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人才是企業(yè)發(fā)展的關鍵要素，也是企業(yè)解決問題的主體，人才的高度決定企業(yè)發(fā)展的高度。企業(yè)每一位員工的個性選擇，將集合成為企業(yè)歷史的選擇。為順應社會經(jīng)濟發(fā)展趨勢，高效保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展，亟待形成有效的人力資源管理機制，逐步建立高強度人才梯隊，使企業(yè)在激烈的市場競爭中保持較高的活力，從容應對各種挑戰(zhàn)。在此，筆者立足支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的角度，闡述了人才盤點的理念、作用以及與人才梯隊建設的關系，并以某大型公司為例，剖析了基于人才盤點的人才梯隊建設。

一、人才梯隊建設、人才盤點的作用及其關系

1．人才梯隊建設的作用

人才梯隊建設是企業(yè)為了確保發(fā)展源動力，從而系統(tǒng)形成有計劃、有組織的人才培養(yǎng)模式。其核心內容為人才梯隊，旨在建立某崗位人員一旦出現(xiàn)流動狀況，梯隊人才立刻對應接替其工作內容，而不會導致該崗位工作停滯，以促進企業(yè)形成有條不紊良性運行的機制。對于企業(yè)的人力資源建設管理而言，需全方位地培養(yǎng)接班人的綜合能力，滿足企業(yè)發(fā)展需求，從而形成企業(yè)的核心競爭力。

人力資源儲備。保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的運營活力，首先應考慮解決如何儲備適合企業(yè)發(fā)展的人力資源問題，并將人力資源儲備建設成為企業(yè)的中堅力量，提升企業(yè)應對人員變動導致的運營管理不暢局面的能力。建設與企業(yè)自身相匹配的人才梯隊，可以有效地改善人員離職、調整等情況所引起的不可預測風險，提升企業(yè)的競爭力。

節(jié)省人力資源培養(yǎng)成本。傳統(tǒng)的企業(yè)招聘流程需要從社會引進人才，歷經(jīng)搜尋、招聘、面試和培訓等程序，人才的引進成本相對較高。而人才梯隊建設則不同，基于本土人才資源，省去了繁瑣的人才引進流程，還有針對性地培養(yǎng)了企業(yè)所需的各崗位人才，為企業(yè)形成了較為強大的人才資源庫，同時也能較少地耗費企業(yè)營運資金，實現(xiàn)了人才上崗前的一體化培養(yǎng)模式，為企業(yè)人力資源培養(yǎng)節(jié)省了成本。

形成企業(yè)核心競爭力。企業(yè)人才梯隊建設模式與社會招聘人才模式相比更加符合企業(yè)實際需求，更為專業(yè)，其員工的歸屬感、忠誠度均明顯高于外聘人員，同時此種模式也為企業(yè)培育了核心文化，使企業(yè)每位員工都具有較高的企業(yè)認同度，具備較強的企業(yè)服務意識，促進員工自覺地將自身的成長與企業(yè)的發(fā)展相關聯(lián)，進而演變?yōu)槠髽I(yè)的核心競爭力。

2．人才盤點的作用

人才盤點是企業(yè)全方位評價和辨識各級人才的過程。在具體實施過程中，企業(yè)統(tǒng)一語言、統(tǒng)一尺度對其組織架構、人員配比、人才績效和關鍵人才進行深入研究，從而制定詳細的組織實施計劃，讓高潛質人才浮出水面，將人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略捆綁起來，促進企業(yè)戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)可持續(xù)成長。

統(tǒng)一人才標準。諸多企業(yè)在建立了領導力素質模型后，僅將其應用于人才培訓活動設計上，或者用于高層管理者的評估，而忽視了與管理者考核相結合；人才盤點促進企業(yè)管理者運用同一標準對人才實施評價與選拔，并運用固定的流程確保人才評價與選拔客觀公正。

優(yōu)化人崗匹配。人才盤點時經(jīng)常會涉及一系列的人才測評工具，能夠幫助管理者更加客觀公正地評價員工。人才盤點會議實際上是一個討論人才的過程，大家需要對優(yōu)秀人才的評定標準達成一致，并將重點放在如何使用和發(fā)展人才上。

提升用工效率。一味地聚焦人才質量并不能直接促進企業(yè)快速發(fā)展，同時還要考慮整體的用工效率，以保證人才利用效率最大化。實現(xiàn)這一目標需關注諸多指標，如銷售額與銷售人員的比例、產(chǎn)能與生產(chǎn)員工的比例、管理者與員工的比例等。在人才盤點過程中，各級組織負責人都應思考上述指標比例是否適用于企業(yè)發(fā)展，以期提升人才的使用率。

有效提升管理人員的組織建設與管理能力。人才盤點不只是組織人事部門的工作，人才盤點活動的設計迫使各級管理人員必須快速具備用人、識人的能力，并把工作的重心從單一的以業(yè)務為重心轉向平衡好業(yè)務與組織中的人才。因此，在建立人才隊伍的同時也推動自身能力的提升。對管理人員進行人才盤點的過程，也是對過往工作系統(tǒng)總結梳理的過程，人才盤點的實質意義已經(jīng)超越了盤點本身。

3．二者的關系

人才梯隊建設一般可以分為3個主要步驟：一是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略落地的目標，實施能力建模，即企業(yè)要有明確的人才標準；二是對照已經(jīng)實施的能力模型開展人才盤點，通過對人員配比、關鍵人才的發(fā)展、人才績效、激勵和晉升等方面進行深入研究、全面剖析，制定出詳細的組織實施計劃，選拔高潛人才；三是打造人才梯隊，實現(xiàn)對企業(yè)關鍵崗位穩(wěn)定的人才供給，將合適的人才放在合適的崗位，從而實現(xiàn)人才盤點在企業(yè)人才發(fā)展體系建設中承上啟下的關鍵作用，這也是將組織戰(zhàn)略落實到人才梯隊建設最為關鍵的一環(huán)。

二、X公司人才梯隊建設的實踐

1．存在的問題

X公司于2004年重組為有限責任公司，員工總數(shù)1800余人，各類專業(yè)技術人員470余名。近年來，公司在人才隊伍建設上取得了一定的進展，但是在人才支撐方面還存在以下4個方面的問題：

一是人才總量不足。理論素養(yǎng)和專業(yè)化水平高、技能水平強的人才總量還不能適應公司發(fā)展的需要，且緊缺人才還很難招聘到位，人才缺口在一定時期還會繼續(xù)存在。

二是人才存在結構性矛盾，現(xiàn)有人才作用發(fā)揮不充分。領導人員及管理隊伍的專業(yè)素養(yǎng)和理論水平存在差距，技術研發(fā)隊伍的年齡結構存在斷層，技能人才的理論水平及職業(yè)精神還需提高。

三是未能正確處理精英人才與人才梯隊的關系。精英人才需要重點培養(yǎng)，人才梯隊需要科學構建。在各專業(yè)領域既要重點培養(yǎng)領軍人才，又要加強人才梯隊的建設。

四是缺少核心人才發(fā)展規(guī)劃，政策機制不完善。目前，公司沒有系統(tǒng)策劃人才發(fā)展規(guī)劃，政策上未引入市場競爭機制，不能保證為優(yōu)秀人才營造施展才能的空間和舞臺。

隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展，主業(yè)領域不斷延伸，企業(yè)戰(zhàn)略的落地愈發(fā)依賴人力資源配備。公司基于員工總量和人才總成本控制的壓力，愈發(fā)重視人才的綜合潛能開發(fā)，并考慮實施基于人才盤點的人才梯隊建設。

2．人才盤點前期準備

較為完整的人才盤點流程一般涵蓋人才盤點前期準備、召開盤點會議、后期評價3個階段。公司在實施人才盤點前應做好以下4個方面的準備工作：

一是確認評價標準并收集評價結果。公司將根據(jù)實際情況確認人才的評價標準，這個標準可以采用長期績效與學習敏捷性組合的方式評價盤點對象，也可以通過績效和崗位經(jīng)驗評價共同形成對盤點對象的評價。

二是設計簡潔有效的表格，準備相關資料用于人才盤點會議。

表格應足夠簡潔，一目了然，便于討論。表格主要內容包括：目前的組織結構、對主要負責人匯報人才盤點圖、盤點對象的個人評價數(shù)據(jù)表格、繼任者計劃樹圖、高潛人員列表、未來6~12個月的具體行動計劃。

三是召開溝通說明會。在正式人才盤點會開始之前，公司將向各職能部門和生產(chǎn)單位的負責人傳達人才盤點工作的意義和要求，爭取相關負責人對人才盤點工作的支持。

四是人事組織部門指導各職能部門和生產(chǎn)單位填寫表格和準備資料。對公司的人事組織部門來說，組織填寫內容尤為重要，因為表格內大多數(shù)的信息需由各級管理者提供，并需管理者與其上級確認。

前期準備階段的重點工作包括以下3個方面的內容：

一是管理者完成上級對下級的評價。一般情況下，上級至少需要從能力、業(yè)績和成長因素3個角度對下級員工進行評價，并體現(xiàn)在九宮格（業(yè)績、能力、潛力）中；其次，要判斷下屬的優(yōu)勢項和待發(fā)展項，并進行具體的行為描述。此外，上級還要對該員工的離職風險、對業(yè)務部門的影響、可否在公司內部調動等其他信息進行確認填寫。

在完成評價之前，上級可以與每一位盤點對象進行當面溝通，在了解其實際情況和真實想法后完成上級評價表的填寫工作。對下級評價的過程是人才盤點會之前的核心內容，這一過程的有效性取決于管理者在日常工作中投入多少時間關注下屬的成長。

二是組織審查。組織審查是指根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略核查現(xiàn)有組織結構的組織效率，發(fā)現(xiàn)組織中的關鍵問題，為未來所期望的組織架構制定行動計劃。公司的組織審查內容主要包括員工數(shù)量和直接下屬數(shù)量，組織中各個部門的部門名稱、負責人、職級，組織氛圍得分，勞動生產(chǎn)率以及各個部門的主要職責。

如果未來組織結構有調整，在此階段還需要提前考慮未來組織架構的概要性設計框架，思考驅動組織架構變化的原因，以及新的架構會對哪些方面產(chǎn)生影響。

三是制定改善的行動計劃。公司的管理者在準備以上工作的時候，必然會對組織發(fā)展有更加系統(tǒng)和深入的思考，如現(xiàn)有人員與組織發(fā)展的匹配問題、后備梯隊匱乏的問題、關鍵崗位空缺的問題、如何保持關鍵人才的問題、用工效率偏低的問題等。管理者需要提前思考如何解決這些問題，以便形成一個可操作的行動計劃。

3．人才盤點的內容及工具

人才盤點內容主要包括隊伍結構、能力素質、職業(yè)素養(yǎng)、績效水平、潛力、專業(yè)勝任度、市場稀缺性、離職風險等維度（見表 1）。

隊伍結構。關注人才隊伍的數(shù)量及結構，運用標準化表格進行數(shù)據(jù)采集，客觀反映人才隊伍現(xiàn)狀，主要包括人才隊伍的性別與年齡、學歷與專業(yè)、經(jīng)歷與資歷等內容。

能力素質。關注個人和團隊的能力素質水平，依據(jù)相關的素質模型和人才標準開展民主測評與360度談話，結合日常掌握的情況進行修正，將個人能力素質水平劃分為高于要求、達標、待提升3個層次（見表2）。

績效水平。綜合分析近3年的員工績效結果與360度談話情況，結合日常掌握的情況進行修正，將個人績效水平劃分為高于要求、達標、待提升3個層次（見表3）。

潛力。將下一層級崗位設為員工的目標崗位，關注員工是否具備更高崗位的特質要求，采用市場上成熟的心理測評工具進行測評，挖掘員工發(fā)展?jié)撡|，將員工的潛力水平劃分為高潛力、中潛力、低潛力3個層次（見表4）。

表1 人才盤點內容和工具

表2 能力素質水平劃分

表3 績效水平劃分

表4 潛力水平劃分

專業(yè)勝任度。重點關注盤點對象的專業(yè)水準，分為超高、高、中、低4個層次（見表5）。

職業(yè)素養(yǎng)。關注盤點對象的理想信念和職業(yè)操守，主要采用民主評議、360度訪談、日常掌握情況等方式進行評價。

市場稀缺性。關注盤點對象的市場稀缺性，主要參考相關人才獲取周期的經(jīng)驗總結和該崗位的市場化薪酬水平，將員工的市場稀缺性劃分為高、中、低3個層次（見表6）。

離職風險。預測盤點對象離職意向，使用心理測評并結合日常掌握的情況進行分析，將盤點對象的離職風險劃分為高、中、低3個層次（見表7）。

4．召開人才盤點會

公司在完成人才盤點前期準備工作后召開人才盤點會議，主要步驟包括人才盤點對象述能、領導者對盤點對象綜合素質進行評價、領導人員圓桌會議和九宮格人才盤點。

應在首次盤點會中梳理企業(yè)戰(zhàn)略，清晰提出企業(yè)戰(zhàn)略目標與人力資源的匹配關系，明確需要由什么樣的人才來支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地、制定關鍵崗位人才梯隊建設計劃等。

根據(jù)盤點人員范圍不同組建不同層級的人才盤點委員會，以達到科學客觀盤點人才的目的。部門級別的人才盤點應由部門領導、單位內部某領域的資深管理專家、人事組織管理部門等人員組成。

人才盤點會的主要議程應包括介紹單位組織結構、企業(yè)未來人才需求計劃、討論關鍵崗位人才及梯隊建設、評價高潛質人才（領軍、拔尖及骨干人才）結構等。

人才盤點會結束后應及時匯總統(tǒng)計出人才個人發(fā)展概要、關鍵崗位人才梯隊、高潛質人才（領軍、拔尖及骨干人才）個人發(fā)展計劃等信息。主要包括：人才盤點報告，主要呈現(xiàn)人才地圖、個人測評報告、高潛人員名單、后備人員名單等；員工發(fā)展檔案，主要呈現(xiàn)基本信息、測評結果、個人潛力、離職風險心理測評結果、發(fā)展與使用建議等；“創(chuàng)新骨干人才庫”及在庫人員盤點結果；人才缺口及冗員情況。

5．后期結果跟進

人才盤點將為公司人力資源各項基礎工作提供素材和輸入，盤點結果將用于制定人力資源規(guī)劃、優(yōu)化人才結構、制定人才需求計劃、優(yōu)化班子配置、選拔后備干部、選拔專業(yè)人才、培養(yǎng)骨干員工、人員退出等方面的工作。

需要制定詳細的工作計劃，這項計劃將有可衡量的目標，并有相關責任人負責落實。在進行下一年度人才盤點時，首先應回顧每個組織上一年度的行動計劃是否已經(jīng)落地，具體的執(zhí)行效果如何，如晉升、外派、輪崗、淘汰培訓等具體內容是否落實，同時也反映了組織是否重視承諾。如果不落到實處，所有的人才盤點工作都將是紙上談兵，只有行動計劃得到落實，才能促進組織成長和個人成才。

表5 專業(yè)勝任度劃分

表6 市場稀缺性劃分

表7 離職風險劃分

6．預期成果

大學之大在大師，企業(yè)之強在強人。公司將通過人才盤點，用優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。瞄準長遠發(fā)展，提供工程和產(chǎn)業(yè)項目平臺，造就10名左右以高層經(jīng)營管理者和產(chǎn)業(yè)企業(yè)家、技術專家、技能大師為代表的“領軍人才”；把對青年人才的培養(yǎng)提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，選拔40名左右高潛力的“青年拔尖人才”，為他們提供具有成長性、富有挑戰(zhàn)的崗位機會，將其培養(yǎng)成為以技術帶頭人、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理為代表的精英人才，使廣大青年努力成長為公司改革發(fā)展的中堅力量；為技術創(chuàng)新人才提供優(yōu)質平臺、發(fā)展通道和成果獎勵政策，形成100名左右專注于前沿技術和專業(yè)產(chǎn)品探索研究的“創(chuàng)新骨干人才”方陣。

預計到2020年，該公司的核心人才梯隊基本形成，研發(fā)、設計、制造、試驗等基礎能力將大幅提升，實現(xiàn)國內領先，助推公司高質量、高效率、高效益發(fā)展；到2030年前后，形成具有國內外知名的人才梯隊，一流的研發(fā)、設計、制造、試驗等基礎能力，核心器件、原材料自主可控，行業(yè)影響力和話語權將顯著提升。