白洋

直接經(jīng)營終端用戶，降低庫存模式，是未來行業(yè)的演進方向之一。經(jīng)過一些優(yōu)秀、有前瞻性的廠商試行之后，確實看到了實際的市場效果。實際上，經(jīng)營終端用戶，有兩個主要群體主導(dǎo)，一是廠家，二是商家，包括代理商、零售商和服務(wù)商。

直營用戶要具備幾要素

直接經(jīng)營終端用戶的目的，在于降低庫存并保證良好的現(xiàn)金流，要想實現(xiàn)這一目的，在日常經(jīng)營管理中有至關(guān)重要的一點，即做復(fù)賣，實現(xiàn)用戶預(yù)付制。

而實現(xiàn)預(yù)付制，涉及到幾方面的內(nèi)容。

首先，產(chǎn)品屬性。

要想實現(xiàn)用戶復(fù)購、或者用戶預(yù)付先交款，小家電產(chǎn)品顯然不可能，定制類和安裝服務(wù)類產(chǎn)品才具備可行性。除了電器，地板、木門、衛(wèi)浴潔具、包括吊頂?shù)壬婕吧婕?、安裝的品類是實現(xiàn)用戶預(yù)付制的前提，標準化的品類則不成立。

第二，要得到工廠的支持和配合。

代理商這種以用戶為中心的模式，要得到工廠的理解、配合和支持。作為商家來講，要想降低庫存，沒有廠家的配合，無法實現(xiàn)。目前一些商家實施階段，在得到廠家全力配合前提下，一年多的試行效果非常好。

同時，也不排除遇阻的情況。類似前期廠家各環(huán)節(jié)配合到位，年底為了沖刺全年任務(wù)額，免不了再行壓貨的老路。例如，某商家經(jīng)過一年的試驗，通過復(fù)購售出500萬，如果年底廠家下達800萬的任務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致商家一年的嘗試沒有圓滿的畫上句號。

實際上，廠家必須樹立從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到采購、儲運、送貨安裝環(huán)節(jié)的全盤考慮，并且認同商家的倉儲、配送是自身環(huán)節(jié)的一部分，才能夠順利推行預(yù)付模式從而保證現(xiàn)金流順暢。

畢竟，在整個供應(yīng)鏈當中，商家的腳步始終要追隨廠家而動。目前，一些有條件、有實力的品牌都在推動代理商轉(zhuǎn)型，向直營終端用戶方向發(fā)展，并且在貨物周轉(zhuǎn)流通上盡量減少壓貨，而進行有效的動銷，共擔市場環(huán)境帶來的沖擊和影響。

第三，商家在具體操作層面的改革推進。

真正實現(xiàn)以用戶為中心的營銷轉(zhuǎn)型，商家的管理模式也要隨之與新模式相匹配，或全面調(diào)整、或進行局部改革的漸進式推進。

以考核指標的設(shè)定為例，以用戶為中心的去庫存模式要求重點在于現(xiàn)金流，這一點與過去更多要求銷售目標、毛利率有很大的不同。

以用戶為中心的預(yù)付制要求重點集中在不良品周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流，例如投入300萬，最低要求要有600萬以上的現(xiàn)金流。通過預(yù)付制，不僅商家可以收回投入費用，額外還增加了300萬。

將這種具體要求量化設(shè)置成指標之后，則會產(chǎn)生倒逼作用。倒逼品牌事業(yè)部出臺具體辦法，吸引和推動終端用戶實現(xiàn)預(yù)付制。

例如，商家?guī)旆看嬗?000萬貨品，但實際回收了用戶3000萬的資金。則2000萬的貨品已經(jīng)不再屬于商家，而是屬于預(yù)付的終端用戶。如果庫存能夠再得到進一步的壓縮，預(yù)付款全部實現(xiàn)全款，扣除庫存租金、使用等其他費用之后，商家將有更多的資金周轉(zhuǎn)機會和空間。

而且，全款預(yù)付制后，實際用戶送貨安裝的時間就不再受限。甚至于對商家來講，較長的配送和安裝周期反而對資金周轉(zhuǎn)有利。

將指標分解成具體行動，通過考核或者系統(tǒng)約束、引導(dǎo)各部門履行職責(zé)。

在商家內(nèi)部管理模式上的嘗試和改進，保證良好的現(xiàn)金流運轉(zhuǎn)，對于代理商而言實際上在某種程度上實現(xiàn)了“輕資產(chǎn)”運作。

從工廠下單采購開始，銷售部門提出合理化建議，財務(wù)和采購部門把關(guān)，決定哪些產(chǎn)品采購進來，哪些產(chǎn)品不納入采購計劃；哪些品類多進貨，哪些品類少采購。之后，采購訂單要進行標注所采購產(chǎn)品的具體配送時間。

這種倒逼商家內(nèi)部各品牌或品類事業(yè)部的做法實際上也是一種銷售前置的實現(xiàn)方式，只是隨著終端用戶的前置，公司內(nèi)部所有部門的工作也隨之提前啟動，甚至這種前置要更早于用戶，才能起到引導(dǎo)作用?；蛘?，換句話說，伴隨這種前置的，是上游制造和終端銷售所有產(chǎn)業(yè)鏈條的前移，以及所有流程的提前規(guī)劃。

具體到各個商家公司內(nèi)部的推行，哪些品牌，哪個環(huán)節(jié)需要具體設(shè)定、具體采取哪些行動，則根據(jù)各品牌以及品類的政策、廠家支持以及用戶需求做具體分析和決定。

例如，從設(shè)倉情況上來看，某品牌空調(diào)本身無庫存；某品牌在區(qū)域市場建有統(tǒng)一大倉；某品牌需要代理商自建倉庫，等等，根據(jù)品牌情況不同，商家對品牌事業(yè)部設(shè)定的具體考核指標必然有個體差異。

第四，多品牌多品類經(jīng)營更具成功可能。

目前來看，在已經(jīng)試行的商貿(mào)公司中，有一個共同的特性，即代理商手中掌握著多個品牌，且絕大部分是具有一定影響力的品牌。如果品牌過于單一，沒有形成系統(tǒng)化的銷售和解決方案，效益和效率也會大打折扣。

所以，嚴格來說，經(jīng)營品類和品牌越多，效果越好，推動轉(zhuǎn)型的成功機會也越大。

如不具備多品牌多品類經(jīng)營，商家之間在沒有競爭關(guān)系的前提下嘗試相互帶單，相互引流，相互借用客戶資源也是一種常態(tài)。

一般來講，商貿(mào)公司內(nèi)部部門按照品牌劃分為事業(yè)部或者子公司，并且在內(nèi)部形成聯(lián)單制。例如，與用戶接觸第一序位的產(chǎn)品一定是空調(diào)、暖通、全屋新風(fēng)、凈水?？蛻粝热霊襞?，相關(guān)人員會詢問用戶是否有廚電產(chǎn)品需求，再推薦本公司代理相關(guān)品牌；而廚電品牌相關(guān)人員會同時詢問對方是否有冰洗需求，再推薦本公司冰洗品牌，冰洗再介紹小家電，進行串聯(lián)。由前一位人員進行調(diào)研，將信息反饋后入戶品牌負責(zé)人。

同時，制定公司內(nèi)部相互帶單獎勵政策。

這樣，就要求管理和成交流程的精化和細化。并且將第一入口作為重點，后續(xù)品牌快速響應(yīng)，便于前方攻堅。

同時，需要管理的銜接和梳理業(yè)務(wù)通過信息化進行無縫連接和協(xié)調(diào)。信息化為管理提速提供了保障，提高了統(tǒng)計和跟進速度。在系統(tǒng)中設(shè)置“聯(lián)合跟進人”，做到有據(jù)可查，合理分配利潤。

這是一個系統(tǒng)化工程，現(xiàn)階段對于商家來講，循序漸進，成熟一部分推行一部分是更為客觀的方式。

廠商目標要有一致性

實際上，在直接經(jīng)營用戶降低庫存上，廠商的目標具有一致性，這種一致性的最終指向是終端、是市場、是用戶。但在施行過程中，雙方或許都需要有些“壯士斷腕”的勇氣和決心。是否能夠直面并打掉庫存泡沫，之后廠商真正協(xié)同一致，將精力集中在終端用戶。

這樣一來，廠商之間的合作模式也將面臨變革。

與代理商貿(mào)公司內(nèi)部管理采取品牌事業(yè)部的分模塊、分品牌制定考核指標一樣，廠家對代理商的考核指標也將發(fā)生變化，完成從庫存指標到最終銷售指標的過渡。這是對傳統(tǒng)庫存搬運模式的質(zhì)的突破，一般來講，廠家銷售任務(wù)是將庫存從工廠轉(zhuǎn)移到代理商庫存，但直營用戶要求的是廠家銷售任務(wù)是同代理商一起，將產(chǎn)品賣給最終消費者，這才是真正的完成一個完整的銷售閉環(huán)。

廠商要有這一理念，才能共同完成這一模式的轉(zhuǎn)變。雖然在實際操作中，商家要直營用戶實現(xiàn)零庫存，但廠家未必只有通過這一條路才能實現(xiàn)年度銷售任務(wù)，如若二者對銷售的要求和理解不一致，目的不統(tǒng)一，依然難以實現(xiàn)模式的轉(zhuǎn)型。

從配合和施行的品牌目前來看，為數(shù)不多，這是現(xiàn)實問題。

但直營用戶是未來演進方向，更多的廠家想通、想明白這一問題是行業(yè)所趨。甚至可以上升到整個供應(yīng)鏈管理層面，從產(chǎn)品設(shè)計到上線生產(chǎn)，再到發(fā)貨、物流、安裝，廠家從最初到最終的全流程閉環(huán)管理建立在用戶需求基礎(chǔ)上，對于品牌本身來講也更具競爭力，主動權(quán)也更大。

可以看到，目前電商平臺已經(jīng)在直達用戶上走在了前面，包括蘇寧小店、蘇寧云店以及京東的便利店、專賣店，等等，都是在通過高頻亮相達成與用戶的深度互動。

同樣，一旦這種模式成熟，即使沒有安裝屬性的小家電品類，也可以嫁接到安裝服務(wù)類產(chǎn)品當中，因小家電與用戶的互動頻次更高，粘性也更好。

尤其是具有行業(yè)影響力的品牌，目前正在嘗試推進，一旦在廠商協(xié)同下這一模式取得成功，在其示范和標桿作用下，其他品牌的實行也更加容易。

商家的劃時代意義

零庫存模式一旦成功，對于代理商有著劃時代的意義。

最明顯的是庫存壓力減輕，效率提高、效益向好，在終端市場就有更多可投入的資金和更大的操作空間，例如進行服務(wù)投入，打造更精細化的服務(wù)體系，提高商家直營用戶的信心和積極性。

這是一個良性循環(huán)。

以用戶為中心展開經(jīng)營，庫存效果最為明顯。最突出的是配合積極的品牌取消商家?guī)齑娓臑椴扇S家直營設(shè)分倉，商家銷售直接由廠家分倉發(fā)貨，這是成功的保障和典型。

即使品牌配合的力度和支持不夠，商家的轉(zhuǎn)型也勢在必行。例如，在代理商自己能力范圍內(nèi)的嘗試也能夠讓庫存現(xiàn)狀得以改善。

一方面，在內(nèi)部管理上想辦法，下功夫；另外，商家在頂住壓力和協(xié)調(diào)中斡旋。例如，有商家嘗試在化解壓力的情形下放棄總代，轉(zhuǎn)為二級分銷商。在沒有指標、沒有壓貨，但也沒有相關(guān)返利情況下，將更多精力放在終端市場，用戶數(shù)量不減反增，總銷售額也沒有降低，反而加速了資金周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了現(xiàn)金流管理。

同時作為總代的大客戶，也享受到優(yōu)惠政策，合作也更為良性。

綜合來看，采取直營用戶模式，以降低庫存成本壓力以及推行效果如何，與品牌、品類以及廠家等實際情況相關(guān)。

值得注意的是，以用戶為中心的模式轉(zhuǎn)變，必然伴隨著廠家對商家考核機制的變革。從考核商家進貨指標到考核年銷售額指標，是對現(xiàn)有和傳統(tǒng)廠商合作模式的突破。在實踐中已經(jīng)可以找到方法，值得注意的是，推行起來一定是具有難度、且相當大的難度。例如品牌太少整合效果不明顯，另外，與廠家的關(guān)系、影響力，管理者的決心，團隊，等等，都是需要面對和解決的課題。

認準方向，邏輯對、模式對，未來可給所有產(chǎn)業(yè)鏈上的環(huán)節(jié)、人員增加效益，接下來就是推進快與慢的問題。