朱東梅

2019年，主流品牌都制定了線上線下齊增長的規(guī)劃。然而，渠道的變化卻變幻莫測。蘇寧雖然能在線下強勢領(lǐng)先，但傳統(tǒng)渠道早已風(fēng)光不再；線上阿里系和騰訊系地位穩(wěn)固，形成了不同模式的去中心化營銷戰(zhàn)，并持續(xù)誕生出新的平臺，新的模式正在顛覆著原有的思維。新模式和新平臺既給了中小品牌成長的機會，也分流了大品牌的市場。這讓大品牌必須樹立憂患意識，摒棄求穩(wěn)的心態(tài)，通過創(chuàng)新來實現(xiàn)自我的革新。

縱觀近三十年家電市場的發(fā)展，經(jīng)歷了物資短缺的產(chǎn)品為王1.0時代，到批發(fā)渠道為王的時代，又從連鎖賣場的終端為王再到消費升級后的產(chǎn)品為王2.0時代。現(xiàn)在的市場，隨著渠道融合與整合的交匯，渠道正在掌握著更多的話語權(quán)，品牌與之博弈的難度越來越大，流量的成本越來越貴。而小米的案例告訴我們，用戶為王的時代拉開大幕，未來一定是用戶為王的時代，無論是品牌商，還是零售商，誰能夠把用戶（粉絲）攥在自己的手里，誰就能夠贏得市場，即得用戶者得天下。

因為中國的市場復(fù)雜，渠道橫向足夠大，縱向的層級足夠深，因此，一個產(chǎn)品從工廠出來，往往要經(jīng)過一級商、二級商、甚至三級商才能到零售的賣場。在品牌商渠道扁平化的基礎(chǔ)上，電商改變了這種傳統(tǒng)的層層批發(fā)，層層加價的模式，形成了從品牌商到零售商之間只有一級商一層。有的品牌甚至借助了網(wǎng)絡(luò)平臺做批發(fā)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了直接從品牌商到零售商。這些渠道的變革都是以消費者為核心，在實現(xiàn)提高渠道的效率，降低產(chǎn)品價格的基礎(chǔ)上，一步一步拉近品牌商與消費者之間的距離。下一步，我們就是要建立與消費者之間真正的直連，永久的直連，通過用戶的自傳播實現(xiàn)粉絲數(shù)量的倍增，最終通過粉絲的復(fù)購率降低拉新成本。這就是未來一段時間品牌商聯(lián)合各地代理商要做的營銷大戰(zhàn)略。

近幾年來，無論是線上，還是線下，大家提到最多的就是流量。線上被流量紅利增長停滯所困，線下賣場也在為爭奪客流而苦惱。大家都在投入巨大的費用獲取流量。通過線上的微博、微信，線下的促銷和廣告去獲取基礎(chǔ)的流量。然后再通過事件、內(nèi)容和直播等模式，用裂變、大V和搜索等尋求流量的進(jìn)階。但是這些花錢購買來的流量后期并沒有沉淀，流量池沒有沉淀怎么辦？那就需要品牌商和代理商轉(zhuǎn)變思維，將過去的“流量思維”轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥淼摹傲袅克季S”。

建立用戶運營體系，探索零售新模式。包括構(gòu)建消費者管理系統(tǒng)；搭建代理商與渠道用戶運營模型；整合跨渠道用戶數(shù)據(jù)；整合跨事業(yè)部用戶數(shù)據(jù)。這些工作的核心是構(gòu)建企業(yè)與用戶之間的直接聯(lián)系。留存用戶，增值服務(wù)；激發(fā)活躍度：有吸引力的活動；搭建虛擬社區(qū)，建立自媒體矩陣；實現(xiàn)用戶的裂變。

我們看一個北美市場的案例。

一臺Instant Pot普通的電壓力鍋，用了七年的時間，成為北美地區(qū)電壓力鍋銷售冠軍，這家加拿大公司的電壓力鍋，常年盤據(jù)在亞馬遜最受歡迎的產(chǎn)品榜單中。其做法就是通過深度運營用戶，搭建用戶思維，積累用戶群，粉絲群，實現(xiàn)快速鋪貨?？可缃幻襟w上的口耳相傳，以最快的速度走進(jìn)北美千萬家廚房的。在2010年，200名美食博主和網(wǎng)絡(luò)紅人免費使用Instant Pots電壓力鍋。一些作家在博客上表達(dá)了對該產(chǎn)品的喜愛，甚至有人專門針對Instant Pots電壓力鍋寫了烹飪書，使得Instant Pots電壓力鍋從一開始就獲得了不錯的口碑。Instant Pot 2012年進(jìn)入美國市場后，一直受到美國用戶的追捧，其在亞馬遜上銷售的多種產(chǎn)品都獲得了成千上萬的好評。美國的脫口秀節(jié)目吉米今夜秀和奧茲醫(yī)生秀也分別對電壓力鍋做過介紹。Facebook上有超過190個關(guān)于Instant Pot群組，這些群組并不是Instant Pot建立的。這些群組有自己各自的用戶特點，例如有一個群組里都是患有自身免疫問題的Instant Pot粉絲，有的群是都是為人父母的，還有都是印度菜愛好者。Instant Pot各類群組的人數(shù)達(dá)到了340萬。同時，市面上關(guān)于用Instant Pot烹飪的書籍有超過1500種，其中一些還是亞馬遜上的暢銷書。

現(xiàn)在的Instant Pot電壓力鍋內(nèi)設(shè)置有多個傳感器，在使用時確保蓋子密封良好，保證鍋內(nèi)有完美的壓力，避免鍋內(nèi)食物出現(xiàn)燃燒的情況。此外，Instant Pot的開發(fā)者還在新一代的Instant Pot上內(nèi)置了藍(lán)牙系統(tǒng)，令使用者可以遠(yuǎn)程控制和監(jiān)測電壓鍋。

這個案例很好地證明了品牌商經(jīng)營用戶的巨大能量。同樣，在某家電賣場，三大品牌的銷售總額是300萬元，某品牌的占比從30%提高到了80%是怎么做到呢？這是絕大多數(shù)代理商想都不敢想的事情。這個家電賣場就是通過粉絲運營做到了80%的占比。規(guī)模也從2016年的20萬元提高到了2018年的297萬元。這個賣場的導(dǎo)購員就是做顧客的生活顧問，與用戶深度互動，打造屬于導(dǎo)購員自己的社群。加每一位顧客為微信好友，定期回訪產(chǎn)品使用情況，并提供增值服務(wù)。如，根據(jù)節(jié)氣推薦養(yǎng)生食譜，視頻或圖文教美食制作；周末組織沙龍，邀請微友攜帶家人一起來參與并在朋友圈分享；了解顧客的其他電器購買需求，積極推薦，幫助選擇；幫助顧客送貨上門，并攜帶吸塵器幫助顧客打掃衛(wèi)生；幫助顧客解決其他生活問題，如子女教育，生病就醫(yī)，家政保姆等。同時，主動出擊深入到社區(qū)，與社區(qū)居民積極互動，并通過社區(qū)活動推廣自我吸引微友；用微商的思維和方法經(jīng)營朋友圈，兌現(xiàn)社區(qū)經(jīng)濟效益，新品和促銷信息。

身邊發(fā)生的故事。

某小區(qū)內(nèi)原來有6家超市。但是很快其余5家被A超市打敗了。第一次到A超市買東西結(jié)賬時，被老板告知新顧客可以加微信好友減5元。我加了微信。

晚上7點多，老板發(fā)來信息，今天的芒果沒有賣完，如果需要可以3折購買，并送貨上門。之所以這么便宜是因為明天芒果就不新鮮了，因為愛吃芒果就定了3斤；

晚上10點，又收到了老板的信息，基地直采的土雞蛋要到貨了，提前預(yù)定的百戶可以打7折；正好家里的雞蛋沒有了，直接定了5斤雞蛋；

后來發(fā)現(xiàn)，每天晚上8點都能收到老板發(fā)來的隨機紅包；搶到紅包最多的前三位都可以8折到店購物。于是小區(qū)內(nèi)很多業(yè)主成了這家超市的鐵桿粉絲。