文 /嚴 峰

我國印刷機械行業(yè)競爭加劇，每一個環(huán)節(jié)都會影響最終的營銷結(jié)果，學會與經(jīng)銷商良好相處并扶持其走得更好，或?qū)⒆層∷C械制造企業(yè)自身獲得更多的市場。

雖然國內(nèi)印刷機械制造企業(yè)都十分強調(diào)營銷在企業(yè)經(jīng)營中的重要性，但多數(shù)企業(yè)對于經(jīng)銷渠道的建設并沒有很重視，仍沿襲粗放式的管理方式，這在一定程度上會影響營銷結(jié)果，甚至公司發(fā)展。印刷機械制造企業(yè)與經(jīng)銷商的相處中存在怎樣的問題，又有怎樣的解決方案，且聽筆者一一道來。

問題匯總

1.忽視對經(jīng)銷渠道的建設。對于營銷，有些印刷機械制造企業(yè)仍停留在產(chǎn)品觀念和推銷觀念的階段，秉持著“皇帝女兒不愁嫁”的經(jīng)營理念，盤算著只要把產(chǎn)品做好，銷售是水到渠成的事；只要企業(yè)努力做好產(chǎn)品推銷，客戶就自然會購買。其缺乏嚴密的營銷計劃、詳細的市場調(diào)研，并沒有把營銷工作提升到戰(zhàn)略高度，更沒有把經(jīng)銷商管理提升到競爭策略層面去規(guī)劃。有些企業(yè)雖有諸多經(jīng)銷商，但其多處于各自為政的狀態(tài)，導致雙方缺乏互動，很難產(chǎn)生協(xié)同效應。

2.缺乏對經(jīng)銷商的系統(tǒng)性管理。很多印刷機械制造企業(yè)都沒有完整的經(jīng)銷商評估系統(tǒng)，容易因缺少統(tǒng)一的執(zhí)行標準而導致“人情化”管理，因缺乏科學的管理和規(guī)劃而依據(jù)經(jīng)驗對相關事情做決定，影響執(zhí)行力。當經(jīng)銷商發(fā)展到一定階段，涉及到市場開發(fā)、終端管理、促銷推廣、倉儲管理、物流管控等時，就會遇到一些問題，如交接新品滯后、終端差、費銷比控制不當、物流不及時等。這就需要印刷機械制造企業(yè)對經(jīng)銷商的市場行為進行統(tǒng)一管理。

3.經(jīng)銷商的終端盈利能力較弱。有些印刷機械制造企業(yè)一味關注量的擴張，盲目追求銷售網(wǎng)點的數(shù)量，忘記了印刷機械產(chǎn)品的真正買家是終端客戶而不是經(jīng)銷商，忽略了對終端的管理和服務。此外，對經(jīng)銷商的銷售培訓嚴重不足，導致了相關人員缺乏專業(yè)知識，服務創(chuàng)新匱乏，很難向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務。印刷機械制造企業(yè)終端盈利能力不高，與以上種種不無關系。

解決問題三步走

第一步，強化經(jīng)銷商盈利能力。

如今，印刷機械市場的競爭歸根結(jié)底是渠道和終端營銷能力的競爭，因而相關企業(yè)應該把重心側(cè)重在終端渠道的服務上，強化對經(jīng)銷商盈利能力的培養(yǎng)。具體可以實施以下方案：第一，成立強化區(qū)域的營銷幫扶機制。所謂幫扶機制，就是聘請外部顧問一個區(qū)域一個區(qū)域地培訓，以示范區(qū)域效應帶動提升所有經(jīng)銷商終端的營銷能力。第二，提升終端經(jīng)銷商對客戶的服務能力，涉及銷售員素質(zhì)培訓、活動推廣培訓、產(chǎn)品知識培訓等。重要的是派遣顧問或區(qū)域經(jīng)理到現(xiàn)場對經(jīng)銷商進行指導，通過活動的效果，直接促進經(jīng)銷商服務能力的提升。第三，建立終端服務手冊，包括終端產(chǎn)品的展示、終端活動的規(guī)劃等。通過體系化的建設，讓經(jīng)銷商在市場競爭的環(huán)境下，體系作戰(zhàn)，擴大戰(zhàn)果。

第二步，加快經(jīng)銷渠道的整合。

經(jīng)銷渠道的整合涉及許多方面，這里特別要提及的是品牌整合。對于有多個子品牌的印刷機械制造企業(yè)，筆者建議成立品牌事業(yè)部，按照區(qū)域劃分界限，在大區(qū)層面讓每個品牌各有一位區(qū)域經(jīng)理對經(jīng)銷商進行管理。如此，便于企業(yè)與經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間進行溝通，讓經(jīng)銷商的經(jīng)營由被動變?yōu)橹鲃印４送?，印刷機械制造企業(yè)可派出公司員工，幫助各品牌經(jīng)銷商厘清各自服務的差異化和專業(yè)化，將各家經(jīng)銷商的特長進行整合，在滿足消費者差異化需求的同時，營造一個健康的區(qū)域市場。

第三步：加強對經(jīng)銷商的管理。

1.選擇經(jīng)銷商標桿。印刷機械制造企業(yè)可挑選出一批優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，從營銷團隊組建，到分銷網(wǎng)絡建設、售后服務等，進行多方面、全方位的培訓。如果這些標桿經(jīng)銷商能夠順利成長，那么即可相對容易地進行推廣和復制這種模式，并逐步淘汰一批無培育前途的小經(jīng)銷商。

2.培訓經(jīng)銷商。培訓要點一：對于已經(jīng)建立深度合作關系的經(jīng)銷商，印刷機械制造企業(yè)應每年對其進行系統(tǒng)培訓，包括如何運用營銷組合策略、如何留人和用人等，使其基本素質(zhì)適應公司本身的發(fā)展要求，從而讓雙方合作更加高效、默契。當然，頻繁的培訓、溝通，也會使雙方的經(jīng)營理念更趨向一致。

培訓要點二：要讓在傳統(tǒng)市場中成長起來的經(jīng)銷商，慢慢習慣于當一個“行商”，而不是“坐商”，學會拓展銷售渠道。而在其過程中，如何良好運作自身店面以開發(fā)市場，是商家獲取更大利潤的關鍵。

培訓要點三：幫助伙伴成長，主要在于觀念的轉(zhuǎn)變，這是最困難的一步。印刷機械制造企業(yè)可以讓經(jīng)銷商參與到營銷體系管理中，告訴其公司未來的發(fā)展方向是什么，要達到什么目標，以增加經(jīng)銷商對公司的認可，激勵其為了共同的目標而努力。同時，要幫助其從粗放經(jīng)營向精耕細作轉(zhuǎn)變，從短期意識向戰(zhàn)略意識轉(zhuǎn)變。

培訓要點四：印刷機械制造企業(yè)針對經(jīng)銷商進行培訓的時候，亦應加強自身形象建設，積極履行應該承擔的社會責任，起到榜樣作用。

3.扶持經(jīng)銷商。印刷機械制造企業(yè)要把握好經(jīng)銷商跨階段遇到的問題，幫助其在不同的時期用不同的思維邏輯準確把握品牌定位，掌握產(chǎn)品更新?lián)Q代的時機；建立信息化、規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，按月、季度與經(jīng)銷商分析銷售數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)；和經(jīng)銷商一同建立適合的人員考核體系，多方面培養(yǎng)業(yè)務人員；此外，還要幫助經(jīng)銷商做好未來3～5年的發(fā)展規(guī)劃。

在扶持的過程中，有兩點值得考慮。首先，公司的區(qū)域營銷人員可協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)各自區(qū)域的空白市場，幫助經(jīng)銷商建設分銷商網(wǎng)絡，通過充分嫁接和整合渠道資源，建立渠道一體化的營銷價值鏈，有效覆蓋市場，提高渠道的執(zhí)行力，進而提升自身企業(yè)的競爭力。這種扶持模式的核心動力來自于印刷機械制造企業(yè)、經(jīng)銷商以及分銷商之間的“三位一體”。另外，單個經(jīng)銷商在市場投入的預算是有限的，或多或少影響活動運作的質(zhì)量。印刷機械制造企業(yè)可以幫助經(jīng)銷商跟區(qū)域內(nèi)的其他經(jīng)銷商聯(lián)合做活動。

我國印刷機械行業(yè)競爭加劇，每一個環(huán)節(jié)都會影響最終的營銷結(jié)果，學會與經(jīng)銷商良好相處并扶持其走得更好，或?qū)⒆層∷C械制造企業(yè)自己獲得更多的市場！