四川成飛集成科技股份有限公司 黃紹滸 高忠華

從2008年世界金融危機(jī)爆發(fā)以來，全球經(jīng)濟(jì)一直低迷，雖然近幾年美國、德國經(jīng)濟(jì)有所復(fù)蘇但并未改變世界經(jīng)濟(jì)不景氣的整體形勢，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)在高速發(fā)展三十多年后近兩年也開始放緩。在這種大環(huán)境下，制造型企業(yè)普遍都面臨經(jīng)濟(jì)規(guī)模增長緩慢，企業(yè)成本（尤其是人工成本）快速增長的困境，企業(yè)正面臨轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，必須充分調(diào)動員工的積極性，通過技術(shù)和管理創(chuàng)新，才能不斷增強企業(yè)的盈利能力，使企業(yè)從量的增長轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)的增長。

在企業(yè)管理創(chuàng)新中，人才是企業(yè)最根本的財富，是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，企業(yè)的發(fā)展源于員工的創(chuàng)新，企業(yè)的效率源于員工的工作積極性。因此，在目前人工成本快速增長的情況下，如何完善企業(yè)的績效分配方式，發(fā)揮績效工資的激勵作用，充分調(diào)動員工的積極性，是企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中必須要解決好的問題。

1 汽車模具企業(yè)的特點及績效分配問題

1.1 汽車模具企業(yè)特點

汽車覆蓋件沖壓模具企業(yè)，具有技術(shù)密集、人員密集和資金密集的特點，每個項目都是單件定制生產(chǎn)，都是全新的產(chǎn)品，創(chuàng)新性較強；產(chǎn)品制造的周期也較長，從設(shè)計、工藝、制造、調(diào)試、發(fā)運交付到用戶最終驗收，通常需要18～24個月時間；產(chǎn)品復(fù)雜，通常需要多工序多人配合才能完成。針對以上的這些特點，如何建立起一套績效工資分配模式，充分調(diào)動員工（尤其是80、90后員工）的積極性，是一直困擾企業(yè)的問題。

1.2 不同崗位的績效評價問題

汽車模具企業(yè)人員主要分為四大類：第一類是與生產(chǎn)一線緊密聯(lián)系的員工，包括技術(shù)人員和生產(chǎn)工人，直接從事和產(chǎn)品制造加工相關(guān)的工作人員；第二類是管輔人員，包括職能部門的管理人員和生產(chǎn)、技術(shù)部門的輔助人員；第三類是售后服務(wù)人員，主要是在客戶處進(jìn)行產(chǎn)品交付的人員；第四類是項目經(jīng)理，主要開展項目進(jìn)度、質(zhì)量和成本管控等項目管理工作。

(1)生產(chǎn)一線員工。針對模具生產(chǎn)周期長、參與人員多的特點，生產(chǎn)一線人員的績效要根據(jù)工作任務(wù)量和工作難度進(jìn)行績效分配，并體現(xiàn)績效的及時性。

(2)管輔人員。管輔人員從事的是一些管理性和生產(chǎn)輔助性的工作，工作的質(zhì)量和數(shù)量難以量化，并且其工作量和公司任務(wù)量關(guān)系不是等比變化關(guān)系。

(3)終驗收交付人員。交付工作在客戶處完成，交付周期較長，并且整個交付過程受客戶整體計劃的影響較大，整個交付過程的不可控因素較多，工作時間和員工工作積極性難以把控，因此難以按工作量和工作進(jìn)度進(jìn)行績效考核。此外，終驗收交付團(tuán)隊會經(jīng)常提出資源需求，如人員不夠等，項目終驗收時間長，造成公司交付成本高且用戶滿意度也不高。

(4)項目經(jīng)理。以項目管理為主線的生產(chǎn)組織，通過項目小組對項目進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、成本的管控，必須建立一套和管理模式相吻合的績效考核模式，否則難以充分調(diào)動項目經(jīng)理的工作積極性。

2 績效分配模式優(yōu)化

根據(jù)汽車模具企業(yè)的生產(chǎn)組織特點和不同崗位的績效分配需求，調(diào)整優(yōu)化了企業(yè)的績效分配及考核辦法，主要原則和思路如下。

(1)對工作績效分為工作任務(wù)量、工作質(zhì)量和成本三個維度進(jìn)行評價。

(2)績效工資分為任務(wù)獎和成本獎。其中，任務(wù)獎是和任務(wù)數(shù)量、準(zhǔn)時完成情況以及完成的質(zhì)量相關(guān)聯(lián)；成本獎是和公司制定的公司級、部門級成本目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。

(3)績效工資的分配采取部門和個人績效的兩級分配模式。

2.1 生產(chǎn)一線人員的績效分配模式

任務(wù)獎分配模式：一線人員是按本人完成的工作業(yè)績進(jìn)行績效分配，由公司根據(jù)每個項目具體情況下達(dá)該項目的績效獎金總額度，并分配到各一線部門，由一線部門根據(jù)產(chǎn)品核定其具體工作量并參照標(biāo)準(zhǔn)確定每套模具的績效獎，并將獎金額度提前公示，讓一線員工在開展工作前清楚完成工作后的績效獎金，并且該績效獎是獎金基數(shù)，還會受到任務(wù)計劃完成率、完成質(zhì)量兩項指標(biāo)的影響。由于模具生產(chǎn)周期長，一般從設(shè)計到發(fā)運出廠需要8～12個月，在調(diào)試階段就需要3～6個月，因此，在制造過程中采取了劃分節(jié)點來進(jìn)行績效分配，確保了績效分配的及時性。

成本獎分配模式：把項目總成本預(yù)算目標(biāo)分解到各一線部門，并以預(yù)算目標(biāo)作為考核指標(biāo)，根據(jù)實際發(fā)生的成本情況計算得出成本考核分，然后按部門人均發(fā)放成本獎。

2.2 管輔人員的績效分配模式

任務(wù)獎分配模式：一方面，管輔人員部分績效工資與一線員工績效掛鉤，其中職能部門管理人員和公司一線生產(chǎn)部門的平均績效掛鉤，生產(chǎn)部門管輔人員和本部門的平均績效掛鉤；另一方面績效工資與當(dāng)月本人完成的管理工作掛鉤，每月分別從工作進(jìn)度、工作質(zhì)量和客戶抱怨等方面對當(dāng)月工作進(jìn)行評價?？冃ЧべY的基數(shù)和員工所對應(yīng)的薪級薪等相關(guān)聯(lián)。

成本獎分配模式：一線部門管輔人員的成本獎分配模式和一線員工相同，有成本考核目標(biāo)的職能部門，其成本獎和本部門考核指標(biāo)掛鉤，沒有成本考核目標(biāo)的職能部門和公司成本考核指標(biāo)掛鉤。

2.3 終驗收交付人員的績效分配模式

根據(jù)終驗收交付的周期長、不可控因素多的特點，成立了專門的終驗收交付團(tuán)隊，并推行了半承包制的績效分配模式。根據(jù)年度訂單情況下達(dá)項目交付總成本目標(biāo)，其中包含了交付人員的固定工資和績效工資，并進(jìn)行總額控制。交付團(tuán)隊負(fù)責(zé)人按照公司下達(dá)的項目交付總成本，根據(jù)交付項目的難易程度，將交付總?cè)斯こ杀痉纸獾矫總€交付項目小組，并實行費用包干，超出總額后將只發(fā)放固定工資，不再發(fā)放績效工資，如有結(jié)余也將結(jié)余部分全額發(fā)放給員工。

2.4 項目經(jīng)理績效分配模式

根據(jù)汽車模具企業(yè)生產(chǎn)組織特點，設(shè)置專職的項目經(jīng)理，組建項目小組，在進(jìn)度、質(zhì)量、成本等方面對項目進(jìn)行管控。對于項目經(jīng)理的工作業(yè)績設(shè)置了項目經(jīng)理獎，根據(jù)項目的大小及難易程度核算出項目經(jīng)理獎的獎勵基數(shù)，項目經(jīng)理獎分為任務(wù)進(jìn)度獎和成本獎。在項目結(jié)束后，根據(jù)項目推進(jìn)過程中的進(jìn)度完成率和成本控制率，考核后予以發(fā)放，如圖1所示。

圖1 汽車模具企業(yè)績效分配模式優(yōu)化

3 結(jié)論及成效

通過對汽車模具企業(yè)的不同類別崗位，分別采用不同的方式進(jìn)行績效工資分配優(yōu)化后，實施成效明顯。

(1)生產(chǎn)一線員工在任務(wù)分配前就明確了每套模具的績效工資，做到了公開公正，激發(fā)了員工積極性，工作不再是派發(fā)任務(wù)而是爭取獎金，樹立了員工通過努力工作為自己掙取工資獎金的觀念。通過績效激勵，有些一線員工全年完成的任務(wù)量高出平均水平2倍以上，實現(xiàn)了普通崗位也能掙高薪的目標(biāo)。

(2)終驗收交付團(tuán)隊實施承包制后，員工變得更加關(guān)心績效，對人員需求也更細(xì)化，費用控制更嚴(yán)格，和客戶溝通更主動，客戶的滿意度也得到了提升，獲得了多家用戶的書面及口頭表揚。

(3)通過成本績效獎的設(shè)置，樹立了全體員工的成本意識，使員工更關(guān)心部門和企業(yè)成本，更關(guān)心企業(yè)的效益，讓團(tuán)隊和個人的利益結(jié)合起來。

4 后續(xù)研究

企業(yè)可以利用績效工資對員工進(jìn)行調(diào)控，激勵績優(yōu)者，鞭策績劣者，以最大限度充分激發(fā)員工的工作積極性。然而，隨著客觀環(huán)境的不斷變化，企業(yè)績效工資分配模式后續(xù)還有待討論和完善的工作。

(1)加強信息化建設(shè)，為績效考核提供數(shù)據(jù)支撐。績效獎勵要有激勵作用，首先是要保證績效考核的準(zhǔn)確性和及時性，無論是工作量、工作質(zhì)量還是成本，都需要大量的數(shù)據(jù)支撐，因此必須加強企業(yè)信息化建設(shè)，打造數(shù)據(jù)化、信息化和智能化工廠。

(2)改變?nèi)司杀惊劦陌l(fā)放模式，推行成本的點/線/面全面考核模式，細(xì)化成本目標(biāo)到室組、個人，若為企業(yè)節(jié)約成本，員工可與企業(yè)共享節(jié)約的成本收益，使員工更能感受到提高效率、節(jié)約成本為自身績效帶來的好處。

(3)完善以項目管理制為核心的生產(chǎn)組織模式，逐步從部門對員工進(jìn)行考核的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榘错椖坑身椖拷?jīng)理進(jìn)行考核的模式，提高考核的及時性和針對性，增強項目經(jīng)理的項目管理權(quán)限。