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        公司治理是企業(yè)發(fā)展最重要的因素

        2019-06-19 02:34:21嚴(yán)學(xué)鋒余璇
        董事會 2019年5期
        關(guān)鍵詞:企業(yè)

        嚴(yán)學(xué)鋒 余璇

        說到高興處,周竹平笑聲連連。我們訪談的內(nèi)容事關(guān)重慶鋼鐵破產(chǎn)重整后1年來的變化,而這1年來公司的成績,正是新實際控制人四源合投資CEO、重慶鋼鐵董事長兼黨委書記周竹平高興的。但背后是,押上職業(yè)生涯,多少個日子不能好好睡覺,情緒一直在亢奮的狀態(tài)——本是業(yè)績差、連續(xù)巨虧的國有控股上市公司,重慶鋼鐵2017年12月完成破產(chǎn)重整、變?yōu)榛旌纤兄?,必須?年內(nèi)止血、步入正常運(yùn)行的軌道,時間短任務(wù)重,失敗則意味著個人職業(yè)生涯、企業(yè)眾多利益相關(guān)者的多輸。十八屆三中全會以來混合所有制成為政商界熱議,混合所有制的紅利最終由創(chuàng)新公司治理實現(xiàn)。連用了三個“最”來強(qiáng)調(diào)公司治理的價值,周竹平對《董事會》雜志表示,重慶鋼鐵這1年多的發(fā)展,公司治理變革創(chuàng)新起了根本性的作用。

        《董事會》:從破產(chǎn)重整到凈利17億元,我們該如何看待這一年多來治理變革創(chuàng)新對重慶鋼鐵發(fā)展的意義?

        周竹平:起了根本性的作用。因為重鋼搬遷到這個廠區(qū)已經(jīng)運(yùn)行十年了,每年的運(yùn)營情況都不好,一直走到破產(chǎn)重整。一個企業(yè)走到這一步,應(yīng)該說是公司治理失敗了,不能說企業(yè)幾千員工失敗,是治理失敗。四源合接手以后,這么短的時間里,派進(jìn)去的員工不過5名,都在核心管理層。這5人既不煉鋼也不煉鐵,只在做治理方面的調(diào)整,治理結(jié)構(gòu)調(diào)整好了企業(yè)就走出來了,治理結(jié)構(gòu)不好就破產(chǎn)重整,跟時間沒有關(guān)系:十年臥病終于破產(chǎn)重整,一年就起死回生了。沒有派去技術(shù)人員,也沒有做除了維修以外的設(shè)施方面的投入,沒有更換過工人、中層,只換了董事會和高管,外部董事保留了,這不是哪一個董事的問題,只能說原有的治理結(jié)構(gòu)是失敗的,現(xiàn)在的治理結(jié)構(gòu)是成功的。這個案例表明了,公司治理是一個企業(yè)發(fā)展最核心的、最根本的、最重要的因素。

        《董事會》:四源合投資作為新的實際控制人,為什么深度介入重慶鋼鐵的治理?

        周竹平:企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同情況下,治理方式、風(fēng)格是可以選擇的。對原來的重鋼來說,因為治理結(jié)構(gòu)有問題,導(dǎo)致七千員工沒有一個協(xié)調(diào)一致的步伐,軍心渙散,處在混亂的狀態(tài)。因此當(dāng)務(wù)之急要解決的問題是,將企業(yè)納入一個正常運(yùn)行的軌道。在這個過程中,最有效、能夠在最短的時間內(nèi)完成這個任務(wù)的管理方式就是威權(quán)式管理,最終拿主意的人要快速決策,不能協(xié)商、不用討論,來不及協(xié)商討論——要求很低,只是要求從混亂狀態(tài)到有序狀態(tài),快速帶著這支隊伍切換到正常的運(yùn)行秩序中。四源合是實際控制人,行使主導(dǎo)公司治理、管理的權(quán)利。所有的目標(biāo)是重整人給股東做過承諾的,我自己做過的承諾必須實現(xiàn)。所以,必須更換管理層,選定管理風(fēng)格、提出管理目標(biāo)。重鋼的董事會沒有做大的改組,但是運(yùn)行風(fēng)格跟以前完全不一樣,董事會給予CEO充分的授權(quán),全體配合CEO完成使命。企業(yè)在一年內(nèi)必須恢復(fù)到正常狀態(tài),沒商量。目標(biāo)確定后,指揮權(quán)在CEO,董事會全體包括董事長配合達(dá)成目標(biāo)。

        《董事會》:非常時期非常手段,作為董事長,實際控制人的利益代表,你在重慶鋼鐵的公司治理中發(fā)揮怎樣的作用?我們注意到你不在重慶鋼鐵領(lǐng)薪,日常在上海的四源合辦公。

        周竹平:我作為重整人來擔(dān)任董事長,重整人和董事長的崗位是合一的,必須實現(xiàn)股東的目標(biāo),那也是重整人做出的承諾。因此,我要做的第一件事就是選聘一個合適的CEO,代替董事會選定一個CEO,包括自己作為候選人的篩選(笑)?,F(xiàn)在這個人比我更適合擔(dān)任CEO。目標(biāo)、CEO有了,第二件事就是評價CEO,是不是履行了他的職責(zé)、完成了使命,能完成使命就是選聘對了。這樣,董事會所有的工作就變成2件事:配合CEO工作、按CEO的要求去辦;考核評價CEO的工作,期末看結(jié)果,兌現(xiàn)激勵機(jī)制。有個很重要的法則就是,管理和操作要分離,這是科學(xué)管理最基本的法則之一;泰羅制最基本的要求是,提出目標(biāo)和完成目標(biāo)的要分離。

        即使完成授權(quán)CEO了,還有一個配合CEO工作的問題。考核和評價并不是平時不管,而是要和CEO共同工作,共同發(fā)現(xiàn)失誤、需要改進(jìn)的地方、超出預(yù)期的是什么。董事會成員有不同的分工。董事會里有相當(dāng)一部分執(zhí)行董事,日常工作中和CEO一起工作、配合CEO工作,參加每一個會議、落實每一個決策,把控風(fēng)險。外部董事更多是做觀察。所以我去重慶相對較少。去年上半年董事會頻率非常高,而且每次議題都非常多,董事會要做大量的公司建設(shè)方面的事,為CEO工作創(chuàng)造便利的條件,配合CEO制定制度、調(diào)整機(jī)制;給予CEO很多授權(quán),有些事項先操作后到董事會報批,比如機(jī)構(gòu)設(shè)置、技術(shù)改造等,在董事會運(yùn)作上是有些創(chuàng)新的。到了下半年,企業(yè)已經(jīng)開始慢慢步入正軌。今年開始重鋼重整后的第二個階段,要確定發(fā)展規(guī)劃、投資方案等,不可能光靠在董事會會議期間完成,所以我去重慶會比較多。

        我們公司董事會與經(jīng)理層之間的分工已經(jīng)明確,符合科學(xué)管理的基本原則,相信公司未來將會在資本市場上做治理的典范。

        《董事會》:CEO等5位高管均有寶鋼工作的經(jīng)驗,大家的磨合是否順暢?

        周竹平:分成兩個方面。任何一個企業(yè)都有企業(yè)文化的問題,企業(yè)文化是成員的標(biāo)識。目前重鋼這個團(tuán)隊除外部董事以外,基本來自寶鋼,因此文化理念方面不需要磨合,這非常重要。另一個維度,之前我和李永祥都在寶鋼,但沒有直接接觸過。因為有文化背景,需要磨合的是兩個人的性格,磨合工作量相對小。我對CEO前期的工作是滿意的。

        《董事會》:重慶鋼鐵引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人,建立精簡高效的運(yùn)營方式和市場化的薪酬激勵機(jī)制,比如總經(jīng)理2018年年薪553萬元??梢哉J(rèn)為,這種變革很快、力度很大?

        周竹平:這個情況是必然的。重鋼的經(jīng)營班子跟正常的不同。第一,個人冒了巨大的職業(yè)風(fēng)險。通常聘職業(yè)經(jīng)理人的是一個有序運(yùn)行的企業(yè),各方面基礎(chǔ)好,工作按部就班,而我們聘請的團(tuán)隊是有高度風(fēng)險的,不能簡單說是一個職業(yè)經(jīng)理人,他在抵押他的職業(yè)生涯:結(jié)果是好的顯然威望會上升,如果做壞了,不管什么原因,職業(yè)生涯很可能畫上句號,不再有威信。他冒的風(fēng)險要比正常CEO高很多,完成企業(yè)止血的時間只有一年,所以他必須有風(fēng)險收益。第二個不一樣是,團(tuán)隊大致來自東部發(fā)達(dá)區(qū)域,但工作地點是西部相對不發(fā)達(dá)的區(qū)域。鋼鐵行業(yè)是高度專業(yè)的行業(yè),西南的鋼鐵行業(yè)管理水準(zhǔn)在全國落后,因此沒有可能在當(dāng)?shù)仄刚埖阶銐虻暮细竦膶I(yè)人員,鑒于這個,只能在最先進(jìn)的東部地區(qū)找,同樣的報酬肯定是不干的,這是地域風(fēng)險,給予溢價。西部地區(qū)要真正引進(jìn)人才、先進(jìn)管理理念,就必須支付比東部更高的溢價。

        我剛說的兩點和經(jīng)營相關(guān)。對于重鋼來說還有第三個維度,就是企業(yè)在資本市場的表現(xiàn)。破產(chǎn)重整,大量債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán),換股價是3.68元,他們是一批新進(jìn)來的股東,跟原股東的比例是1:1。這50%的股東的要求是什么?企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)、每年盈利就可以嗎?作為管理團(tuán)隊必須滿足股東的需求。一些上市公司的經(jīng)營團(tuán)隊很少關(guān)心股價,對股價不敏感。通用電氣股價長期不漲,CEO被炒了,在中國這樣的事情很少發(fā)生。國有企業(yè)經(jīng)營者往往不能理解,為什么要關(guān)注股價?重鋼的團(tuán)隊關(guān)心股價,關(guān)心股東利益,關(guān)心在資本市場的表現(xiàn)。如果未來若干長的時間里股價不到3.68元,這部分債轉(zhuǎn)股股東會虧。因此他在做所有事情的時候,會考慮如何受到資本市場的認(rèn)同,不認(rèn)同的話就不應(yīng)該做。中國企業(yè)的資本金補(bǔ)充機(jī)制有問題,因為資本市場發(fā)育不正常,沒有通過資本市場正常補(bǔ)充凈資產(chǎn)的能力,還有一個原因就是,職業(yè)經(jīng)理人不關(guān)注使用增資擴(kuò)股的方式去增加凈資本。很多職業(yè)經(jīng)理人并不明白股價和企業(yè)運(yùn)營的關(guān)系,感覺好像那是脫節(jié)的,實際上對企業(yè)生存和發(fā)展有很大的關(guān)系。重鋼團(tuán)隊就很清醒的認(rèn)識到這一點,在這方面的認(rèn)知是比較先進(jìn)的。

        《董事會》:重慶鋼鐵按2018年度經(jīng)審計后的合并報表利潤總額的12.5%計提激勵基金,是誰提出的?跟公司之前長期是國企比的話,這種機(jī)制屬于短時間內(nèi)變化特別大。

        周竹平:是重整人、董事會提出的。重整方案必須落地,股價的任務(wù)落給管理層,你們必須讓這個企業(yè)每股值3.68元,因為這是股東的需求。用什么樣的方式做到很重要。除了正常的一份工資,要設(shè)置和資本市場掛鉤的激勵機(jī)制,讓他在這個過程中受益或者受損,他才有動力去做這件事情,否則設(shè)計邏輯就是錯的。

        現(xiàn)在重鋼不是一個國有企業(yè)了。這個激勵力度,也是情勢所迫,假如環(huán)境允許,也許不會給那么大的一個激勵,這對股東和當(dāng)事人都是風(fēng)險。收益越大,受損的概率也越高,是雙向的。

        《董事會》:從破產(chǎn)重整的國企到混合所有制,在重慶鋼鐵混合所有制改革中,出現(xiàn)過的較大挑戰(zhàn)?

        周竹平:外界可能感覺這一年推混合所有制很容易,但其實很難,原因是,大家都有一個認(rèn)知的過程。從董事會成員角度來說,大多數(shù)成員沒有經(jīng)歷過這個場景,他們需要認(rèn)知重整人的訴求,我代表股東告訴董事會,董事會必須完成股東交辦的任務(wù),企業(yè)在一年內(nèi)必須恢復(fù)到正常狀態(tài)。配經(jīng)理班子也需要這樣。這是強(qiáng)制性推下來的,大家不一定都會認(rèn)同。讓員工去接受這些東西是需要時間的。對管理層做了調(diào)整,管理層行為方式發(fā)生了轉(zhuǎn)變,把指標(biāo)拆解落實到每一個人、拿到的授權(quán)會授下去,所以每個員工也會承受比較大的管理壓力。

        我們把全體員工分成三部分人。一部分是管理核心團(tuán)隊,企業(yè)是否能夠達(dá)成目標(biāo),關(guān)鍵作用就在這100多人,他們是要跟資本市場掛鉤、要完成指標(biāo)的,這些人要接受的理念和高管層要接受的理念沒有區(qū)別。第二部分人是職業(yè)經(jīng)理人,比方各級職能部門的工作人員、普通技術(shù)人員,他們要做到的就是把該做的事情做好,不跟資本市場掛鉤。最后一部分是普通員工,按時保質(zhì)完成任務(wù),收入不高,但工資上只能升不能降,降低了沒辦法生活,公司承諾保障這一部分人的收入只增不減。這些理念要一點一點的輸入到每個員工,讓大家清醒認(rèn)知自己是哪一類。改革后,公司300多個科級干部改成技術(shù)管理人員,就不是科長、無行政級別了,可能理智接受了,但感情上很難接受。平復(fù)感情是最難的。讓沒有學(xué)過企業(yè)治理的人聽懂你說的這些東西,讓一個原來是科長、后來是技術(shù)管理人員的人現(xiàn)在感覺自己很光榮,這是很難的:第一靠時間,第二靠你去兌現(xiàn)承諾,第三要個人受益。轉(zhuǎn)變?nèi)后w思維和群體感情是最難的。如果不接受,比如罷工的話企業(yè)重整就是失敗了。這里面細(xì)節(jié)太多,不可控的太多。

        《董事會》:這其中你特別難忘、覺得壓力特別大的時刻?

        周竹平:比方說破產(chǎn)重整方案,怎么確定就能實現(xiàn)?很多人覺得不能實現(xiàn),對我來說也是押上職業(yè)生涯,沒有人會給你第二次機(jī)會。

        再比如,重鋼廠區(qū)十年前建成以后從來沒有滿產(chǎn)過,最高600萬噸產(chǎn)能,一直都是兩三百萬噸的狀態(tài),處于半負(fù)荷運(yùn)行。設(shè)備安裝完了,按照標(biāo)準(zhǔn)流程要做各式各樣的運(yùn)行調(diào)試,滿負(fù)荷和半負(fù)荷運(yùn)行的狀態(tài)完全不一樣,很多毛病只有滿負(fù)荷才能試出來,而企業(yè)從來沒試過滿負(fù)荷。由于資金緊缺,經(jīng)常會拆零件補(bǔ)其他地方。重整后,必須盡快的滿負(fù)荷運(yùn)行,按常規(guī)的流程就要全部檢查一遍、逐步加負(fù)荷去試,但是市場等不了,最后花了大量的設(shè)備維修費、做了大量的調(diào)研,花3個月實現(xiàn)了滿負(fù)荷。這么短時間,管理層下定決心滿負(fù)荷,這是非常危險的一個工作,有一定程度的博弈——董事長下指令盡快滿產(chǎn),CEO下定決心3個月滿產(chǎn),分管設(shè)備的人員承受很大的心理壓力,每一個層級的管理人員都有挑戰(zhàn),每個人都要對自己做的那份工作承擔(dān)責(zé)任,每個人壓力都在,這在正常企業(yè)是很少遇到的。正常企業(yè)一次大的設(shè)備事故,停產(chǎn)三個月后重啟也是一個巨大的考驗,更何況是一個十年不正常運(yùn)行的企業(yè),你讓他在3個月正常運(yùn)行。每一個人都值得我們尊敬,承受住了,結(jié)果是好的。

        類似的事情去年一年里經(jīng)歷過很多次,要把一個不正常企業(yè)納入到正常軌道去,對一個人心里的沖擊不是一次,是很多次。這個過程中,越是管理層級高的人,越是不能流露擔(dān)憂和顧慮,正是因為大家都在猶豫、有顧慮,你就必須堅定信心,是一個堅強(qiáng)的后盾,必須把正面的情緒感染每個人,才有可能協(xié)調(diào)好團(tuán)隊。這樣難忘的東西很多,一直都是高挑戰(zhàn),高負(fù)荷狀態(tài)。以前不能理解60歲退休,60歲的人身體很好,好像和50歲的人也沒什么本質(zhì)的區(qū)別,但是在這個環(huán)境下你會發(fā)現(xiàn),60歲的人在這樣的高壓下——多少個日子不能好好睡覺,情緒一直在亢奮的狀態(tài),腎上腺素一直那么高的時候,身體能撐的時間就不同了,50歲的人能撐一年,60歲的人撐半年,你會發(fā)現(xiàn)年齡是個寶。所以,在這個行業(yè)里去年最辛苦、最緊張、最值得尊敬的人就是重鋼的這幫人,管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該獲得最高的薪酬。

        《董事會》:你說目前重慶鋼鐵涅槃重生還在初級階段,公司會如何進(jìn)一步深化改革發(fā)展?

        周竹平:我們的重整計劃設(shè)定了三個階段。第一階段是止血,去年已經(jīng)順利完成,非常圓滿。凡是過去,皆為序曲。第二階段是實力重鋼,從今年開始啟動?,F(xiàn)在是大病初愈,身體的元氣還沒有恢復(fù),第二階段要打造成擁有實力的一個鋼鐵企業(yè),是一個健康的人,達(dá)到壯年時期。這個過程一方面需要相當(dāng)?shù)挠布度?另一個方面是員工的培訓(xùn),既包括體制機(jī)制轉(zhuǎn)換以后的想法要固化,另外要重鑄企業(yè)文化,不花3年是沒辦法完全實現(xiàn)的。第三個階段叫魅力重鋼,與實力重鋼同步建設(shè),著力做3方面,綠色制造、智慧制造、員工獲得成就感——員工為企業(yè)而自豪、收入是滿意的、工作是心情舒暢的,走上大街可以挺起胸膛的。

        《董事會》:十八屆三中全會以來混合所有制成為政商界關(guān)注的一大重點。今年3月,李克強(qiáng)總理工作報告提出,積極穩(wěn)妥推進(jìn)混合所有制改革。關(guān)于做好混合所有制,你特別想和中國企業(yè)分享的是?

        周竹平:我非常認(rèn)同混合所有制?;旌纤兄坪苤匾氖寝D(zhuǎn)換體制、機(jī)制。實踐中混合所有制有難點,有難點的重要原因是目標(biāo)不一致。任何一個團(tuán)隊,目標(biāo)一致才能得勝利。幾方股東利益不一致,不應(yīng)該走到一起,當(dāng)初就不該結(jié)婚,不是婚姻本身有問題,是你們的婚姻有問題。比如有些國企不在乎經(jīng)濟(jì)屬性,那就不應(yīng)該吸收民企外資。有些是不應(yīng)該逐利的,比如醫(yī)院、幼兒園,民企不應(yīng)該進(jìn)。在充分競爭領(lǐng)域,大家應(yīng)該有一個共同的目標(biāo),就是在合法、道德的前提下逐利,這是最基本的。如果大家對這個達(dá)成一致了,走到一起,就可能是好的。因此必須是自愿的,不能父母包辦,應(yīng)該自主婚姻,應(yīng)該允許離婚——資本市場要充分發(fā)育,上市的股權(quán)能充分流動,不上市的股權(quán)也得流動。如果沒有流動性,沒法離婚,沒法離婚就沒法結(jié)婚(笑)。能夠自由結(jié)婚,能夠自由離婚,你有什么好怕的?不要包辦,讓他們自由戀愛,他們就容易找到共同點;資本市場是健全的,股權(quán)能充分流動,就有離婚的機(jī)制、有重組的可能性,大家就不怕了。歸結(jié)起來,就是要找共同的目標(biāo)。所以,混合所有制最重要的,就是要目標(biāo)一致。

        混合所有制,一定會是未來發(fā)展的一個最核心形態(tài)。社會進(jìn)步的過程,就是不問父母,只問孩子——孩子是個獨立的人,你管人家父母干什么?另外,一定是自由戀愛,婚姻自由。只要有這些,混合所有制是個自然趨勢。對此我是樂觀的。

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