吳慶躍 范修霖

導(dǎo)讀：互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、智能化與金融業(yè)的深度融合，使得傳統(tǒng)銀行業(yè)的經(jīng)營模式面臨從“引進來”向“走出去”，從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”重構(gòu)的轉(zhuǎn)變，這對中小銀行特別是資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營特色均不占優(yōu)勢的城商行提出了巨大挑戰(zhàn)，同時也提供了重大機遇。

深化金融供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，回歸本源，服務(wù)實體經(jīng)濟、服務(wù)人民生活，是當(dāng)前金融業(yè)發(fā)展的總體原則和方向。而要滿足人民日益增長的美好生活需要，則要求銀行等金融機構(gòu)更多的與互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和智能化深度融合，開發(fā)更多個性化、差異化、定制化的金融產(chǎn)品。在多方需求的驅(qū)動下，“開放銀行”應(yīng)運而生，通過對金融數(shù)據(jù)和服務(wù)的共享機制，重構(gòu)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，為銀行提供新的價值，為終端客戶提升新的體驗。

“開放銀行”背景下，客戶脫媒趨勢日益明顯，跨界競爭也愈發(fā)激烈，傳統(tǒng)銀行業(yè)的經(jīng)營模式將面臨從“引進來”向“走出去”，從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變。如何在“開放”中借助平臺場景尋找業(yè)務(wù)機會，加快自身發(fā)展則是機遇與挑戰(zhàn)并存。

“開放銀行”及其潛在影響

“開放銀行”的本質(zhì)

所謂“開放銀行”，是指利用API（Application Programming Interface）、SDK（Software Development Kit）、APP（Application）等技術(shù)，通過開放產(chǎn)品與服務(wù)、交易與流程、數(shù)據(jù)與算法，實現(xiàn)銀行與金融科技公司、供應(yīng)商、合作伙伴等第三方之間數(shù)據(jù)共享、場景融合，從而提升客戶體驗、實現(xiàn)服務(wù)增值的平臺合作模式。

“開放銀行”的概念最早可以追溯到英國政府在2014年開展的針對API和開放數(shù)據(jù)（銀行將客戶數(shù)據(jù)與第三方共享）對競爭和用戶影響的研究，并于2015年成立了“開放銀行”工作組（OBWG），旨在研究如何使用數(shù)據(jù)幫助人們更好地開展金融業(yè)務(wù)。2018年1月起，包括匯豐銀行在內(nèi)的9家機構(gòu)共享彼此數(shù)據(jù)，標(biāo)志著英國成為首個落地實施“開放銀行”理念的國家。隨后，世界各國銀行陸續(xù)啟動了“開放銀行”項目，該年也被認為是“開放銀行”的元年。

“開放銀行”的本質(zhì)其實是金融基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的共享。各大銀行先把可供開放的內(nèi)部金融數(shù)據(jù)整合，通過接口嵌套到各種場景中，使其像資本、土地、勞動力一樣成為生產(chǎn)要素，供場景使用者隨時提取和使用，從而實現(xiàn)金融服務(wù)的智能化、人性化和無限化，構(gòu)建出新的金融數(shù)據(jù)生態(tài)圈。屆時，金融基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的共享對現(xiàn)代金融業(yè)產(chǎn)生顛覆性的影響。

“開放銀行”的潛在影響

以底層數(shù)據(jù)為支撐，場景化服務(wù)無處不在。傳統(tǒng)商業(yè)銀行經(jīng)營從線下實體網(wǎng)點逐步走向線上，規(guī)模效應(yīng)的擴張不再僅僅依靠實體網(wǎng)點數(shù)量，更多的產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)在線上完成布局?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”使得網(wǎng)上銀行、手機銀行大大替代了柜面服務(wù)，給客戶帶來便捷的同時也增強了客戶黏性，擁有更好線上客戶體驗的銀行開始凸顯優(yōu)勢?！伴_放銀行”的發(fā)展則把商業(yè)銀行的邊界模糊化甚至徹底無邊界化，產(chǎn)品和服務(wù)無處不在，商業(yè)銀行的經(jīng)營重心開始從以產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新吸引客戶為主，迅速轉(zhuǎn)向為客戶的各種個性化場景需求提供定制化產(chǎn)品和服務(wù);工作方式則從吸引客戶“引進來”模式向主動走進客戶、走進場景，延伸服務(wù)“觸角”，提高服務(wù)靈敏度的“走出去”模式轉(zhuǎn)變。

以平臺場景為競爭，金融科技進一步走向前臺。在“開放銀行”背景下，傳統(tǒng)銀行業(yè)依靠持牌經(jīng)營的政策紅利賺取利差的盈利模式趨于弱化，更多是在金融科技的研發(fā)設(shè)計、與第三方的合作模式、客戶場景需求的精準(zhǔn)預(yù)判、接入場景的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等全方位的比拼中逐利。這必將使銀行服務(wù)的差異化進一步加大，同時也會加速銀行獨立產(chǎn)品和服務(wù)的流失，客戶依賴的更多轉(zhuǎn)向平臺場景，而增加客戶黏性的，則是在這些既定場景下銀行API接口提供服務(wù)的便捷性和全面性。

金融服務(wù)與場景深度融合，跨界合作獲得先發(fā)優(yōu)勢。在全面開放的環(huán)境下，商業(yè)銀行在資產(chǎn)規(guī)模、網(wǎng)點數(shù)量、客戶數(shù)量等方面的優(yōu)勢趨于弱化，競爭力開始體現(xiàn)在跨界合作方面，擁有更多場景平臺合作的銀行優(yōu)勢凸顯。一旦客戶習(xí)慣平臺場景中的金融服務(wù)，提供服務(wù)的商業(yè)銀行則成功建立起競爭壁壘，其他銀行很難以更優(yōu)的產(chǎn)品或服務(wù)爭奪場景合作和客戶，先發(fā)優(yōu)勢明顯。中小銀行可借助平臺場景獲得“先發(fā)優(yōu)勢”，實現(xiàn)“彎道超車”。

“開放銀行”的國內(nèi)外實踐

“開放銀行”的發(fā)展浪潮由英國、法國等歐洲國家掀起，在全球范圍內(nèi)產(chǎn)生了重要影響。新加坡、中國香港、澳大利亞等國家或地區(qū)都通過各種方式積極推動“開放銀行”發(fā)展。美國花旗銀行和西班牙對外銀行（BBVA）等機構(gòu)被視為全球開放銀行的典型實踐者。2016年11月，花旗銀行在全球推出Citi開發(fā)者中心，開放出包括用戶賬戶、授權(quán)、轉(zhuǎn)賬、信用卡、花旗點數(shù)等7大類API。開發(fā)者既能方便快捷地用花旗銀行的API模塊設(shè)計出自身需要的金融應(yīng)用程序，還能使用花旗銀行海量數(shù)據(jù)。

從國內(nèi)來看，“開放銀行”理念從2018年下半年開始在一些大銀行及股份制銀行開始應(yīng)用，如浦發(fā)銀行推出了“API Bank”，工商銀行實施了e-ICBC3.0互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展戰(zhàn)略，華瑞銀行推出了“極限SDK”等，但仍然處于起步階段，與歐美發(fā)達國家差距較大。這在很大程度上是由于頂層制度設(shè)計和金融數(shù)據(jù)共享平臺等配套設(shè)施尚不完善所致。

頂層設(shè)計缺乏，相關(guān)政策出臺有待加快。特別是對數(shù)據(jù)隱私與安全的保護政策，是金融數(shù)據(jù)共享和API接入的前置條件。其他諸如“開放銀行”業(yè)務(wù)規(guī)則與監(jiān)管框架;針對不同類型銀行業(yè)金融機構(gòu)、不同種類金融業(yè)務(wù)的監(jiān)管紅線;允許開放的信息接口類型、服務(wù)范圍等關(guān)鍵要素，都亟待出臺有關(guān)細則予以規(guī)范和指導(dǎo)。

金融數(shù)據(jù)共享平臺尚未建立，內(nèi)部數(shù)據(jù)整合需要加速。建設(shè)“開放銀行”，首先要各大銀行內(nèi)部整合可以共享的金融數(shù)據(jù)，提供給第三方接入和用戶使用。在這種情況下，由于缺乏規(guī)范統(tǒng)一的金融數(shù)據(jù)共享平臺，各家銀行的數(shù)據(jù)往往割裂、分散，形成信息孤島，第三方無法有效整合給用戶提供最優(yōu)方案。我國亟待在行業(yè)范圍內(nèi)建設(shè)金融數(shù)據(jù)共享平臺，把碎片化數(shù)據(jù)串聯(lián)起來形成全景圖譜、定制服務(wù)方案，實現(xiàn)各方利益最大化。（見表1）

表1 國內(nèi)外“開放銀行”實踐狀況

“開放銀行”的商業(yè)模式

根據(jù)各銀行的具體情況，“開放銀行”的商業(yè)模式可以總體概括為兩大類共五種商業(yè)模式：一是傳統(tǒng)大型銀行模式，主要通過自建API平臺推進“開放銀行”建設(shè)。二是城商行中小商業(yè)銀行模式，主要包括產(chǎn)品輸出、開放平臺、第三方平臺接入和APP植入模式。具體情況詳見表2。

表2 “開放銀行”的商業(yè)模式

城商行融入“開放銀行”

城商行定位于服務(wù)地方經(jīng)濟，服務(wù)小微企業(yè)，服務(wù)人民群眾，與“開放銀行”的概念有諸多契合點。由于資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)影響力和客戶數(shù)量均不及國有大型銀行和股份制銀行，亟需在這輪“開放銀行”的浪潮中把握戰(zhàn)略機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展策略，分步穩(wěn)妥推進，加強三方合作，在API平臺上推出更多滿足人民群眾個性化、差異化、定制化需求的產(chǎn)品和服務(wù)，在區(qū)域范圍內(nèi)凸顯特色和優(yōu)勢，進而在全國范圍內(nèi)提升銀行價值。

按照“以穩(wěn)健為主”的原則分步推進。“開放銀行”目前仍在發(fā)展初期和探索階段，其風(fēng)險、可行性、盈利預(yù)期均不能準(zhǔn)確測量，城商行應(yīng)按照“穩(wěn)健為主”的原則分步推進。城商行一是先內(nèi)部開放，后外部開放。初期可優(yōu)先滿足內(nèi)部訴求，外部對接可定位于核心平臺，待交互平臺更加穩(wěn)定、易用、安全且輸出輸入環(huán)境自主可控時，再進行全平臺開放。二是先內(nèi)部整合，后外部推廣。大部分城商行現(xiàn)存的API并不能有效滿足“開放銀行”要求，因此要對銀行現(xiàn)有的各平臺功能進行整合優(yōu)化，提升現(xiàn)存的技術(shù)適應(yīng)性和穩(wěn)定性。然后加強同合作伙伴的API端口整合，有效鏈接金融生態(tài)圈的前端、中端和后端。三是先主打明星產(chǎn)品，后廣泛推開。初期可精選少數(shù)適用性強、性能成熟的API接口，盡快對接客戶廣泛需求的場景以“搶占先機”并打造明星產(chǎn)品，后期再逐漸擴展服務(wù)群體與相應(yīng)產(chǎn)品體系。

強化“以客戶體驗為中心”的戰(zhàn)略目標(biāo)。“開放銀行”模式下，客戶體驗的重要性更加重要，“以客戶體驗為中心”的戰(zhàn)略目標(biāo)需要進一步強化首先要對現(xiàn)有客戶進行細分，從業(yè)務(wù)軌跡中探尋客戶需求變化，對客戶需求進行精準(zhǔn)定位，建立需求數(shù)據(jù)庫。二是以需求數(shù)據(jù)庫為中心整合內(nèi)部可供共享的金融數(shù)據(jù)庫，供API平臺接入共享。結(jié)合內(nèi)部建立的數(shù)據(jù)庫，通過各種工具分析提出滿足客戶金融需求的最佳解決方案，構(gòu)建API研發(fā)路徑。從戰(zhàn)略規(guī)劃重點、資源稟賦、業(yè)務(wù)稟賦以及科技稟賦出發(fā)，制定最優(yōu)的銀行戰(zhàn)略目標(biāo)。

強化“以走出去為主”的經(jīng)營模式。本地市場是城商行的“根據(jù)地”，城商行需要梳理和研究本地場景平臺，建立場景平臺數(shù)據(jù)庫，并與之前建立的客戶需求數(shù)據(jù)庫進行匹配，按照匹配結(jié)果與目標(biāo)平臺開展合作。按此模式不斷增加本地及周邊市場的API接口數(shù)，穩(wěn)住大后方。待本地市場份額逐漸穩(wěn)固后，進一步謀求與全國性平臺合作。通過與全國甚至國際性大平臺的合作，充分利用其龐大的客戶群，借助大數(shù)據(jù)分析精準(zhǔn)識別客戶再營銷機會;同時，客戶可以在各家平臺上實現(xiàn)對自己賬戶的管理與查詢，而不用重新登陸銀行的APP就能增加一個金融服務(wù)的觸點，增強客戶的適應(yīng)性、慣性和黏性，以此保持自有API的持續(xù)延伸發(fā)展，最后構(gòu)建出城商行、第三方合作伙伴、廣大客戶群體多方獲利的金融生態(tài)圈。

強化“以抱團取暖為主”的研發(fā)模式。“開放銀行”迭代更新速度較快，城商行資金、人才、技術(shù)等資源有限，靠一己之力研發(fā)“開放銀行”平臺難度較大，可以考慮“抱團取暖”的方式進行研發(fā)。一是與同業(yè)機構(gòu)“抱團取暖”，互相共享可供開放的金融數(shù)據(jù)庫，增強數(shù)據(jù)庫的含金量并形成區(qū)域聚集效應(yīng)，增強與第三方平臺的議價能力。二是與金融科技公司“抱團取暖”，利用金融科技公司的技術(shù)和人才實力，按照優(yōu)勢互補、利益共享的原則開展長期合作，共同研發(fā)設(shè)計和不斷完善API平臺，從而更有效地提升客戶體驗，增強客戶黏性。

（作者單位：重慶銀行金融研究院）