拼多多到了最危險(xiǎn)的時(shí)刻。

有時(shí)候，不得不說上市未必是件好事。尤其是當(dāng)一家公司起始于創(chuàng)始人烏托邦式的商業(yè)夢想，新的商業(yè)路徑能否走通尚未可知的時(shí)候。

一份財(cái)報(bào)，將拼多多眼下的困境暴露無遺。

在拼多多創(chuàng)始人黃崢眼中，這或許是一份不錯的成績單?？墒?，拼多多在GMV、季度營收和月活上的強(qiáng)勁表現(xiàn)沒能打動投資者，反倒是超過百億的虧損以及暴漲的營銷費(fèi)用和獲客成本成了敏感字眼。新的財(cái)報(bào)披露后，拼多多股價(jià)一路暴跌。

對于以傳統(tǒng)電商的眼光衡量拼多多的普通投資者而言，全年凈虧損102.98億元足以讓他們給這家公司宣判死刑。對于“內(nèi)行”來說，暴漲的營銷費(fèi)用和獲客成本猶如晴天霹靂，他們對拼多多商業(yè)模式的擔(dān)憂越發(fā)強(qiáng)烈，甚至開始對黃崢的商業(yè)邏輯產(chǎn)生懷疑。

黃崢“Costco+Disney”的終極愿景看起來無比美好，實(shí)現(xiàn)起來卻困難重重。

2019年初，中概股一路上揚(yáng)，交出亮眼成績單的京東也漸漸走出陰霾、跑贏大盤，可拼多多卻漲少跌多，漸漸被對手落在身后?！笆兄狄欢瘸骄〇|”似乎成了拼多多曇花一現(xiàn)的高光時(shí)刻。

資本市場可沒有太多耐心等待你去探索和嘗試。如果黃崢不能盡快給出有力回應(yīng)的話，拼多多的日子恐怕會越來越難。

黃崢急了

“價(jià)格圍繞價(jià)值上下波動”。這是老師段永平教給黃崢的一個(gè)商業(yè)常識。

在接受《財(cái)經(jīng)》專訪時(shí)，黃崢說：“這個(gè)常識讓你安心于增加企業(yè)的內(nèi)生價(jià)值，不要過度在意資本市場的價(jià)格波動?！?/p>

可是，怎么能不在意呢？

2019年3月以來，拼多多股價(jià)累計(jì)下挫約27.4%，市值蒸發(fā)約98億美元。從黃崢的反應(yīng)來看，他明顯急了。

2019年3月14日，拼多多公布了2018年第四季度及全年財(cái)報(bào)。不出意外，拼多多的GMV、季度營收和月活依舊保持著高速增長的勢頭。財(cái)報(bào)顯示，2018年，拼多多平臺GMV達(dá)4716億元，同比增長234%。國家統(tǒng)計(jì)局最新數(shù)據(jù)顯示，2018年全國網(wǎng)上零售總額同比增長23.9%，這也意味著拼多多的銷售額增速10倍于行業(yè)平均水平。

另外，拼多多平臺年度活躍買家數(shù)達(dá)到4.185億，超越京東，成為阿里系電商之外的第二極。營收增速同樣喜人，2018年全年，拼多多實(shí)現(xiàn)營收131.20億元，同比增長652%;第四季度營收為56.54億元，同比增長379%。

可是，遠(yuǎn)超預(yù)期的虧損規(guī)模和高昂的營銷費(fèi)用讓所有成績都顯得黯淡無光。在美國通用會計(jì)準(zhǔn)則下，拼多多2018年凈虧損約為102.98億元，相較2017年的5.25億元增長了近20倍。如果剔除員工股權(quán)激勵等上市費(fèi)用，在非美國通用會計(jì)準(zhǔn)則下，拼多多經(jīng)營虧損約為39.58億元。

相較虧損規(guī)模，更令人吃驚的是拼多多的營銷費(fèi)用。2018年，拼多多營銷費(fèi)用高達(dá)134.4億元，是去年同期的10倍。這意味著拼多多引以為傲的獲客成本優(yōu)勢蕩然無存。

這份財(cái)報(bào)無疑成了拼多多股價(jià)墜落的催化劑。財(cái)報(bào)披露后，拼多多開盤后股價(jià)一度暴跌18.8%。

拼多多遭當(dāng)頭一棒。黃崢急需一個(gè)向投資者解釋的機(jī)會。

4月24日，拼多多“重新”發(fā)布了一份2018財(cái)年年報(bào)。與3月14日披露的那份年報(bào)相比，這份年報(bào)僅僅新增了技術(shù)團(tuán)隊(duì)的具體情況。更重要的是，黃崢發(fā)布了拼多多上市后的首封股東信。

醉翁之意不在酒。顯然，這是黃崢精心策劃的一場公關(guān)。

在這封股東信里，黃崢重申了“新電商”的概念，用更加通俗易懂的方式重新解讀了一遍拼多多的商業(yè)模式以及關(guān)于“Costco+Disney”的終極愿景。

黃崢開篇直抒胸臆：“如狄更斯在《雙城記》里所寫，‘……這是一個(gè)相信的年代，這是一個(gè)懷疑的年代…… ，但無論你信仰還是質(zhì)疑、主動或是被動，我們與世界都正以近乎沖刺的速度進(jìn)入到一個(gè)新的時(shí)代?！毖酝庵猓炊喽嗟纳虡I(yè)路徑是全新的，請不要以傳統(tǒng)電商的思維模式和評價(jià)機(jī)制來衡量拼多多。

新披露的龐大工程師隊(duì)伍，只不過是為“新電商”添加的一個(gè)注腳而已。黃崢試圖告訴投資者，拼多多的驅(qū)動核心是“基于商品流的今日頭條”。

熟悉拼多多的投資者對此應(yīng)該并不陌生。在接受《財(cái)經(jīng)》專訪時(shí)，黃崢曾詳細(xì)解釋過拼多多的生意經(jīng)，“拼多多并不是簡單的流量*轉(zhuǎn)化率=GMV的電商生意。拼多多的拼團(tuán)不是一個(gè)簡單的創(chuàng)造GMV的邏輯，拼多多是人的邏輯。我們通過拼團(tuán)了解人，通過人推薦物，后期會過渡到機(jī)器推薦物。拼多多APP里幾乎沒有搜索，也不設(shè)購物車，你可以想象把今日頭條下的信息流換成商品流就是拼多多?！?p>

對于巨額虧損和營銷費(fèi)用的暴漲，黃崢的解釋是，“拼多多依然是一家創(chuàng)業(yè)公司，不會拿儲蓄罐里的錢去存定期，而是積極尋找對長期公司價(jià)值有利的投入機(jī)會，即使這些投入按照會計(jì)準(zhǔn)則會被記為大額短期費(fèi)用”。并且，拼多多“隨時(shí)具備了產(chǎn)生收入和隨時(shí)賺錢的能力”。

黃崢的解釋看起來很有道理，但沒有數(shù)據(jù)支撐，無異于自說自話。

拼多多的收入來源主要有兩部分：一是傭金，二是營銷服務(wù)費(fèi)。

傭金即傳統(tǒng)電商平臺的“扣點(diǎn)”?？墒牵炊喽嗟目蛦蝺r(jià)僅為京東的 1/15、淘寶的 1/3，拼團(tuán)玩法幾乎將這部分利潤壓縮到了極致，靠傭金盈利顯然是不現(xiàn)實(shí)的。

營銷服務(wù)費(fèi)其實(shí)就是廣告費(fèi)。這個(gè)傳統(tǒng)電商也有，以淘寶為例，其廣告費(fèi)主要來源于競價(jià)排名，和百度的機(jī)制類似。至于弱化用戶搜索的拼多多，其廣告費(fèi)主要來源于商品推薦，與今日頭條類似。不過，單靠廣告費(fèi)實(shí)現(xiàn)盈利，恐怕連“頭條系”產(chǎn)品都不敢打包票。

拼多多目前的盈利模式最終還是指向了黃崢再三否認(rèn)的流量池的問題。寄希望于靠廣告費(fèi)盈利無非有兩方面：一是流量池足夠大，流量越大廣告越值錢;二是獲客成本足夠低，這些流量越便宜，則利潤空間越大。

上市之初，拼多多超低的獲客成本和超高的月活增速是投資者看好它的關(guān)鍵原因。可現(xiàn)實(shí)是，拼多多的獲客成本越來越高，從2017年第二季度的2.78元一路暴漲至2018年第四季度的177元;月活增速則從2017年第二季度的118.7%一路放緩至18.2%。

隨著流量池越來越大，增速放緩當(dāng)然可以理解?？墒?，拼多多2018年第四季度花60個(gè)億在獲客上就有些讓人看不懂了。高額獲客成本與廣告盈利本就是背道而馳的，拼多多這樣做無異于摧毀其本就脆弱的盈利模式。

無論是為了與友商競爭，還是為了面上好看，這筆買賣似乎都不太劃算。

股東信中，黃崢將拼多多當(dāng)前的困境部分歸結(jié)于來自友商“二選一”的空前競爭。這暴露出黃崢天真的一面。在構(gòu)筑烏托邦時(shí)，他顯然低估了可能面臨的商業(yè)競爭等反烏托邦的力量。這也恰恰是理想主義者常在商業(yè)世界折戟的關(guān)鍵所在。

打假、用戶畫像和供應(yīng)鏈升級……黃崢構(gòu)建烏托邦道路上的攔路虎個(gè)個(gè)兇猛，只有天真可不行。

花旗銀行在一份最新的研究報(bào)告中警示，“拼多多將面臨用戶增長放緩的壓力，并將在未來長時(shí)間內(nèi)面臨假貨治理、技術(shù)欠缺以及公司管理層運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)不足等短板，這將嚴(yán)重威脅資本市場對這一中國新型電商平臺的信心?！?blockquote>

拼多多一開始就很明確，靠低價(jià)打天下。它的收入來源主要有兩部分：一是傭金，二是營銷服務(wù)費(fèi)

拼多多當(dāng)下的困境絕不是一場公關(guān)就可以輕易解決的。

把“資本主義”倒過來

拼多多一開始就很明確，靠低價(jià)打天下。

從黃崢的公號看，他創(chuàng)辦拼多多的目的，就是想把確定的需求集中，消除需求和生產(chǎn)的錯配，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的低價(jià)，來搶奪市場。黃崢稱之為，這是把“資本主義”倒過來，這也是拼多多創(chuàng)辦的理論基礎(chǔ)。

理論很復(fù)雜，現(xiàn)實(shí)操作很簡單。理解了這句話，也就理解了拼多多。

黃崢在個(gè)人公眾號里舉例說，如果有1000個(gè)人在夏天就想到冬天要買一件某種樣子的羽絨衣，他們寫了聯(lián)名訂單給到一個(gè)生產(chǎn)廠商，并愿意按去年價(jià)格出10%的訂金。這種情況下，工廠愿不愿意給他們30%的折扣？

很可能愿意。因?yàn)楣S從這個(gè)訂單里獲得了一種需求的確定性。工廠可以把這種確定性的需求提供給上游和配套廠商，以換取更低的成本。

這就相當(dāng)于工廠用“30%的折扣”向這1000個(gè)人購買了一份“保證在未來購買這件商品”的保險(xiǎn)，也就是黃崢設(shè)想中能夠讓財(cái)富分配更均勻的“倒過來的保險(xiǎn)”。

赴美留學(xué)的經(jīng)歷讓黃崢對“資本主義”和“保險(xiǎn)”有很深刻的理解。黃崢認(rèn)為，“保險(xiǎn)是資本主義的極致”。在他看來，擁有資本的富人抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱的窮人需要向富人購買這種抗風(fēng)險(xiǎn)能力，這就是保險(xiǎn)的意義。保險(xiǎn)放大了資本的力量，如果市場是高度有效且不受干擾的，如此推演下去，則富人越富，窮人越窮，也就是資本主義的極致。

黃崢提出了一個(gè)想法：有沒有能夠倒過來的保險(xiǎn)，讓財(cái)富分配更均勻一些？存不存在一些機(jī)制，能讓窮人也賣一些自己的抗風(fēng)險(xiǎn)能力給富人，從而實(shí)現(xiàn)讓周期更短的錢從富人向窮人回流的循環(huán)？

拼多多就是“把資本主義倒過來”的嘗試。

他相信，消費(fèi)者的需求對供給方一定是有價(jià)值的。它可以降低組織生產(chǎn)的不確定性，實(shí)現(xiàn)資源和資本更有效的配置。黃崢猜想資本家、富人愿意向普通人、窮人購買這種反向的保險(xiǎn)。

這樣的思想根源決定了拼多多與傳統(tǒng)電商是截然不同的。諸如淘寶、京東等傳統(tǒng)電商，其核心思路是將商家提供的產(chǎn)品集中起來，價(jià)格透明化，相當(dāng)于把義烏小商品市場搬到網(wǎng)上，實(shí)現(xiàn)的是供給側(cè)的集中化和透明化。

不可否認(rèn)，傳統(tǒng)電商本身是對于消費(fèi)的重構(gòu)，它解決了人們在實(shí)體購物中普遍存在的信息不對稱的問題，用一種全新的方式滿足了消費(fèi)者“貨比三家”的需求，但某種程度上也加劇了商戶之間的市場競爭。

傳統(tǒng)制造業(yè)的日子反倒是更難過了。主體工廠依舊依賴于商超的批量訂單，按照一定生產(chǎn)周期去安排生產(chǎn)計(jì)劃，只不過，商超從線下搬到了線上。而且，線上競爭越激烈，越市場化，和線下生產(chǎn)計(jì)劃的脫節(jié)和對比也就越厲害。電商興起之后，線下工廠組織生產(chǎn)變得極不規(guī)律，未能適應(yīng)新的生產(chǎn)規(guī)律的工廠依舊按照經(jīng)驗(yàn)組織生產(chǎn)，常常出現(xiàn)生產(chǎn)過剩、貨物積壓或是供不應(yīng)求的情況，很多工廠在殘酷的競爭中被逐漸淘汰。適應(yīng)新規(guī)律的工廠常常是冰火兩重天，旺季日夜趕工，淡季可能幾個(gè)月不開工，這無疑增加了生產(chǎn)成本，并造成了資源浪費(fèi)。對于工廠而言，招工越來越難，海量臨時(shí)工應(yīng)運(yùn)而生，工人的權(quán)益也難以得到保障。

而拼多多則截然相反，它的核心思路是將消費(fèi)者的需求集中起來、透明化，將之提供給供給側(cè)以換取價(jià)格更優(yōu)惠的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)的是需求側(cè)的集中化和透明化。

乍看之下，人們驚喜于拼多多的低價(jià)，感嘆這是消費(fèi)者的一場福音。事實(shí)上，最大的受益者是制造商。對于他們而言，沒有什么比需求的確定性更加珍貴了。如果黃崢的終極愿想成真，中國傳統(tǒng)制造業(yè)很可能會迎來第二春。

不過，這樣的思路從一開始就決定了拼多多的路很難走：既要搞定需求側(cè)，量化消費(fèi)者需求;又要完美對接供給側(cè)，做好這些需求的價(jià)格談判，讓雙方都滿意。拼多多無異于一個(gè)烏托邦。

黃崢從“供給側(cè)改革”中得到啟發(fā)：可以通過歸集需求信息，打通供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化，更高效地滿足消費(fèi)需求。

黃崢認(rèn)為，人們的大的需求場景更迭是不多的（引起第二類變革類似戰(zhàn)爭這樣的新場景），通過信息歸集、全鏈路打通，來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有需求的更優(yōu)質(zhì)、更高效的滿足是大有可為的。他發(fā)現(xiàn)拿時(shí)間和空間的統(tǒng)一去換取整體效率更高、成本更低的解決方案存在著大量的可能性。抽象來講，應(yīng)該存在一個(gè)通過推動需求側(cè)更多地采用計(jì)劃，以此在供給側(cè)打破滯后、實(shí)現(xiàn)中小規(guī)模批量“定制生產(chǎn)”的半市場經(jīng)濟(jì)的可能。

供給側(cè)從滯后的計(jì)劃生產(chǎn)變?yōu)榕c需求同步的半市場化，也就是所謂的“柔性定制”。黃崢給這種理想化的配置方案起了個(gè)拗口的名字：用需求側(cè)的半“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”來推動實(shí)現(xiàn)供給側(cè)的半“市場經(jīng)濟(jì)”。

如果成功的話，傳統(tǒng)電商的頑疾：流通側(cè)線上的高度市場化和生產(chǎn)側(cè)線下的剛性計(jì)劃的矛盾也就能得到緩解。

黃崢將構(gòu)建烏托邦的切入口放在需求側(cè)，“假設(shè)我們能讓前端消費(fèi)者多一點(diǎn)耐心及和其他人協(xié)調(diào)的愿望，放棄一部分所見即所得、現(xiàn)在馬上要的沖動。那么我們就有機(jī)會利用人和人推薦、人和人之間關(guān)系、興趣的相似點(diǎn)，做人以群分的歸并，把每個(gè)人個(gè)性化的需求歸集成有一定時(shí)間富裕度的計(jì)劃性需求?！?/p>

拼多多的終極定位是針對不同的人群做不同的Costco：把海量流量集中到有限商品里，有了規(guī)模之后再反向定制，從而極大降低成本。

拼多多也許做不到像沃爾瑪那樣半年期的龐大批量訂單，但至少也能讓工廠的生產(chǎn)線部分連續(xù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來。也可以理解為將沃爾瑪?shù)凝嫶笥唵尾鸱殖扇舾蓚€(gè)中小型批量訂單，改變沃爾瑪模式中授權(quán)生產(chǎn)商對全量計(jì)劃生產(chǎn)的壟斷，由大批中小廠商分食這塊大蛋糕。這也解釋了為何拼多多在供應(yīng)鏈打通中往往青睞那些具備良好生產(chǎn)能力的中小廠商。

就這一點(diǎn)來看，拼多多和小米很像。小米創(chuàng)始人雷軍說過，Costco教會他如何將高質(zhì)量的產(chǎn)品賣得便宜。與黃崢一樣，雷軍瞄準(zhǔn)的也是“價(jià)格敏感人群”。只不過，雷軍的小米有品選擇了不同的商業(yè)路徑，以小米硬件設(shè)備搭建流量池，最終以家居為落地場景，打通lot供應(yīng)鏈。二人思路很像，不過雷軍的野心沒黃崢那么大，遭遇的阻力自然也小很多。

黃崢從“供給側(cè)改革”中得到啟發(fā)：可以通過歸集需求信息，打通供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化，更高效地滿足消費(fèi)需求

Costco之外，備受黃崢推崇的迪士尼，是最成功的O2O公司，將虛擬和現(xiàn)實(shí)完美融合，使消費(fèi)者獲得身心愉悅。黃崢希望拼多多這個(gè)平臺最終可以滿足消費(fèi)者的所有需求，比消費(fèi)者更懂消費(fèi)者，使消費(fèi)者獲得身心滿足，達(dá)到與迪士尼類似的效果。

這就是黃崢“Costco+Disney”終極愿景的由來。

“拼多多的存在本身就是一種模式，而我們正處在這種模式開創(chuàng)的早期。你可以說我low，說我初級，但你無法忽視我?！闭琰S崢?biāo)裕炊喽嗖皇且患乙话阋饬x上的電商企業(yè)。黃崢也不是一個(gè)典型意義上的CEO，他負(fù)責(zé)的是給公司輸入價(jià)值觀和文化，以及應(yīng)對突發(fā)問題。

拼出個(gè)拼多多

有了終極愿景，黃崢的目標(biāo)漸漸清晰起來。

倒推其終極愿景，不難發(fā)現(xiàn)拼多多要做的無非是兩件事：一是通過大數(shù)據(jù)和持續(xù)的機(jī)器學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)用戶畫像，搞懂消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，“比你更懂你”;二是打通供應(yīng)鏈，改革供給側(cè)，實(shí)現(xiàn)柔性定制。

盡管黃崢構(gòu)畫了一個(gè)全新的烏托邦，但通向?yàn)跬邪畹牡缆凡⒉恍迈r。拼多多做的第一件事其實(shí)就是字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴在做的事，只不過張一鳴聚焦的是用戶的閱讀習(xí)慣和娛樂需求;第二件事，有很多人在做，比如雷軍的小米有品、丁磊的網(wǎng)易嚴(yán)選、馬云的淘寶心選。

用戶畫像和機(jī)器學(xué)習(xí)意味著黃崢需要一個(gè)巨大的、高頻次的流量池。誰最符合這個(gè)條件？當(dāng)然是騰訊。拼多多和騰訊微信的聯(lián)結(jié)也讓很多人將之誤讀為“社交電商”。

基于微信社交生態(tài)鏈的拼團(tuán)模式成長起來的拼多多，無疑是依托微信生態(tài)成長最快、規(guī)模最大的一家公司。

不過，黃崢和馬化騰并非單方面依賴的關(guān)系，而是相互成就的。黃崢充分享受了微信生態(tài)紅利，流量+社交的賦能讓他省了很多力氣。而拼多多也讓馬化騰看到了微信生態(tài)的巨大潛力，小程序很快成長為騰訊轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心引擎之一。在這一點(diǎn)上，馬化騰同樣應(yīng)該感謝黃崢。

有了騰訊的賦能之后，黃崢需要考慮的是如何高效引流，打造自有流量池

有了騰訊的賦能之后，黃崢需要考慮的是如何高效引流，打造自有流量池。

這正是技術(shù)背景出身的黃崢最擅長的事。做過游戲公司的黃崢從游戲中得到啟發(fā)，設(shè)計(jì)了拼多多的產(chǎn)品玩法。千團(tuán)大戰(zhàn)后靜寂許久的拼團(tuán)玩法進(jìn)入他的視野，拼團(tuán)的方式既可以有效吸引用戶、又可以高效聚合用戶需求，對拼多多而言堪稱完美。

拼多多的核心玩法是拼團(tuán)砍價(jià)和拆紅包。它的底層思維實(shí)際上是一款游戲，一般游戲是通過打怪升級、賺取游戲裝備等方式來獲得滿足感，而拼多多則是通過拼團(tuán)砍價(jià)、組隊(duì)拆紅包等方式“省錢”以獲得滿足感。與一般游戲相比，能直接聯(lián)通虛擬世界和真實(shí)世界的“金錢”，來得更加直擊人心。

一位拼多多的忠實(shí)用戶告訴市界，“我習(xí)慣用拼多多是因?yàn)橄硎芸硟r(jià)帶來的成就感”。每天只要花點(diǎn)時(shí)間和精力，找到足夠多的人幫忙砍價(jià)，就能免費(fèi)拿到某樣商品。既可以獲得游戲的快感，又可以收獲真實(shí)的商品，“哪怕質(zhì)量不好，扔掉也不會覺得可惜”。

盡管黃崢也承認(rèn)“抽獎和搶紅包是最簡單的娛樂行為，這種方式很矬”，但他們確實(shí)在試圖做消費(fèi)和娛樂的融合。

拼多多獲客成本低的秘密同樣藏在它的玩法設(shè)計(jì)里：用戶砍價(jià)能力是不同的，參與砍價(jià)次數(shù)越多，砍價(jià)能力就越低。老用戶一刀可能只能砍0.1元錢，而新用戶則可以砍3—5元錢。這讓熱衷于砍價(jià)的老用戶不斷去主動發(fā)掘新用戶，以便獲得其含金量最高的“初刀”。 這是拼多多用戶得以迅速擴(kuò)張的重要原因。

不過，隨著流量池越來越大，新用戶逐漸減少，獲客成本自然而然越來越高。伴隨而來的，還有砍價(jià)越來越難，帶來的老用戶用戶粘度的下降。

拼多多的玩法設(shè)計(jì)有一個(gè)致命缺陷。以“低價(jià)讓利”為核心的玩法是有天花板的，它并非對所有人都有吸引力。那些精致的“五環(huán)內(nèi)人群”中不乏品牌信賴者和奢侈品愛好者，他們對拼多多選擇的低端供應(yīng)鏈有著天然的免疫力。

以低價(jià)為突破口也意味著黃崢從一開始就選擇了七傷拳，“傷敵一千，自損八百”，以犧牲毛利率為代價(jià)獲得極速擴(kuò)張。

為了適應(yīng)更多人的消費(fèi)需求，拼多多就必須擴(kuò)展高端品類。這時(shí)候，拼多多又會遇到一個(gè)新的難題：如何消除人們的刻板印象，給拼多多“洗白”，讓五環(huán)內(nèi)人群覺得它不low。

黃崢消除刻板印象的主要方法是打廣告，“投廣告是為了告訴消費(fèi)者我不是騙子”。

擴(kuò)展高端品類對黃崢而言是個(gè)新挑戰(zhàn)，在拼多多原本的玩法設(shè)計(jì)中并未考慮這一點(diǎn)。黃崢能想到的最有效方式還是低價(jià)讓利，即便是蘋果、小米等“硬價(jià)”產(chǎn)品，拼多多也往往是全網(wǎng)最低價(jià)。拼多多聯(lián)合品牌投入的補(bǔ)貼占據(jù)其2018年市場營銷費(fèi)用的一半以上份額。

這不可避免地導(dǎo)致拼多多營銷費(fèi)用和獲客成本的提升，最終導(dǎo)致虧損規(guī)模超出預(yù)期。

這成了拼多多的一個(gè)死結(jié)，持續(xù)折磨著黃崢。

事實(shí)上，拼多多創(chuàng)造的發(fā)展奇跡很大程度上得益于過往的商業(yè)成果：阿里鐵軍艱難的電商推廣和用戶培育、完備的倉儲物流體系、騰訊的社交和流量賦能、頭條開創(chuàng)的用戶推薦機(jī)制……

可以說，拼多多是黃崢拼出來的一家公司。除了一個(gè)烏托邦幻想，其它全靠外力。

但你不能否認(rèn)也只有黃崢才能把這一切成果粘合起來。正如環(huán)球捕手創(chuàng)始人李瀟所說，“拼多多能起來是借勢，但黃崢是這股勢頭里翅膀最硬的鳥。”

反烏托邦

正如黃崢和極客公園創(chuàng)始人張鵬對話時(shí)所說，“真實(shí)世界是復(fù)雜、具有多面性的。”烏托邦越是美好，也意味著現(xiàn)實(shí)世界里反烏托邦的力量越是強(qiáng)大。黃崢構(gòu)建的烏托邦要求每塊積木都是完美的，任何一塊積木出現(xiàn)問題，都有可能導(dǎo)致大廈的崩塌。

對于烏托邦落地過程中可能遇到的種種阻礙，黃崢早就預(yù)料到了。他明白商場信奉的是叢林法則，弱肉強(qiáng)食，往往會出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的奇異現(xiàn)象。

黃崢為此發(fā)明了一個(gè)新詞——“電影院現(xiàn)象”。所謂的“電影院現(xiàn)象”是一種集體自我傷害。想象一下，你在電影院里看電影，如果前排的人站起來了，你怎么辦？要不要跟著站起來？你后面的人呢？如果最終大家都站起來了，是不是就把本來可以坐著看的美事，變成了都得站著看的辛苦事？

一切理想都很美好，但規(guī)則破壞者勢必存在。但凡供給側(cè)的商品傷害了消費(fèi)者的美好愿景，就會被無限放大，再想洗白就非常難了。

對此，黃崢在個(gè)人公眾號里并沒有給出思考成熟的解決方案，只有一些初步想法。在黃崢看來，改變部分破壞規(guī)則者的可商榷方案有兩種：一種是直接大范圍整肅，另一種則是利用渠道。

前者是拼多多正在踐行的方案。2018年，通過嚴(yán)密的大數(shù)據(jù)風(fēng)控系統(tǒng)與人工巡檢，拼多多下架的涉嫌違規(guī)商品數(shù)量是投訴數(shù)量的150倍，關(guān)停超過6萬家涉嫌違規(guī)店鋪，前置攔截超過3000萬個(gè)商品鏈接。拼多多的整肅力度不小，得罪了商戶，卻也沒能討好消費(fèi)者。

利用渠道的方法更接近于京東的模式，恰恰與拼多多的核心打法背道而馳。黃崢在個(gè)人公號中寫道，“比方說空調(diào)這樣的產(chǎn)品，需要有人安裝，也需要有人推薦，有可能類似小米的互聯(lián)網(wǎng)直銷，把價(jià)格打到最低還不如格力給安裝者、渠道以足夠利潤。雖然看起來渠道的做法抬高了商品的價(jià)錢，但實(shí)踐當(dāng)中，渠道和服務(wù)成本也許是維護(hù)某種公共認(rèn)識最節(jié)省的、良性的做法。”

在他看來，既然有部分供應(yīng)商造假，導(dǎo)致“一粒老鼠屎壞了一鍋湯”，那能不能通過讓利渠道的方式，把部分成本擺在明處，從而杜絕掉惡意破壞規(guī)則、牟取私利的個(gè)體？

看起來似乎可行，但卻很難落地。黃崢隱隱將區(qū)塊鏈技術(shù)作為一種可能性：應(yīng)該考慮讓這種確定性傳遞的產(chǎn)品化過程去中心化（因?yàn)樗鼒鼍疤啵闆r太多），并且要能在這種相對去中心化的“確定性產(chǎn)品”生產(chǎn)流通的過程中避免欺詐。不知道區(qū)塊鏈?zhǔn)遣皇沁m時(shí)為這種“反向保險(xiǎn)”而生……

是否可以這樣理解：黃崢在推演拼多多商業(yè)模式時(shí)已經(jīng)料到了可能出現(xiàn)的種種問題，但至今沒有找到對策？

現(xiàn)實(shí)是，拼多多所遭遇的反烏托邦力量比他預(yù)想的還要強(qiáng)大。

假貨已經(jīng)成為拼多多難以擺脫的標(biāo)簽。4月25日，美國貿(mào)易代表辦公室將拼多多列入其侵犯知識產(chǎn)權(quán)的年度“惡名市場”名單，指責(zé)拼多多在平臺治理和技術(shù)投入上決心不足。

其實(shí)拼多多在打假上的投入力度不小，怎奈效果一般。

某種程度上，拼多多在極速擴(kuò)張過程中把三四線城市廣泛存在的路邊攤和10元店之類的低端供應(yīng)鏈都搬到了平臺上。拼多多所暴露出的山寨、假貨問題是中國制造業(yè)的固有問題。它不是因拼多多而生的，更不會因?yàn)槠炊喽喽?。讓拼多多以一己之力對抗整個(gè)行業(yè)都無法應(yīng)對的痼疾，未免太難了。

拼多多面對的假貨問題，其他電商也都遇到過。只不過飛速發(fā)展的拼多多把近20年電商之路上的矛盾都聚集在短短3年時(shí)間里，治理難度更大。享受急速發(fā)展帶來的紅利，就必須承受伴隨而來的痛苦，這對誰都是公平的。

最棘手的反烏托邦力量來自競爭端。

在拼多多的終極構(gòu)想實(shí)現(xiàn)之前，無論是下沉市場、讓利的拼團(tuán)模式，還是供應(yīng)鏈升級都毫無壁壘可言，極易模仿或超越。

拼多多崛起后，京東、淘寶等電商平臺都開始試水拼團(tuán)模式，并通過各種方式搶占下沉市場，尤以淘寶勢頭最猛。2018年，淘寶推出淘寶特價(jià)版APP、上線支付寶拼團(tuán)小程序，升級天天特賣，集中火力對抗拼多多。2019年初，曾在千團(tuán)大戰(zhàn)中收割戰(zhàn)場的聚劃算又宣布回歸。

從一淘網(wǎng)到返利網(wǎng)，阿里在搶奪下沉市場方面經(jīng)驗(yàn)豐富：立足淘寶網(wǎng)、天貓、飛豬等豐富商品基礎(chǔ)，阿里曾嘗試過返利、紅包、優(yōu)惠券等多種促銷方式。當(dāng)年一淘的玩客社區(qū)有個(gè)薅羊毛小棧，曾經(jīng)如火如荼，后來都關(guān)掉了，只剩下返利業(yè)務(wù)。

來自淘寶的用戶爭奪也是推高拼多多獲客成本的重要原因。

拼多多努力推進(jìn)的農(nóng)產(chǎn)品上行，競爭同樣不小。無論是擅用小程序的社區(qū)團(tuán)購，亦或是直播平臺和短視頻APP上的“鄉(xiāng)村網(wǎng)紅”都在試圖分流。

如今的黃崢?biāo)坪跤行扒H技窮”，他理想中的錯位競爭最終又回歸到了傳統(tǒng)電商建帝國、爭地盤的老路子。

反倒是淘寶等他口中的傳統(tǒng)電商仍在努力探索直播電商等新的增長點(diǎn)。2018年，淘寶直播引導(dǎo)的成交規(guī)模已超過千億元，靠直播帶貨5000萬元以上的店鋪多達(dá)84家。淘寶總裁蔣凡表示，直播已經(jīng)不是點(diǎn)綴，而是未來商業(yè)模式的主流。

盡管不認(rèn)同傳統(tǒng)電商的競爭思路，但黃崢明顯被帶偏了。從概率學(xué)來講，超過4億的流量池足以覆蓋中國16億人口的消費(fèi)類型和消費(fèi)需求，足夠拼多多進(jìn)行用戶畫像和機(jī)器學(xué)習(xí)，可黃崢卻不惜花重金繼續(xù)擴(kuò)張流量池，搞得資本市場怨聲載道。

用戶超過京東后，下一個(gè)對手就是淘寶了。很難說，黃崢的做法中沒有賭氣的成分。

眼下，拼多多的玩法已經(jīng)接近天花板。通過超高營銷成本帶來的高增長得不償失，拋棄獲客成本優(yōu)勢對拼多多而言無異于自斬雙臂。有舍才有得。對黃崢來說，放棄高增長的光環(huán)，將主要精力花在用戶畫像和供應(yīng)鏈打通上才是明智之舉。

可是，資本市場常常容易讓人丟失初心。現(xiàn)在的黃崢還記得當(dāng)初那個(gè)聲稱“流量邏輯是上個(gè)時(shí)代的邏輯”的黃崢么？

那時(shí)的黃崢反對帝國式競爭，他眼中的拼多多有著完全不同的成長環(huán)境，“在一個(gè)看似沒有機(jī)會的飽和領(lǐng)域找到了新的商業(yè)突破，因此不需要浪費(fèi)大量資源過度競爭”。那時(shí)的黃崢還會把來自淘寶的制衡當(dāng)作一種贊揚(yáng)。

只是，農(nóng)村易占，城市難圍。