魯桐

十八屆三中全會(huì)的召開，標(biāo)志著我國(guó)國(guó)企改革進(jìn)入第三階段——以管資本為主的國(guó)有產(chǎn)權(quán)改革。它是在兩個(gè)層面進(jìn)行的：其一在國(guó)有資產(chǎn)管理體制上，通過國(guó)有資產(chǎn)的資本化管理，實(shí)現(xiàn)從管企業(yè)到管資本的監(jiān)管職能轉(zhuǎn)變。近年來從中央到地方，紛紛成立國(guó)有資本投資公司、運(yùn)營(yíng)公司，通過出臺(tái)新的授權(quán)清單，逐步實(shí)現(xiàn)政企分開的目標(biāo)。其二，在國(guó)企層面上，通過推動(dòng)國(guó)企的混合所有制改革，改變國(guó)企的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和治理效率，從而實(shí)現(xiàn)提高國(guó)企運(yùn)行效率的目標(biāo)。應(yīng)該看到，新一輪國(guó)企改革這兩個(gè)層面的改革是密不可分、互為因果的。沒有國(guó)有資產(chǎn)管理體制上的改革，單純推行混合所有制，良好愿望只能成為泡影。另一方面，國(guó)企混合所有制的市場(chǎng)化改革，反過來對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理體制提出新的要求，有助于形成對(duì)國(guó)有股東的市場(chǎng)化約束，從而促進(jìn)國(guó)資國(guó)企改革。

國(guó)企改革的第一個(gè)層面，涉及國(guó)家（或國(guó)有股權(quán)代表機(jī)構(gòu)）作為一個(gè)所有者行使股東權(quán)利的邊界問題。世界各國(guó)管理和運(yùn)營(yíng)國(guó)企的經(jīng)驗(yàn)表明，國(guó)有股東應(yīng)該以一個(gè)知情的和積極的所有者行事，通過制定清晰的國(guó)家所有權(quán)政策，確保國(guó)企的治理具有必要的專業(yè)性和有效性，并以透明和問責(zé)方式貫徹實(shí)施。近兩年，從中央到地方國(guó)有資產(chǎn)管理體制，如何實(shí)現(xiàn)從管企業(yè)到管資本的過渡還處于探索階段，雖然出臺(tái)了一大堆國(guó)企改革文件，如何落地還是個(gè)未知數(shù)。最新的是，國(guó)務(wù)院2019年4月發(fā)布《改革國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制方案》。

相比之下，近兩年在國(guó)企層面混合所有制推進(jìn)的步伐要快得多。特別是參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)類國(guó)企形成了幾種混改模式，如聯(lián)通模式（國(guó)家控股）、北方信托模式（國(guó)資由控股轉(zhuǎn)為參股），為國(guó)企改革探索了寶貴經(jīng)驗(yàn)。從重慶鋼鐵公司的案例中我們看到，重慶鋼鐵通過引入戰(zhàn)略投資者——四源合投資，形成了以董事會(huì)為核心的治理體系，這種因股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化帶來的治理機(jī)制的變革，是重慶鋼鐵浴火重生的不二法門。

從重慶鋼鐵混改成功的案例中，我們不難總結(jié)出國(guó)企混改成功的一些共性關(guān)鍵要素。一是“混”和“改”的關(guān)系，如果僅僅在所有制混合，沒有實(shí)質(zhì)性的企業(yè)機(jī)制和治理變革，國(guó)企的混改很難成功。在這方面，股東的訴求十分關(guān)鍵。在實(shí)踐中，由于國(guó)有股東和非國(guó)有股東的訴求不同導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)目標(biāo)扭曲，結(jié)果合作方不歡而散的例子屢見不鮮。二是混改能否保障公司利益相關(guān)者的不同利益，也是決定混改能否成功的關(guān)鍵要素。在重慶鋼鐵的案例中，新老股東的相互信任與合作，管理層的充分授權(quán)，員工利益的有效保障，形成了上下同欲的局面。三是形成激勵(lì)相容機(jī)制，有效地調(diào)動(dòng)了管理層和員工的積極性和創(chuàng)造力。

重慶鋼鐵扭虧為盈的混改實(shí)踐再次說明公司治理是重要的，市場(chǎng)化的治理機(jī)制是決定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。

作者系中國(guó)社會(huì)科學(xué)院公司治理研究中心主任、研究員