□ 譚 浩 白金澤 鄭曉剛

一、引言

任職資格是指從事某一崗位工作所必備的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)與行為的總和[1]，將任職資格與職族職類劃分及職業(yè)發(fā)展通道結(jié)合起來，并為各級崗位建立清晰、明確的任職資格標準，就形成了任職資格體系。任職資格體系提供了一套全面、客觀的體系標準，給員工提供了對標提升的階梯和通道，引導并激勵員工不斷提升能力，同時也較系統(tǒng)地衡量了員工能力[2]。

20世紀90年代以來，國內(nèi)越來越多的企業(yè)開始建立并推行任職資格體系，學者對任職資格體系的研究也逐步深入。吳春波詳解了華為能力素質(zhì)模型及任職資格體系[3]，周施恩提出了企業(yè)構(gòu)建任職資格體系的原因、基本流程和操作技巧[4]，王磊分析了國有企業(yè)推行任職資格的原因、任職資格體系如何構(gòu)建以及構(gòu)建后的利弊分析和改進措施[5]，方陽春等分析總結(jié)出科技人才任職資格評價標準主要包括專業(yè)技能知識、實踐經(jīng)驗、分析能力、創(chuàng)造力、團隊合作能力、溝通能力、以及終身學習能力等[6]。

然而，任職資格體系在企業(yè)應用較深入、相關研究較多，對于科研院，單位，現(xiàn)有學者的研究大多集中在思路和規(guī)劃層面[7]，或者是體系實踐層面[8]，而針對科研院所工作量化難、標準開發(fā)難的痛點，對于如何系統(tǒng)構(gòu)建任職資格體系，尚無具體的案例研究。

本研究結(jié)合某系統(tǒng)工程研究所（以下簡稱某所）任職資格體系的建設及實踐，詳解任職資格體系在科研院所的僵化—優(yōu)化—固化過程，通過開發(fā)通用版行為標準和積分制認證方案，提出一套適用于科研院所的任職資格體系建設方案。

二、任職資格體系建設思路

（一）建設背景

某所隸屬于某國有科技集團，現(xiàn)有職工近500人，碩士及以上學歷者80%，平均年齡35歲，是一支典型的高知年輕化的人才隊伍，員工對于成長成才的需求非常迫切，亟須需建立一套知識傳承與能力管理的體系。

某所在2015年建立了任職資格體系，開發(fā)了行為標準，3年來開展了2次認證，完成了任職資格體系的“僵化”過程。隨之而來的，是體系運行中逐漸凸顯出的維度不充分、標準不均衡、認證不客觀等問題，這些問題也是科研院所建設和推行任職資格體系面臨的共性難題，具體表現(xiàn)在：

（1）國家職稱體系作為“全國糧票”，讓員工對任職資格這個“地方糧票”存在的必要性、導向性存疑。

（2）科研院所高新技術密集、專業(yè)面較窄、有的還承擔涉密任務，難以依靠外部專家開發(fā)標準，因此，標準由各專業(yè)主導開發(fā)，由于沒有統(tǒng)一的基礎，造成標準高低程度不一。

（3）某所科研設計涉及學科多、專業(yè)崗位多，而各專業(yè)人數(shù)少，某些專業(yè)只有1～2人，按照專業(yè)來開發(fā)標準，帶來了較高的管理成本。

（4）體系維度中主觀評價項居多，導致所屬各部門在員工認證中發(fā)揮了主導作用，出現(xiàn)“既當裁判員又當運動員”的現(xiàn)象，在一定程度上有失公允性。

（5）員工過于關注任職資格等級、任職資格能力工資，而對任職資格的核心“對標提升能力”關注不夠、實踐不足，同時認證結(jié)果缺少溝通反饋及制訂提升計劃環(huán)節(jié)。

這些核心、焦點問題涉及體系的方方面面，必須從體系的高度、頂層策劃統(tǒng)籌解決。因此，某所于2018年開展了涉及體系通道、標準、認證、應用等全方位的“優(yōu)化”工作，拓展了任職資格體系的維度，細化了任職資格行為標準，開發(fā)了積分制認證方案，將任職資格管理的核心聚焦到員工任職能力的提升，并通過出臺制度、梳理流程、開發(fā)信息化系統(tǒng)等“固化”了體系成果。

（二）總體框架

任職資格體系建設的首要任務是凝聚員工的共識，為使員工認同進而支持任職資格工作，某所在體系建設的全過程中注重對員工的理念引導，從問題調(diào)研到標準開發(fā)，再到認證方案與應用計劃，不斷強化“促進任職能力提升”才是任職資格體系建設的初衷及根本目的。同時厘清了任職資格與職稱的關系：任職資格是勝任崗位的要求，而職稱是專業(yè)領域的要求，任職資格的核心是引導員工能力提升，而職稱的核心是評定技術資格，在回答員工疑問的同時，也更加明晰了任職資格體系的導向。

任職資格體系包括任職資格通道、任職資格標準、任職資格等級認證、任職資格應用四部分，原則和思路是工作的前提，在建設之初明確了體系各部分的設計原則和優(yōu)化思路，有效指導工作開展（見圖1）。

此外，為更好推進任職資格體系，成立了任職資格體系建設項目組，實行周例會制度，確保體系建設過程中能夠適時把控工作進展、及時發(fā)現(xiàn)問題并給予指導。在標準開發(fā)階段，成立了任職資格標準評審組，確保標準的開發(fā)質(zhì)量。

圖1 任職資格體系總體框架

（三）體系通道

任職資格通道體系包括職族序列、職級職等。職族和序列的劃分、職等職級的設定，旨在充分發(fā)揮專業(yè)價值，體現(xiàn)能力差異，打通發(fā)展通道，拓寬提升空間（見圖2）。

圖2 任職資格體系通道

根據(jù)科研院所的科研模式，某所崗位劃分為技術族和專業(yè)族兩大職族。技術族是從事型號研制、預先研究、專業(yè)建設等工作的員工，專業(yè)族是從事科技管理、職能管理、行政管理等工作的員工。

對于科研院所崗位專業(yè)門類多、各專業(yè)人數(shù)少的特點，技術族由48個崗位合并為11個序列，專業(yè)族由56個崗位合并為10個序列，同一序列統(tǒng)一編制標準，降低開發(fā)成本的同時，增強了相關專業(yè)之間職業(yè)發(fā)展和能力培養(yǎng)的關聯(lián)性，在以職責分工為基礎的崗位體系之外，建立起以能力素質(zhì)為基礎的專業(yè)體系，更好地實現(xiàn)人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略和核心競爭力的支撐作用。

在職級職等劃分上，任職資格劃分為1～5級，職級下劃分預備等、正式等、職業(yè)等3個職等。

三、任職資格體系標準

（一）體系維度

結(jié)合科研院所技術水平過硬、綜合素質(zhì)全面、高學歷、年輕化的人才隊伍特點，員工對于任職資格體系，更多關注認證是否客觀、如何提升能力，即能否全面衡量和引導提升員工能力，這就要求任職資格體系的維度必須系統(tǒng)全面、客觀量化。任職資格體系在調(diào)研和訪談的基礎上構(gòu)建，具體涵蓋“行為標準、項目經(jīng)驗、知識結(jié)構(gòu)、績效產(chǎn)出、人才培養(yǎng)貢獻、專業(yè)成果、基本要求、能力素質(zhì)”八個維度，任職資格體系拓展為體現(xiàn)員工能行績水平的全面的系統(tǒng)（見表1）。

表1 體系維度設置目的

（二）行為標準維度

行為標準是任職資格體系中最核心的內(nèi)容，描述了不同任職資格等級員工應以什么樣的行為規(guī)范來開展工作，從而給予員工明確的能力提升的抓手。行為標準包括“業(yè)務活動+行為描述”兩部分，“業(yè)務活動”來自崗位的工作內(nèi)容，按照“行為模塊→行為要項→行為標準項”劃分為三個層次?！靶袨槊枋觥笔菍τ谕还ぷ骰顒樱煌温氋Y格等級員工在角色、工具、方法、成果、工作改進等方面不同的表現(xiàn)要求（見表2）。

以技術族的行為標準開發(fā)為例，按照“梳理通用活動庫→劃分覆蓋等級→確定能力錨定點→分級描述表現(xiàn)”層層遞進，實現(xiàn)標準的橫向可比及標準對能力的區(qū)分，具體開發(fā)步驟：

（1）梳理通用活動庫，基于技術族業(yè)務活動的通用性，按照“型號研制”“專業(yè)建設”兩個大類梳理出技術族各專業(yè)通用的行為活動庫。

表2 “行為描述”開發(fā)要點

（2）在通用活動庫中，針對每一項活動，劃分覆蓋的任職資格等級，即該活動重點對哪些級別員工有行為標準要求。

（3）確定每一項活動的能力錨定點，即規(guī)定哪一級可獨立完成/有一定成果（見圖3）。

（4）從角色、工作內(nèi)容、工具、方法等不同區(qū)分維度出發(fā)，明確同一活動對不同級別員工相應的行為標準要求，實現(xiàn)行為標準明確、分級細化（見圖4）。

（5）各序列基于通用版標準開發(fā)個性化評定細則，包括本序列的工具、方法、成果等。表3展示了產(chǎn)品類系統(tǒng)某序列的行為標準評定細則。

圖3 通用活動庫與能力錨定點

圖4 標準分級表述

表3 產(chǎn)品類系統(tǒng)某序列行為標準評定細則

（三）其他維度

1.項目經(jīng)驗

項目經(jīng)驗是對員工在具體崗位工作中實踐行為的要求，包含員工在工作中的角色、項目難度、不同的成果要求、使用過的工具和方法等。項目經(jīng)驗不單獨開發(fā)，項目經(jīng)驗取該崗位所有行為標準項的勝任比例。

2.知識結(jié)構(gòu)

知識結(jié)構(gòu)是員工勝任崗位工作應具備的知識儲備，開發(fā)為考題的形式，考題分為通用知識和專業(yè)知識，題型為判斷題和選擇題，通用知識涵蓋企業(yè)文化、保密、質(zhì)量、安全等。為充分挖掘高等級員工的專業(yè)知識，同時確保專業(yè)知識題庫實時更新，任職資格等級三級及以上員工出題作為專業(yè)知識的評分標準，考通用知識，而二級及以下人員考通用知識和專業(yè)知識（見表4）。

表4 知識結(jié)構(gòu)方案

3.績效產(chǎn)出

能力提升最終還是要表現(xiàn)在績效產(chǎn)出上，只有高能力而無法帶來績效也不是科研單位真正需要的人才，任職資格等級越高，對績效等級的要求也越高。

4.人才培養(yǎng)貢獻

人才培養(yǎng)貢獻設置擔任導師和培養(yǎng)他人兩類指標。擔任導師方面，可擔任新員工/轉(zhuǎn)崗員工/成熟人才/低等級員工導師，根據(jù)晉級/晉等、績效情況設置量化指標；培養(yǎng)他人方面，根據(jù)所級、部門級培訓設置量化指標（見表5）。

表5 人才培養(yǎng)貢獻方案

5.專業(yè)成果

專業(yè)成果貢獻設置知識沉淀和知識成果兩類指標，知識沉淀側(cè)重于對工作中產(chǎn)生的知識進行提煉總結(jié)，知識成果包括獎項、專利、論文、專著、標準編制等可量化的指標（見表6）。

表6 專業(yè)成果方案

6.基本要求

基本要求是作為否決項，具體為企業(yè)紅線要求，如嚴重違反企業(yè)規(guī)章制度、嚴重損害企業(yè)形象或?qū)ζ髽I(yè)造成嚴重負面影響等。

7.能力素質(zhì)

能力素質(zhì)分為全序列通用的能力素質(zhì)和各序列專有的能力素質(zhì)，作為參考指標，重點給出發(fā)展建議，評價人員包括申請員工的上級、平級、業(yè)務相關人員及員工個人。經(jīng)全員征集，確定所全員通用素質(zhì)為責任心、團隊協(xié)作、創(chuàng)新能力、忠誠、堅韌性（見表7）。

表7 能力素質(zhì)方案

四、任職資格等級認證

任職資格等級認證，是評價員工的能力已經(jīng)達到了什么水平，但更重要的是通過任職資格認證，員工能清晰地認識到自己在知識、能力、行為表現(xiàn)等方面的優(yōu)勢與不足，以此明確自己改進的方向與重點，進而有針對性地學習與提高。任職資格認證方案具有認證指標積分化、評定方法多元化、認證周期常態(tài)化、認證程序差異化、認證過程信息化的特點。

1.認證指標積分化

認證方案最大的創(chuàng)新點，是開發(fā)了積分制認證方案，對任職資格體系每個維度指標設置積分，使認證更加客觀和量化，同時設置各維度總分要求，總分大于各個維度門檻分之和，“不能偏科，要有特長”，鼓勵全面發(fā)展（見表8）。

2.評定方法多元化

針對不同的體系維度，設置了答辯評委會、考試、客觀數(shù)據(jù)、線下測評等多元化的認證方式，定量的知識、工作經(jīng)歷、專利、論文等，靠第三方提供數(shù)據(jù)，定性的由專家委員會定，從而提升認證的針對性和客觀性，也提升了員工的參與感和獲得感（見表9）。

表8 認證積分要求

表9 評定方案及評價方

3.認證周期常態(tài)化

在積分制框架下，認證周期為每年常態(tài)化開展，員工積分達標后自主申報，積分不達標可再積一年，充分考慮了員工成長的階段、速度差異，由員工自主申請，為自己負責，增加員工成長的積極性和主動性。

4.認證程序差異化

認證程序為所級、部門級兩級差異化認證。認證評委組根據(jù)業(yè)務相關的原則組建，不同的序列設置不同的評定組，一級、二級在部門級評定，三級及以上在所級評定，從而提升認證的公允性（見表10）。

表10 認證委員會

5.認證過程信息化

積分制認證方案中的積分核算、知識考試、評委打分等帶來的管理成本較高，也占用員工較多時間，開發(fā)了信息化認證系統(tǒng)，提高認證效率的同時，實現(xiàn)對員工任職能力提升的實時反饋。

五、任職資格體系應用

任職資格標準給予員工明確的能力提升的抓手，并規(guī)范員工的日常行為表現(xiàn)，任職資格認證給予員工及時的能力反饋，并指引員工能力提升的方向，而任職資格應用能進一步加強員工對任職資格體系的關注，通過在薪酬管理、人員招聘、績效考核、員工培訓、職業(yè)生涯發(fā)展等人力資源管理各領域的應用，從任職資格與其他領域的接口入手，充分促進人力資源管理及員工職業(yè)化水平的系統(tǒng)提升。

1.在薪酬管理中的應用

為及時肯定和激勵員工任職能力的提升，應建立與任職資格等級對應的任職能力工資，為員工的能力付薪，可采取“先弱化后強化”的薪酬策略，即先弱化任職資格在薪酬管理中的應用，以使員工更多關注標準本身及自我任職能力的提升；待任職資格實現(xiàn)對員工任職能力和工作表現(xiàn)常態(tài)化積極促進后，可強化任職資格在薪酬管理中的應用，以激勵員工更快提高自身能力和任職資格等級。

2.在績效考核中的應用

科研院所現(xiàn)有考核體系更多關注關鍵業(yè)績指標（KPI），而忽視對員工能力素質(zhì)的考核，任職資格標準中能力素質(zhì)是支撐員工實現(xiàn)高績效產(chǎn)出的深層次特征，是驅(qū)使員工做出優(yōu)秀表現(xiàn)的個人特征的集合，會對員工未來、持續(xù)的行為表現(xiàn)產(chǎn)生長遠影響。可將任職資格標準中能力素質(zhì)作為績效考核指標的一部分，與KPI、工作要項及例外事項考核等指標共同組成科學全面的績效考核體系，以充分反映員工的工作任務完成情況、工作職責履行情況及員工的軟實力水平。

3.在人才選拔中的應用

根據(jù)任職資格標準和任職資格等級認證思想，開展人才甄選與引進，招聘需求以招聘崗位的任職資格標準為基礎，甄選評價以招聘崗位的任職資格標準為依據(jù)，提高招聘效率和質(zhì)量；依據(jù)任職資格標準開展職務任免，以能力為導向，逐步提高干部選拔的科學性。

4.在員工培訓中的應用

基于任職資格標準要求，建立分層分類的培訓體系，通過任職資格認證，定位員工知識、能力、行為表現(xiàn)等差距，鎖定員工能力提升目標，形成培訓需求，依據(jù)培訓需求分析，由人力資源部門組織有關人員開發(fā)培訓課程，同時由員工與直接上級主管制訂培訓計劃，使培訓更具針對性和有效性。

5.在員工職業(yè)生涯發(fā)展中的應用

任職資格最核心、最重要的應用，是給員工提供對標提升的階梯，牽引并激勵員工不斷提高能力，這對企業(yè)、對中層管理者、對員工本人都意義重大。任職資格對員工職業(yè)生涯發(fā)展及任職能力的提升是貫穿全年的，在任職資格評定前、中、后三個階段均應關注對員工能力水平的提升。

認證前，各部門在日常工作中組織員工學習標準，并不斷強化員工對照標準開展工作的意識；認證中，加強反饋，包括評委對員工行為表現(xiàn)的優(yōu)勢及改進點的反饋、周圍同事對員工能力素質(zhì)發(fā)展建議的反饋、人力資源部門對員工認證各維度達標情況的反饋等，幫助員工明確能力提升的方向；認證后，各部門負責人與員工共同分析認證過程及結(jié)果，根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展目標，制訂員工個人發(fā)展計劃。通過幫助員工建立對自身職業(yè)發(fā)展的主人翁意識，并逐步澄清自身發(fā)展的重點、目標、方法和具體行動計劃，不斷迭代，最終實現(xiàn)員工職業(yè)化能力的持續(xù)提升。

六、體系建設經(jīng)驗

1.所領導頂層規(guī)劃與指導

任職資格是人力資源管理的基礎體系，也是一項有效的人才開發(fā)管理工具，從建立到優(yōu)化，是一個單位人才管理戰(zhàn)略的集中體現(xiàn)。某所領導班子高度重視任職資格體系建設，將其列為戰(zhàn)略事項，從頂層把握方案與進度，確保工作推進平穩(wěn)有序。此外，人力資源部門合理策劃、各職能部門通力配合、廣大員工理解支持，也是體系建設順利推進的重要原因。

2.引入職業(yè)團隊，重視群策群力

任職資格體系建設是一項專業(yè)性很強的人力資源管理工作，涉及面廣、難度高，且具有相關經(jīng)驗的人才少，因此某所聘請了專業(yè)的管理咨詢公司，以“咨詢公司搭架子，業(yè)務專家填內(nèi)容”為模式開展體系建設工作，將咨詢公司的專業(yè)經(jīng)驗與本所的管理體系相融合。此外，通過成立項目組，讓人力資源工作者、職能部門負責人、技術和管理骨干參與任職資格建設、開發(fā)任職資格標準，讓標準成為集體智慧的結(jié)晶，在保證標準質(zhì)量的同時，提升了人力資源管理意識和能力，增進了員工對任職資格體系的共識。

3.充分的調(diào)研和訪談

在建設之初開展所內(nèi)訪談，訪談覆蓋所領導、中層領導、員工等各個群體，形成近十萬字的翔實訪談記錄。同時，在梳理分析問題的基礎上，調(diào)研了標桿企業(yè)任職資格體系及運行狀況，在體系框架、級別定義、具體標準等方面開展了對比和診斷，成為某所任職資格體系建設的重要參考。充分的調(diào)研和訪談，確保有效把握員工痛點和組織需求，促進了任職資格體系的科學性和先進性。

4.加強政策宣貫與溝通

在任職資格體系建設過程中，項目組十分重視凝聚共識的重要性，加強導向性宣傳，加強理念引導。在建設之初，厘清任職資格與職稱的區(qū)別，強化牽引能力才是任職資格體系的初衷；在標準開發(fā)階段，按部門逐個開展培訓，下發(fā)示例并多次組織宣貫；在標準審查階段，對標審查標準質(zhì)量，給出修改建議。通過不斷地宣貫與溝通，使員工能客觀認識并逐步參與到任職資格建設工作中。

七、結(jié)語

從2015年建立到2018年優(yōu)化，某所任職資格體系經(jīng)歷了一輪僵化—優(yōu)化—固化的PDCA循環(huán)，通過在不斷探索中完善，某所對任職資格體系的理解更加深化，建立的任職資格體系也更趨科學。任職資格體系實現(xiàn)了對員工能力提升的牽引，并通過行為標準指導日常工作的開展，在招聘、培訓、薪酬等活動中具有極高的應用價值，任職資格體系在該所的成功實踐，為其他科研院所、科研設計單位提供了有效借鑒。