Nathan Furr
我們看到的極大便利了人類生活的技術(shù),似乎從一開始就是那么普及,占據(jù)著主導(dǎo)地位。然而,它們往往都是多種技術(shù)相互對比與競爭后,大浪淘沙留下來的。
例如,汽車并非從一開始就都燒汽油。在汽車行業(yè)發(fā)展早期,有過環(huán)境友好的蒸汽機;隨著汽油發(fā)動機成為主導(dǎo)技術(shù),汽車才正式進(jìn)入了燃油主導(dǎo)時代。而今,電動機技術(shù)日益成熟,新能源汽車越來越受關(guān)注,似乎在重演一段技術(shù)競爭上位的歷史。
這種技術(shù)的競爭與更迭一直以來都在各行各業(yè)發(fā)生著。如今,在許多新興行業(yè)中更是如火如荼,行業(yè)中的基礎(chǔ)技術(shù)處于動蕩和快速發(fā)展的篩選期。投資與投身在這些行業(yè)中的企業(yè),如果沒能選對最終占據(jù)主導(dǎo)地位的技術(shù),那么該如何求生止損?
為了尋找答案,歐洲工商管理學(xué)院的學(xué)者們對典型且熱門的太陽能行業(yè)進(jìn)行了研究,發(fā)現(xiàn)技術(shù)并非公司取得成功的唯一決定性因素,各種因果在市場、資源以及莫名的因素作用下,會講述一個更加微妙的故事。
太陽能行業(yè)的創(chuàng)新者們研發(fā)了利用太陽能的不同方法,包括20世紀(jì)50年代首次開發(fā)并用于微芯片生產(chǎn)的晶體硅(cSi)發(fā)電,以及薄膜太陽能發(fā)電(一種更便宜但效率較低的技術(shù))。
這兩種技術(shù)方向——晶體硅和薄膜(后者包括碲化鎘和銅銦硒化鎵等材料),逐漸成為了太陽能行業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。薄膜技術(shù)的應(yīng)用前景較好,材料消耗很少,電耗更低,而且使用方便。而晶體硅的使用則更加復(fù)雜,需要精細(xì)地切割、打磨和組裝。
然而,一個行業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)并不總是基于最“好”的技術(shù),也會受到相關(guān)技術(shù)所擁有的資源影響。在經(jīng)歷了一系列行業(yè)發(fā)展與大洗牌后,晶體硅占據(jù)了太陽能行業(yè)技術(shù)上風(fēng)。致力于國際和國內(nèi)市場的諸多大型企業(yè)降低了晶體硅的生產(chǎn)成本,在其他技術(shù)發(fā)展成熟前,快速確立了其在太陽能行業(yè)的技術(shù)主導(dǎo)地位。
研究表明,綜合能力——一個公司在組織邊界內(nèi)、外協(xié)調(diào)活動和目標(biāo)的能力——使得采用多樣化投資策略的企業(yè)被行業(yè)淘汰的可能性更低。這些公司不斷地通過跨供應(yīng)鏈、開發(fā)新產(chǎn)品或進(jìn)入新行業(yè)來增加公司的覆蓋面。當(dāng)這類企業(yè)面臨行業(yè)淘汰時,其對不同商業(yè)行為整合的理解顯得極具價值。
具備綜合能力的公司能夠更好地做出動態(tài)的反應(yīng),以盡可能正確地做出行業(yè)激蕩中的選擇。這些能力使得他們能夠有效地把握市場動態(tài)。當(dāng)行業(yè)的技術(shù)競爭時代結(jié)束時,即便沒有選擇主導(dǎo)技術(shù),高管們也能廣泛整合公司內(nèi)部的技術(shù)知識,適時調(diào)頭轉(zhuǎn)向,立于不敗之地。亦或者,這些分散投資的公司一旦意識到這個行業(yè)不適合他們,就能立刻轉(zhuǎn)向另一個行業(yè):賣掉這部分業(yè)務(wù),轉(zhuǎn)戰(zhàn)其他行業(yè)繼續(xù)發(fā)揮自己的綜合能力。
如果沒能以晶體硅為主攻技術(shù),幸存下來的公司還有幾個選擇,比如被收購或調(diào)整戰(zhàn)略。特別是對具有綜合能力的公司來說,都可以作為進(jìn)一步發(fā)展的一種緩沖。
其一,重新定位。
部分公司對自己進(jìn)行重定位,在行業(yè)價值鏈的非技術(shù)部分生存。待適應(yīng)了新技術(shù)后,它們再次進(jìn)入技術(shù)領(lǐng)域競爭的存活率更高。
First Solar就是一個重新定位的典型例子。盡管該公司最初打算專注于主流太陽能市場,但當(dāng)主導(dǎo)技術(shù)出現(xiàn)、行業(yè)開始洗牌時,它做出了調(diào)整,轉(zhuǎn)而專注于公用事業(yè)規(guī)模的安裝工作;通過控制項目設(shè)計,使用自己的模塊來贏得市場。
太陽能行業(yè)的公司往往傾向于將業(yè)務(wù)主要布置在制造太陽能電池板,導(dǎo)致市場供過于求。然而,消費者對太陽能面板并不是很感興趣,他們主要關(guān)注的是電能。作為回應(yīng),一些公司意識到他們可以將組件捆綁在一起創(chuàng)建發(fā)電系統(tǒng),使得公司可以通過模塊獲取價值。
即使是那些選擇了晶體硅的公司也可以通過采用不同的商業(yè)模式來獲取更高的價值。
其二,利基市場。
部分公司通過專注于某個利基市場來創(chuàng)造價值。在這個市場中,某些技術(shù)(可能是非主導(dǎo)技術(shù))相對于其他技術(shù)更具有優(yōu)勢。
例如,對于一些非傳統(tǒng)能源消費者——比如船主或那些難以接入電網(wǎng)的用戶而言——薄膜技術(shù)顯得更有吸引力。由于離網(wǎng)太陽能系統(tǒng)需要不同的硬件來存儲能量,它們?yōu)槠髽I(yè)提供了對應(yīng)的利基市場。
其三,收購。
在并購中,收購者獲得了被收購企業(yè)的文化和知識,即關(guān)于如何管理該行業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈或價值鏈,以及如何引入產(chǎn)品等。
數(shù)家掌握薄膜CIGS技術(shù)的初創(chuàng)企業(yè)被收購,并入漢能公司(Hanergy)。通過將小型初創(chuàng)企業(yè)捆綁在一起,漢能得以在技術(shù)上脫穎而出,獲得了強大的市場競爭能力。
除了太陽能產(chǎn)業(yè),很多其他新興產(chǎn)業(yè)也處于各自的發(fā)酵期。例如,如果特斯拉(Tesla)的產(chǎn)品(汽車)和系統(tǒng)(例如充電站)交付模式得以發(fā)展,電動汽車的新興與發(fā)展可能會使得汽車行業(yè)轉(zhuǎn)向一個非常不同的方向。
創(chuàng)新者需要適應(yīng)商業(yè)模式和技術(shù)的發(fā)展。如果企業(yè)最終沒有選擇對占主導(dǎo)地位的技術(shù),依然可以采取劍走偏鋒的策略。即使公司選擇對了主導(dǎo)技術(shù),在面對市場中的激烈競爭時,也需要適時調(diào)整、尋求其他生存之道。此外,當(dāng)一家公司擁有集成能力時,它相對于其他公司的生存選項會多不少。
對選擇保持開放的態(tài)度是創(chuàng)新的重要組成部分。托馬斯?愛迪生(Thomas Edison)說,一萬次的反復(fù)試驗才出現(xiàn)了一只成功的燈泡。失敗是成功之母。企業(yè)必須有能力進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整,增強綜合能力,才能應(yīng)對各種變化。
來源:歐洲工商管理學(xué)院