趙浩男

在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展更加迅速，并購(gòu)作為一種資本運(yùn)作手段也越來(lái)越被人們所熟知和運(yùn)用。隨著經(jīng)濟(jì)機(jī)制的日益完善，基于各種動(dòng)因發(fā)生的企業(yè)并購(gòu)變得愈加頻繁，企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模和數(shù)量日益擴(kuò)大。在經(jīng)濟(jì)全球化的當(dāng)下，并購(gòu)已不再局限于國(guó)內(nèi)，跨國(guó)并購(gòu)也越來(lái)越活躍。然而，縱觀國(guó)內(nèi)外，能夠并購(gòu)成功的案例卻是少數(shù)。根據(jù)“七七定律”，我們可以說(shuō)全球絕大部分的并購(gòu)案例都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)它的預(yù)期價(jià)值。這說(shuō)明一次成功的并購(gòu)案，并不是簡(jiǎn)單的完成并購(gòu)支付，衡量一次并購(gòu)是否成功還要看并購(gòu)后的企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)其并購(gòu)的預(yù)期價(jià)值。并購(gòu)較高的失敗率使得眾多的學(xué)者致力于研究分析并購(gòu)失敗的原因，就目前的理論而言，人們認(rèn)為，企業(yè)影響企業(yè)并購(gòu)成功與否的因素包括對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估是否存在偏差；選擇并購(gòu)的方式是否恰當(dāng)；并購(gòu)的支付手段是否合理；并購(gòu)后的財(cái)務(wù)、文化整合是否成功等等。

西方經(jīng)歷了五次并購(gòu)浪潮，在對(duì)企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行長(zhǎng)期研究后，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出了效率理論、信息理論、代理成本理論、自由現(xiàn)金流量理論等一系列的并購(gòu)理論。隨著交易成本理論、非對(duì)稱(chēng)信息論和博弈論等的深入發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)理論也發(fā)展的愈加成熟?；诳茖W(xué)、合理的理論之上的并購(gòu)活動(dòng)，能夠有效的防范并購(gòu)活動(dòng)中出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問(wèn)題。

本文主要以聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)為案例進(jìn)行分析，從其并購(gòu)的動(dòng)機(jī)、并購(gòu)目標(biāo)的選擇、并購(gòu)支付手段、并購(gòu)整合等方面進(jìn)行探討，并有針對(duì)性的對(duì)并購(gòu)中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)問(wèn)題提出解決措施。考慮到我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)仍然不夠成熟，市場(chǎng)機(jī)制仍需完善，而企業(yè)并購(gòu)作為資本運(yùn)作和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的手段越來(lái)越被人們接受和應(yīng)用，進(jìn)行并購(gòu)中財(cái)務(wù)問(wèn)題的研究，對(duì)引導(dǎo)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)行為持續(xù)健康發(fā)展具有極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM PC部門(mén)案例概況

2014年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志向外界正式宣布收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。收購(gòu)?fù)瓿珊?，?lián)想集團(tuán)一躍成為全球第三的PC制造商。本文將通過(guò)對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的并購(gòu)案的探討來(lái)分析并購(gòu)過(guò)程中可能產(chǎn)生的各種財(cái)務(wù)問(wèn)題。

（1）聯(lián)想集團(tuán)、IBM概況

聯(lián)想集團(tuán)于1984年由中科院科技人員創(chuàng)辦成立。成立之初，中科院計(jì)算所向其注資20萬(wàn)元人民幣。聯(lián)想集團(tuán)是一家多元化發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)，是IT行業(yè)中的佼佼者。作為一家富有創(chuàng)新精神的國(guó)際化公司，聯(lián)想集團(tuán)從20萬(wàn)資金的企業(yè)逐步發(fā)展為連續(xù)八年占有市場(chǎng)最多的份額的大型集團(tuán)。聯(lián)想長(zhǎng)時(shí)間保持了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷(xiāo)售冠軍，其銷(xiāo)量穩(wěn)占第一，擁有將近三成的PC市場(chǎng)份額。

IBM即國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司又被稱(chēng)作萬(wàn)國(guó)商業(yè)機(jī)器公司，簡(jiǎn)稱(chēng)IBM（International Business Machines Corporation）。托馬斯·華生于1924年在美國(guó)創(chuàng)立了IBM，它主要經(jīng)營(yíng)服務(wù)器出租業(yè)務(wù)，提供IT業(yè)務(wù)解決方案，同時(shí)也參與電腦制造，作為一個(gè)全球性的企業(yè)，2003年IBM開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在制造業(yè)方面全面收縮業(yè)務(wù)，2004年的時(shí)候?qū)⑷騊C業(yè)務(wù)打包出售給聯(lián)想集團(tuán)，正式退出PC制造領(lǐng)域，標(biāo)志著IBM正式向高端產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

（2）并購(gòu)動(dòng)因分析

聯(lián)想方面：2014年以前，聯(lián)想實(shí)行了多元化、差異化、國(guó)際化等諸多發(fā)展戰(zhàn)略，但取得的成果都不盡如人意。有資料表明，2002年度，聯(lián)想集團(tuán)的IT業(yè)務(wù)收入僅占總收入的1%，而2003年手機(jī)業(yè)務(wù)則出現(xiàn)虧損。作為聯(lián)想集團(tuán)主業(yè)的PC業(yè)務(wù)雖然在全國(guó)銷(xiāo)量居于首位，占有國(guó)內(nèi)三成的市場(chǎng)份額，但聯(lián)想的增幅要遠(yuǎn)低于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，這樣的業(yè)績(jī)不足以滿(mǎn)足公司的期望。隨著價(jià)格戰(zhàn)的日益加劇，國(guó)內(nèi)計(jì)算機(jī)行業(yè)的利潤(rùn)空間逐漸壓縮，同時(shí)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額也在逐漸的被蠶食。這種情況下，聯(lián)想集團(tuán)決定回歸專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，做出了國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，意圖實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化、國(guó)際化。

二、并購(gòu)過(guò)程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)問(wèn)題

并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過(guò)程。首先企業(yè)制定合理可行的并購(gòu)戰(zhàn)略，根據(jù)并購(gòu)需求尋找合適的并購(gòu)目標(biāo)，同時(shí)并購(gòu)一方需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際狀況進(jìn)行了解，評(píng)估營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力、償債能力以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行估值，制定合適的融資方案實(shí)現(xiàn)企業(yè)的并購(gòu)目標(biāo)。一般而言并購(gòu)大致可以分為準(zhǔn)備階段、談判階段、實(shí)施階段、整合階段4個(gè)階段。而財(cái)務(wù)問(wèn)題則貫穿于并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程中。本文所應(yīng)用的案例屬于為數(shù)不多的成功的并購(gòu)案，在很多財(cái)務(wù)問(wèn)題上做出了較為合適的處理手段，實(shí)際上，絕大多數(shù)的企業(yè)并購(gòu)還是存在著很多的問(wèn)題，下面我們將分析常見(jiàn)的并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問(wèn)題。

（1）并購(gòu)的目標(biāo)選擇錯(cuò)誤

成功并購(gòu)的前提是能夠發(fā)現(xiàn)和抓住適合本公司發(fā)展的并購(gòu)目標(biāo)。并購(gòu)公司可以通過(guò)利用公司自身的力量和借助外部力量?jī)煞矫鎭?lái)尋求合適的目標(biāo)企業(yè)。企業(yè)在尋找并購(gòu)目標(biāo)的過(guò)程中，需要詳細(xì)的調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況，其中包括對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)狀況進(jìn)行調(diào)查、對(duì)其營(yíng)運(yùn)狀況進(jìn)行分析、了解目標(biāo)企業(yè)當(dāng)?shù)氐囊?guī)章制度、有關(guān)契約及法律方面的規(guī)定、對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行審核等等。在調(diào)查過(guò)程中聘請(qǐng)金融機(jī)構(gòu)作為財(cái)務(wù)顧問(wèn)，分析并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的方案是否可行。實(shí)際上，很多企業(yè)的并購(gòu)失敗起因就是目標(biāo)企業(yè)的選擇出現(xiàn)了問(wèn)題。特別是跨國(guó)并購(gòu)，文化差異、保護(hù)壁壘種種因素導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)公司的選擇出現(xiàn)偏差。為了實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略，聯(lián)想從很早之前就開(kāi)始做準(zhǔn)備，其中的一個(gè)表現(xiàn)就是將聯(lián)想集團(tuán)的名字改為lenove，在海外以這一名字推廣。

（2）并購(gòu)的價(jià)值評(píng)估出現(xiàn)偏差

價(jià)值評(píng)估作為并購(gòu)企業(yè)評(píng)定并購(gòu)代價(jià)是否處于合理范圍的有效依據(jù)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估結(jié)果往往與并購(gòu)能否成功息息相關(guān)。目前國(guó)際上通用的對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估方法有貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、資產(chǎn)價(jià)值基礎(chǔ)法、可比公司分析法和期權(quán)法4種。在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估的實(shí)際操作過(guò)程中往往存在以下問(wèn)題：1.因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱(chēng)問(wèn)題而出現(xiàn)估值偏差；2.重視有形資產(chǎn)而忽視無(wú)形資產(chǎn)的評(píng)估；3.企業(yè)并購(gòu)評(píng)估的方式受限，影響評(píng)估結(jié)果。

關(guān)于以上幾點(diǎn)問(wèn)題，聯(lián)想集團(tuán)聘請(qǐng)了專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)對(duì)IBM的本土文化進(jìn)行了了解，而聯(lián)想并購(gòu)IBM PC事業(yè)部的一個(gè)重要原因就是IBM的歷史文化和無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值，通過(guò)think品牌和lenove品牌的結(jié)合完成聯(lián)想高端品牌的打造，提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)想實(shí)質(zhì)上支付IBM17.5億美元，其中包括5億美金的債務(wù)。對(duì)IBM PC部門(mén)進(jìn)行價(jià)值可能并沒(méi)有達(dá)到聯(lián)想為此支付的價(jià)格，但是考慮到并購(gòu)后產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，聯(lián)想支付的17.5億美元是合理的，可以說(shuō)，這是一場(chǎng)雙贏的并購(gòu)案。

（3）并購(gòu)支付方式的局限性

影響支付方式選擇的因素通常包括并購(gòu)企業(yè)自身的特征、并購(gòu)公司的股東利益以及目標(biāo)公司的要求。在支付方式的確定上同樣存在著問(wèn)題，首當(dāng)其沖的就是支付方式單一的問(wèn)題。我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)方式大多數(shù)還是偏好現(xiàn)金支付，龐大的并購(gòu)資金需求加劇了企業(yè)的壓力，企業(yè)存在償債風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，在跨國(guó)并購(gòu)中，現(xiàn)金支付還面臨匯率變化帶來(lái)的外匯風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理，同樣也會(huì)影響并購(gòu)支付方式選擇的單一化。我國(guó)的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)通常屬于大股東，流通股的流通性較差，增發(fā)新股可能會(huì)稀釋股權(quán)，同樣使得支付方式的選擇單一。

三、結(jié)論

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的環(huán)境下，企業(yè)并購(gòu)在中國(guó)越來(lái)越普遍，因此越來(lái)越多的人開(kāi)始關(guān)注并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，更多的專(zhuān)業(yè)人士與企業(yè)家都致力于企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防控，因而深入研究企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)的防范措施，是需要付出更多努力與時(shí)間的工作。本文通過(guò)查找相關(guān)資料并對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行了深入學(xué)習(xí)，首先簡(jiǎn)單介紹了企業(yè)并購(gòu)的相關(guān)情況，分析了企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)，然后通過(guò)對(duì)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的介紹具體分析了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的形成原因及其特點(diǎn)，最后提出基于各種風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防與控制措施。在通過(guò)對(duì)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的研究可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不僅出現(xiàn)在并購(gòu)過(guò)程中，而是貫穿于并購(gòu)前到并購(gòu)整合之后，為了控制這些風(fēng)險(xiǎn)，需要結(jié)合企業(yè)自身的情況，靈活選擇風(fēng)險(xiǎn)控制防范措施，爭(zhēng)取將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

參考文獻(xiàn)

[1]吳永林.企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因和目的析論[J].北方工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)，2015（4）.

[2]吳靜.我國(guó)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因分析[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2017（2）.

[3]張建輝.中西方企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因比較[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2016（5）.