Nathan Furr

我們看到的極大便利了人類生活的技術(shù)，似乎從一開始就是那么普及，占據(jù)著主導(dǎo)地位。然而，它們往往都是多種技術(shù)相互對(duì)比與競(jìng)爭(zhēng)后，大浪淘沙留下來的。

例如，汽車并非從一開始就都燒汽油。在汽車行業(yè)發(fā)展早期，有過環(huán)境友好的蒸汽機(jī);隨著汽油發(fā)動(dòng)機(jī)成為主導(dǎo)技術(shù)，汽車才正式進(jìn)入了燃油主導(dǎo)時(shí)代。而今，電動(dòng)機(jī)技術(shù)日益成熟，新能源汽車越來越受關(guān)注，似乎在重演一段技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)上位的歷史。

這種技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)與更迭一直以來都在各行各業(yè)發(fā)生著。如今，在許多新興行業(yè)中更是如火如荼，行業(yè)中的基礎(chǔ)技術(shù)處于動(dòng)蕩和快速發(fā)展的篩選期。投資與投身在這些行業(yè)中的企業(yè)，如果沒能選對(duì)最終占據(jù)主導(dǎo)地位的技術(shù)，那么該如何求生止損？

為了尋找答案，歐洲工商管理學(xué)院的學(xué)者們對(duì)典型且熱門的太陽能行業(yè)進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)技術(shù)并非公司取得成功的唯一決定性因素，各種因果在市場(chǎng)、資源以及莫名的因素作用下，會(huì)講述一個(gè)更加微妙的故事。

新興行業(yè)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)存在不確定性

太陽能行業(yè)的創(chuàng)新者們研發(fā)了利用太陽能的不同方法，包括20世紀(jì)50年代首次開發(fā)并用于微芯片生產(chǎn)的晶體硅（cSi）發(fā)電，以及薄膜太陽能發(fā)電（一種更便宜但效率較低的技術(shù)）。

這兩種技術(shù)方向——晶體硅和薄膜（后者包括碲化鎘和銅銦硒化鎵等材料），逐漸成為了太陽能行業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。薄膜技術(shù)的應(yīng)用前景較好，材料消耗很少，電耗更低，而且使用方便。而晶體硅的使用則更加復(fù)雜，需要精細(xì)地切割、打磨和組裝。

然而，一個(gè)行業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)并不總是基于最“好”的技術(shù)，也會(huì)受到相關(guān)技術(shù)所擁有的資源影響。在經(jīng)歷了一系列行業(yè)發(fā)展與大洗牌后，晶體硅占據(jù)了太陽能行業(yè)技術(shù)上風(fēng)。致力于國際和國內(nèi)市場(chǎng)的諸多大型企業(yè)降低了晶體硅的生產(chǎn)成本，在其他技術(shù)發(fā)展成熟前，快速確立了其在太陽能行業(yè)的技術(shù)主導(dǎo)地位。

培養(yǎng)綜合能力方能不敗

研究表明，綜合能力——一個(gè)公司在組織邊界內(nèi)、外協(xié)調(diào)活動(dòng)和目標(biāo)的能力——使得采用多樣化投資策略的企業(yè)被行業(yè)淘汰的可能性更低。這些公司不斷地通過跨供應(yīng)鏈、開發(fā)新產(chǎn)品或進(jìn)入新行業(yè)來增加公司的覆蓋面。當(dāng)這類企業(yè)面臨行業(yè)淘汰時(shí)，其對(duì)不同商業(yè)行為整合的理解顯得極具價(jià)值。

具備綜合能力的公司能夠更好地做出動(dòng)態(tài)的反應(yīng)，以盡可能正確地做出行業(yè)激蕩中的選擇。這些能力使得他們能夠有效地把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。當(dāng)行業(yè)的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代結(jié)束時(shí)，即便沒有選擇主導(dǎo)技術(shù)，高管們也能廣泛整合公司內(nèi)部的技術(shù)知識(shí)，適時(shí)調(diào)頭轉(zhuǎn)向，立于不敗之地。亦或者，這些分散投資的公司一旦意識(shí)到這個(gè)行業(yè)不適合他們，就能立刻轉(zhuǎn)向另一個(gè)行業(yè)：賣掉這部分業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)其他行業(yè)繼續(xù)發(fā)揮自己的綜合能力。

“非贏家”的求生策略

如果沒能以晶體硅為主攻技術(shù)，幸存下來的公司還有幾個(gè)選擇，比如被收購或調(diào)整戰(zhàn)略。特別是對(duì)具有綜合能力的公司來說，都可以作為進(jìn)一步發(fā)展的一種緩沖。

其一，重新定位。

部分公司對(duì)自己進(jìn)行重定位，在行業(yè)價(jià)值鏈的非技術(shù)部分生存。待適應(yīng)了新技術(shù)后，它們?cè)俅芜M(jìn)入技術(shù)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的存活率更高。

First Solar就是一個(gè)重新定位的典型例子。盡管該公司最初打算專注于主流太陽能市場(chǎng)，但當(dāng)主導(dǎo)技術(shù)出現(xiàn)、行業(yè)開始洗牌時(shí)，它做出了調(diào)整，轉(zhuǎn)而專注于公用事業(yè)規(guī)模的安裝工作;通過控制項(xiàng)目設(shè)計(jì)，使用自己的模塊來贏得市場(chǎng)。

太陽能行業(yè)的公司往往傾向于將業(yè)務(wù)主要布置在制造太陽能電池板，導(dǎo)致市場(chǎng)供過于求。然而，消費(fèi)者對(duì)太陽能面板并不是很感興趣，他們主要關(guān)注的是電能。作為回應(yīng)，一些公司意識(shí)到他們可以將組件捆綁在一起創(chuàng)建發(fā)電系統(tǒng)，使得公司可以通過模塊獲取價(jià)值。

即使是那些選擇了晶體硅的公司也可以通過采用不同的商業(yè)模式來獲取更高的價(jià)值。

其二，利基市場(chǎng)。

部分公司通過專注于某個(gè)利基市場(chǎng)來創(chuàng)造價(jià)值。在這個(gè)市場(chǎng)中，某些技術(shù)（可能是非主導(dǎo)技術(shù)）相對(duì)于其他技術(shù)更具有優(yōu)勢(shì)。

例如，對(duì)于一些非傳統(tǒng)能源消費(fèi)者——比如船主或那些難以接入電網(wǎng)的用戶而言——薄膜技術(shù)顯得更有吸引力。由于離網(wǎng)太陽能系統(tǒng)需要不同的硬件來存儲(chǔ)能量，它們?yōu)槠髽I(yè)提供了對(duì)應(yīng)的利基市場(chǎng)。

其三，收購。

在并購中，收購者獲得了被收購企業(yè)的文化和知識(shí)，即關(guān)于如何管理該行業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈或價(jià)值鏈，以及如何引入產(chǎn)品等。

數(shù)家掌握薄膜CIGS技術(shù)的初創(chuàng)企業(yè)被收購，并入漢能公司（Hanergy）。通過將小型初創(chuàng)企業(yè)捆綁在一起，漢能得以在技術(shù)上脫穎而出，獲得了強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

創(chuàng)新就是適應(yīng)

除了太陽能產(chǎn)業(yè)，很多其他新興產(chǎn)業(yè)也處于各自的發(fā)酵期。例如，如果特斯拉（Tesla）的產(chǎn)品（汽車）和系統(tǒng)（例如充電站）交付模式得以發(fā)展，電動(dòng)汽車的新興與發(fā)展可能會(huì)使得汽車行業(yè)轉(zhuǎn)向一個(gè)非常不同的方向。

創(chuàng)新者需要適應(yīng)商業(yè)模式和技術(shù)的發(fā)展。如果企業(yè)最終沒有選擇對(duì)占主導(dǎo)地位的技術(shù)，依然可以采取劍走偏鋒的策略。即使公司選擇對(duì)了主導(dǎo)技術(shù)，在面對(duì)市場(chǎng)中的激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，也需要適時(shí)調(diào)整、尋求其他生存之道。此外，當(dāng)一家公司擁有集成能力時(shí)，它相對(duì)于其他公司的生存選項(xiàng)會(huì)多不少。

對(duì)選擇保持開放的態(tài)度是創(chuàng)新的重要組成部分。托馬斯？愛迪生（Thomas Edison）說，一萬次的反復(fù)試驗(yàn)才出現(xiàn)了一只成功的燈泡。失敗是成功之母。企業(yè)必須有能力進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，增強(qiáng)綜合能力，才能應(yīng)對(duì)各種變化。

來源：歐洲工商管理學(xué)院