guī)模、融資結(jié)構(gòu)，把融資風(fēng)險(xiǎn)控制在可以接受的范圍內(nèi)。其次，應(yīng)合理安排內(nèi)部借款，在融資規(guī)模和借款期限上確保安全性及效益性的平衡。最后，應(yīng)建立健全財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)經(jīng)營(yíng)中存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)危險(xiǎn)信息，及早采取有效措施予以防范，將財(cái)務(wù)危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)消滅在萌芽狀態(tài)。

4 結(jié)語(yǔ)

總體來(lái)說(shuō)，我司在對(duì)資金集中管理模式的探索和實(shí)踐過(guò)程中，初步構(gòu)建了一個(gè)系統(tǒng)化的資金管理體系，為提高資金使用效率發(fā)揮了重要作用。但目前我司資金集中管理模式仍處于摸索階段，存在許多問(wèn)題，比如過(guò)分依賴銀行，資金集中無(wú)法完全配合集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展等。接下來(lái)，我們將結(jié)合先進(jìn)的資金管理理念，借鑒其他企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步優(yōu)化我司資金集中管理模式。但由于不同企業(yè)的管理模式和管理細(xì)節(jié)難以類同，無(wú)法照搬他人的經(jīng)驗(yàn)。在實(shí)踐中，我們需要根據(jù)自己的實(shí)際情況，綜合考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)管理模式、行業(yè)特點(diǎn)等多方面因素，通過(guò)不斷摸索、完善、優(yōu)化，建立適合自己的資金管理體系。因此，集團(tuán)資金集中管理無(wú)論是在理論上還是在實(shí)踐中都是一個(gè)不斷完善，不斷優(yōu)化的學(xué)習(xí)過(guò)程。

以上所談，僅是我司在資金集中管理方面的一些探索，希望能對(duì)同行起到一定的參考借鑒作用。

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