張春勇

摘? 要：該文針對建筑工程項目中對工程師績效評價的難題，提出在工程總承包項目中構建一個工程可交付成果控制系統(tǒng)，系統(tǒng)主要在3個方面提出了創(chuàng)新：工作分解結構、掙得值和進度模板，實現(xiàn)單獨跟蹤和控制工程可交付成果、整合成本和進度功能、明確確定不可接受性能背后的原因、證明工程可交付成果的影響，以及工程其他階段的交付成果。

關鍵詞：EPC? 工程管理? 創(chuàng)新? WBS? EV? PT

中圖分類號：F426.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1672-3791（2019）03（a）-0087-02

1? 概述

在過去的10年中，研究人員致力于整合建設項目的成本和時間管理功能，特別是在建設階段而不是在工程階段。原因可能是，與許多項目的工程階段相關的成本僅占項目總成本的3%～10%。雖然這個百分比可以被認為是建筑設施總成本的較低部分，但是工程對這些設施的成功交付有很大的影響。此外，當項目以緊湊的時間表快速跟蹤時，確保工程師令人滿意的生產率的需求就顯得更加重要。統(tǒng)計表明，詳細的設計階段造成時間表延遲，平均大約18%。

然而，在建筑工程公司中已經開展了一些研究來衡量工程師的績效。這些研究采用工時投入、成本核算、進度里程碑、轉換因子和效用理論等方法來衡量工程師的績效。衡量工程師的績效通常取決于確定輸出文檔與其相關的實際收費小時之間的差異，而不管計劃工作的時間框架如何。這些方法由于缺乏成本和時間之間的集成，可能無法為成本和進度提供現(xiàn)實的控制系統(tǒng)。此外，工程師的工作（可交付成果）對項目進度的影響也不容易考慮。因此，擁有一個確保對工程可交付成果進行全面監(jiān)控的集成控制系統(tǒng)是至關重要的;這些可交付成果與項目進度表相集成，以便展示工程可交付成果對整個項目的時間和成本的影響。

1.1 工程可交付物

為了成功地交付一個建設項目，應該在早期階段識別并建立一組可交付成果?！翱山桓丁笔枪こ坦?、建筑公司、供應商或供應商承諾向客戶交付的合同中的有形的、可驗證的工作產品。例如，“工程可交付物”這個表達是指研究、規(guī)范、設計、圖紙、成本估算、項目進度表、數(shù)據表和測試結果。每一類可交付產品都需要特定的計劃和控制方法。在工程/設計階段，工程師通常生產4種類型的文檔：圖紙、規(guī)范、材料文檔和手冊?！安牧衔募笔侵溉掌诒怼⒉少徲唵?、采購申請和材料屈服。術語“手冊”是指操作和維護手冊、焊接程序、打樁程序和其他類似項目。因此，在計劃階段建立這些可交付成果，確定它們何時到期，以及誰對它們各自的交付負有主要責任是非常重要的。創(chuàng)建包含合同中包括的所有可交付內容的表通常是項目所有各方之間的良好通信工具。

1.2 項目控制的特點

為了構建一個能夠集成項目進度、預算和進度度量的有效控制系統(tǒng)，需要建立以下幾個特征：（1）基于項目的WBS定義控制預算;（2）參考項目進度中的工程可交付成果;（3）滴定法。通過實現(xiàn)前面的點，跟蹤和控制項目成本、進度和項目生命周期內的完成。然后，將實際工作與計劃工作進行比較，可以清楚地了解項目狀況。從這個比較中得到的結果應該以簡單易懂的格式提供項目團隊成員之間良好的溝通工具。根據從該比較中得到的結果，可以得出以下結論之一。

（1）按目標計劃，因為計劃的工作等于完成的工作。

（2）項目具有不可接受的性能，因此需要采取糾正措施。

（3）在計劃工作和實際工作之間有顯著的偏差，因此應該考慮基線。

1.3 計劃和調度

計劃是項目開發(fā)周期中最關鍵、知識密集、結構不良和最具挑戰(zhàn)性的階段。設計專業(yè)服務分5個階段進行。第一階段是方案設計階段。在此階段中，架構師實現(xiàn)了表示項目組件的比例和關系的示意圖設計和繪圖。第二階段是設計開發(fā)階段。此階段的輸出是設計文件和圖紙，規(guī)定和解釋項目的大小和性質。第三階段是施工文件階段。此階段的輸出包括詳細描述項目施工要求的圖紙和規(guī)范。第四階段是投標階段或談判階段。在這個階段，建筑師支持業(yè)主獲得投標或談判建議，并協(xié)助授予和準備施工合同。最后一個階段是施工或合同管理階段。在此階段，設計專業(yè)人員代表業(yè)主控制項目。通過識別前幾個階段，可以很好地規(guī)劃工程工作，并且可以在已建設施的早期準確地確定其時間的實際估計。

調度的目的是描述活動之間的關系，演示關鍵路徑，確定每個活動的持續(xù)時間，并計算浮動。該進度計劃通常是為不同的目的而制定的，并根據項目的工作分解結構在不同的階段實施。安排工程活動是最困難的任務之一，因為它們的工作順序可能不遵循典型的邏輯。這取決于優(yōu)先權、偏好和紀律。

2? 方法創(chuàng)新

為了有效地跟蹤和控制EPC項目中的工程可交付成果，應該考慮一系列因素。應該在項目啟動時識別和建立它們，以便為項目管理團隊提供有意義的信息，以幫助他們在執(zhí)行階段準確地定義項目狀態(tài)。這些考慮包括：（1）確定評價將發(fā)生的級別;（2）建立評價性能的基礎和規(guī)則;（3）將工程可交付成果集成到項目進度表中;（4）展示工程可交付成果對整個項目進度表的影響。因此，該研究所提出的方法主要依據三項技術：（1）工作分解結構（WBS）;（2）掙得值（EV）;（3）進度模板（PT）。

2.1 工作分解結構（WBS）

首先，通過使用WBS技術，可以定義在項目層次系統(tǒng)中進行評價的級別。如前所述，WBS用于將大型復雜項目分解為許多定義良好的項目，稱為工作包（如圖1所示）。WBS可以被開發(fā)來將EPC項目分解為不同的級別，例如階段（工程、采購和建筑）、規(guī)程（民用、體系結構等）、工作包和活動級別。在工程階段，每個工作包可以被分解為項目進度表中的多個活動以及多個可交付成果。這些活動代表了工程師為生產可交付產品而做出的有形和無形的努力?！坝行蔚呐Α币辉~指的是可交付的直接產品，而“無形的努力”一詞指的是間接產品，如項目成員之間的內部協(xié)調和與客戶的外部溝通?？山桓懂a品表示直接產品（圖紙、數(shù)據表、規(guī)范等）。在所提出的方法中，評價項目績效是在3個層次上實現(xiàn)的：可交付成果、活動和整個項目層次。應該提到的是，整個項目級別可以包括3個或多個基于項目的WBS的子級別。在所提出的方法中，可交付級別是工程階段中最低的跟蹤級別，而活動級別是項目進度表中最低的級別?；顒蛹墑e用于將可交付成果級別與項目層次結構中的其他級別集成。

2.2 掙得值（EV）

使用掙值概念來評價項目績效，預測成本和時間，以及整合成本和進度功能。應用掙值概念需要定義其組件（BCWS、BCWP和ACWP）并識別如何應用以及何時建立掙值概念。

在工程/設計階段，可以通過估計在每個學科中的每個工作包中產生每個文檔（可交付）所需的工時（有形和無形的努力）來確定文檔的預算。因此，BWCS表示文檔的預算（工時），而ACWP表示生成文檔的實際時間。雖然BCWS和ACWP的值是直接的，但是BCWP（掙得值）不是。為了確定BCWP（掙得值）的價值，可以利用掙得規(guī)則。收入值可確定為文件預算（工時）的百分比。盈利規(guī)則應該應用于整個文檔生命周期的不同事件（控制點）。這些與盈利百分比相關的控制點應該在項目的早期階段為每個可交付成果建立。應該指出的是，控制點的數(shù)量及其相關的盈利值可以隨文件而異。為了便于使用這些控制點，可以將它們組織為表格格式，即進度模板?？梢詫⒉煌倪M度模板分組到一個數(shù)據庫中，以便服務于一個或多個規(guī)程。

因此，通過在進度模板中的每個控制點應用掙值概念，可以完成對每個可交付成果的性能的評價。然而，在活動級別，由于尚未識別掙值組件（BCWS、BCWP和ACWP），所以不能應用掙值概念。工程可交付成果應該與項目進度表中的活動集成。

2.3 進度模板（PT）

項目進度表中的活動是根據時間框架（開始和結束日期、初始持續(xù)時間）定義的，并通過不同類型的關系（完成到開始、開始到開始等）聯(lián)系在一起。利用這些識別功能，除了進度性能指標（SPI）之外，還可以實現(xiàn)工程可交付成果對項目進度的影響。例如，在工程階段，工作包中的一組可交付產品在某個控制點處性能很差;同一工作包中相應活動的性能也很差（SPl<1）。因此，預測完成日期可能大于該活動的計劃完成日期。因此，與它具有關系（要完成）的活動可能不會在其計劃日期開始。此外，同一階段或其他階段的一些活動也可能出現(xiàn)延遲。此外，這種影響可能擴展到項目進度表中的其他活動，以便發(fā)生進度表中的滑移。

3? 結語

在工程總承包項目中構建一個工程可交付成果控制系統(tǒng)具有以下功能非常重要：單獨跟蹤和控制工程可交付成果、整合成本和進度功能、明確確定不可接受性能背后的原因、證明工程可交付成果的影響、工程其他階段的交付成果。

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