趙艷豐

（大連交通大學(xué)工商管理學(xué)院）

近些年，乳制品行業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈。在企業(yè)外部，乳制品廠家之間的價(jià)格戰(zhàn)不斷升級(jí)，企業(yè)的利潤(rùn)被逐漸削減；在企業(yè)內(nèi)部，人力資源成本持續(xù)上升，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐漸不能配合行業(yè)快速發(fā)展的腳步?，F(xiàn)階段，廣大乳品企業(yè)只有深入地挖掘自身潛力才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。從生產(chǎn)層面來(lái)講，原料采購(gòu)在成本控制、內(nèi)部業(yè)務(wù)單元協(xié)同、上下游供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作方面，起到至關(guān)重要的作用，所以如何做好采購(gòu)管理，就成為業(yè)內(nèi)企業(yè)獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。本文以Z公司為例來(lái)談?wù)勅槠菲髽I(yè)在采購(gòu)管理方面所遇到的問(wèn)題，并給出相應(yīng)的解決對(duì)策，希望給業(yè)內(nèi)人士帶來(lái)啟示。

Z乳制品有限公司是一家專門研發(fā)乳飲料、固態(tài)乳制品的產(chǎn)銷型企業(yè)，雖然已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了十幾年，但其公司的采購(gòu)模式依然比較原始，仍處在與供應(yīng)商詢比價(jià)格簽訂單階段，這與當(dāng)今乳制品行業(yè)注重供應(yīng)鏈的利益分享及訂單快速反應(yīng)的理念背道而馳。這種原始的采購(gòu)模式已經(jīng)嚴(yán)重不能滿足Z公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求，急需變革。

Z公司采購(gòu)管理存在的問(wèn)題

通過(guò)近一個(gè)月調(diào)查，筆者對(duì)Z公司的經(jīng)營(yíng)狀況有了深入了解，作為1 家生產(chǎn)研發(fā)系列乳制品的業(yè)內(nèi)知名廠商，其生產(chǎn)采購(gòu)模式卻是非常的傳統(tǒng)、原始，即公司一直沿襲著拉動(dòng)式采購(gòu)的運(yùn)作模式，圍繞著確定采購(gòu)需求、供應(yīng)商詢價(jià)、議價(jià)、下訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進(jìn)行采購(gòu)日常工作，其并未與現(xiàn)代供應(yīng)鏈采購(gòu)相融合，這種粗放式的采購(gòu)體系已經(jīng)不能跟上行業(yè)發(fā)展步伐，具體問(wèn)題有如下幾方面。

多品種、小批量的生產(chǎn)模式使采購(gòu)成本居高不下

Z公司的產(chǎn)品線比較豐富，企業(yè)管理者依據(jù)各種訂單進(jìn)行牽引，讓各部門進(jìn)行配合，致使采購(gòu)管理常進(jìn)行小批量、多品種的采購(gòu)工作，增加了采購(gòu)人員的工作強(qiáng)度。這同時(shí)也對(duì)供應(yīng)商交貨期提出了較為嚴(yán)格的時(shí)效性要求，造成供應(yīng)商無(wú)法進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)測(cè)和配送計(jì)劃，同時(shí)也會(huì)造成供應(yīng)商多品種、小批量的送貨，使得相關(guān)系統(tǒng)成本增加（物流費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、倉(cāng)庫(kù)檢查、收料費(fèi)用等），間接造成采購(gòu)成本的增加，雙方在其中都沒(méi)得到好處，不利于乳品廠商與供應(yīng)商間的戰(zhàn)略合作。

采購(gòu)流程模糊，容易滋生腐敗

在走訪調(diào)查中筆者發(fā)現(xiàn)，Z公司的采購(gòu)流程有很多詬病，在營(yíng)銷部下達(dá)采購(gòu)訂單后，公司采購(gòu)部人員根據(jù)訂單需求，在SAP系統(tǒng)（一種企業(yè)管理信息系統(tǒng)）導(dǎo)出原料需求，采購(gòu)員再根據(jù)原料需求與多家供應(yīng)商議價(jià)確定供貨。在整個(gè)過(guò)程中，其公司的采購(gòu)分配管理流程非常不清晰，采購(gòu)分配比例由采購(gòu)員確定，采購(gòu)員按照供應(yīng)商提供的價(jià)格、服務(wù)、交期等評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分配采購(gòu)比例，但主要評(píng)判還是以價(jià)格為主導(dǎo)。

對(duì)于乳制品行業(yè)內(nèi)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，在自身產(chǎn)品的市場(chǎng)銷量不理想時(shí)，他們?yōu)榱朔謹(jǐn)偣潭ǔ杀径坏貌坏蛢r(jià)競(jìng)單，在市場(chǎng)需求量火爆時(shí)，供應(yīng)商則會(huì)先滿足于利潤(rùn)較高的客戶，導(dǎo)致交貨不及時(shí)，這對(duì)Z公司的生產(chǎn)配套帶來(lái)很大影響，同時(shí)也傷害雙方戰(zhàn)略合作關(guān)系。另外，Z公司并未制定物資采購(gòu)比例的相關(guān)管理辦法，采購(gòu)員分配訂單權(quán)限過(guò)大，極易滋生腐敗現(xiàn)象，導(dǎo)致采購(gòu)員和供應(yīng)商暗地勾結(jié)，謀取私利。

采購(gòu)信息系統(tǒng)落后

每天早晨，Z公司采購(gòu)部門的工作人員根據(jù)銷售部下達(dá)的生產(chǎn)訂單需求，在電腦系統(tǒng)中將原料需求導(dǎo)出，針對(duì)每個(gè)生產(chǎn)訂單，采購(gòu)員都必須手動(dòng)制定原料分配表。這對(duì)大型的乳制品生產(chǎn)廠商來(lái)說(shuō)，每天都有繁多的生產(chǎn)訂單要下達(dá)，采購(gòu)員必須日復(fù)一日重復(fù)地做同一件事情，導(dǎo)致采購(gòu)員整體效率降低，更無(wú)從在采購(gòu)專業(yè)知識(shí)方面取得突破。

采購(gòu)管理的戰(zhàn)略作用被忽視

在市場(chǎng)調(diào)查中筆者發(fā)現(xiàn)，很多乳制品企業(yè)的管理者非常重視市場(chǎng)端的銷售工作，將銷售工作推到公司戰(zhàn)略的最高處，但往往忽視采購(gòu)管理環(huán)節(jié)所帶來(lái)的重要影響，他們認(rèn)為銷售才是企業(yè)的利潤(rùn)源泉，只要做好了銷售，就能獲得利潤(rùn)。這些管理者的想法是極其片面的，要知道采購(gòu)部只要將采購(gòu)成本下降1%，就可以給公司帶來(lái)5%～8%的利潤(rùn)增加，事實(shí)告訴我們采購(gòu)管理就是向管理要利潤(rùn)。所以采購(gòu)、研發(fā)、銷售三者是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)最為關(guān)鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發(fā)揮產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)公司的盈利能力。

采購(gòu)管理問(wèn)題的解決對(duì)策

努力推進(jìn)采購(gòu)信息化建設(shè)

為了提升采購(gòu)的工作效率，Z公司應(yīng)積極地完善采購(gòu)管理信息系統(tǒng)，這樣既能使企業(yè)管理更加科學(xué)規(guī)范，同時(shí)也為廠商與供應(yīng)商間搭建了高效、快捷的溝通平臺(tái)。

一方面，引入SRM系統(tǒng)。SRM系統(tǒng)（供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)）的作用是通過(guò)信息化手段與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，重新構(gòu)建企業(yè)與供應(yīng)商間新型的管理模式。該軟件能實(shí)現(xiàn)訂單管理、排程管理、對(duì)賬管理、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估四大功能。訂單管理的功能可以實(shí)現(xiàn)乳品廠商采購(gòu)訂單的網(wǎng)上發(fā)布、交流溝通，供應(yīng)商也可以通過(guò)這套信息管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)訂單的確認(rèn)工作。排程管理功能同樣是將配送指令在網(wǎng)上發(fā)布，并積極指導(dǎo)供應(yīng)商如何依據(jù)廠商的生產(chǎn)計(jì)劃安排進(jìn)行有序配送。對(duì)賬管理功能實(shí)現(xiàn)對(duì)賬數(shù)據(jù)、發(fā)票入賬情況的網(wǎng)上查詢。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估則是對(duì)供應(yīng)商技術(shù)能力、質(zhì)量水平、交貨響應(yīng)、成本狀況、合同執(zhí)行情況這幾個(gè)關(guān)鍵方面進(jìn)行綜合評(píng)估，也是對(duì)一個(gè)時(shí)間段雙方合作的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)也是供應(yīng)商引入或淘汰的判斷根據(jù)。借助這種先進(jìn)的信息技術(shù)平臺(tái)，既節(jié)約了與供應(yīng)商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來(lái)的損失，也讓信息傳遞更加及時(shí)有效。

另一方面，啟用供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)。在Z公司經(jīng)常出現(xiàn)采購(gòu)人員將采購(gòu)價(jià)格泄露給供應(yīng)商的這種情況發(fā)生，而供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)系統(tǒng)能有效保障供應(yīng)商在公平的環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)，打破了傳統(tǒng)的溝通方式，有效杜絕了價(jià)格泄露問(wèn)題。傳統(tǒng)報(bào)價(jià)主要是通過(guò)郵件或傳真的方式參與報(bào)價(jià)，很可能會(huì)出現(xiàn)采購(gòu)人員將其他原料供應(yīng)商報(bào)價(jià)告知行賄供應(yīng)商，導(dǎo)致不公平競(jìng)爭(zhēng)。在引入供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)系統(tǒng)后，采購(gòu)人員只能在報(bào)價(jià)結(jié)束后才能在系統(tǒng)中查看價(jià)格，有效地控制內(nèi)外部勾結(jié)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提升了乳品企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率、縮短了審批流程、降低了采購(gòu)成本。

對(duì)不同類別供應(yīng)商采取不同的采購(gòu)策略

在乳制品行業(yè)里，不同類別原料的需求差異性較強(qiáng)，譬如說(shuō)某些關(guān)鍵原料的品質(zhì)、交期重要，某些原料的價(jià)格重要，而有些原料的交期較長(zhǎng)等。若對(duì)于所有的原料采用同樣的采購(gòu)思路，必定不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求。

因此，Z公司必須對(duì)原料進(jìn)行分析，明確不同原料的各自特性，根據(jù)這些獨(dú)有特性進(jìn)行分類分級(jí)，制定不同的采購(gòu)策略。Z公司應(yīng)通過(guò)原料的價(jià)值量與供給風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)維度，可將原料分為杠桿原料、瓶頸原料和關(guān)鍵原料三種進(jìn)行綜合分析。這三種原料在供應(yīng)商數(shù)量、市場(chǎng)供給的情況、采購(gòu)金額、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)方面都有不同的特點(diǎn)，如表1所示。

對(duì)于瓶頸原料的操作策略：主要是控制缺貨帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在價(jià)格方面不做過(guò)多要求隨行就市即可，同時(shí)加快推進(jìn)采購(gòu)部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集原料的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商，提前與供應(yīng)商做好需求預(yù)測(cè)，配置適當(dāng)安全庫(kù)存。

對(duì)于關(guān)鍵原料的操作策略：主要還是控制原料缺貨及原料跌價(jià)帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。抓住對(duì)方的利益訴求點(diǎn)，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)效的共贏機(jī)制并在價(jià)格上爭(zhēng)取更大的主動(dòng)權(quán)。

表1 三種原料特點(diǎn)對(duì)比表

表2 采購(gòu)人員績(jī)效考核的指標(biāo)表

對(duì)于杠桿原料的操作策略：明確以供應(yīng)原料的質(zhì)量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應(yīng)商緊密的合作關(guān)系。由于該類原料的供應(yīng)商數(shù)量較多，供給情況也不太緊張，可將采購(gòu)量集中到一家供應(yīng)商。

完善采購(gòu)人員的績(jī)效考核體系

正所謂“有規(guī)矩才能成方圓”，Z公司應(yīng)積極地完善采購(gòu)人員的績(jī)效考核體系，通過(guò)完善采購(gòu)人員的績(jī)效考核體系，對(duì)采購(gòu)人員實(shí)行定量考評(píng)。這樣才能避免摻入主觀的感情色彩，客觀地將被考評(píng)者與既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，也有利于針對(duì)不同的采購(gòu)人員在工資、晉升上進(jìn)行差別對(duì)待，激發(fā)出采購(gòu)人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、積極進(jìn)取的上進(jìn)心，讓公司采購(gòu)隊(duì)伍能在公平、上進(jìn)的環(huán)境中逐步得到發(fā)展。其中采購(gòu)人員績(jī)效考核應(yīng)從兩個(gè)維度出發(fā)：采購(gòu)業(yè)績(jī)和供應(yīng)商管理，表2為具體的績(jī)效考核指標(biāo)。

考核的總得分為各項(xiàng)考核得分相加，Z公司采購(gòu)部門應(yīng)每月對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行考核，年度考核結(jié)果根據(jù)月度考核進(jìn)行加權(quán)平均，并按照考核結(jié)果進(jìn)行排序，將考核等級(jí)分為A、B、C、D、E五類，其中A級(jí)占10%，B級(jí)占15%，C級(jí)占30%，D級(jí)占35%，E級(jí)占10%。考評(píng)結(jié)果對(duì)采購(gòu)人員薪資調(diào)整、采購(gòu)人員培訓(xùn)、獎(jiǎng)金發(fā)放提供客觀依據(jù)。

建立S&OP銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃小組

Z公司每年都會(huì)產(chǎn)生大量的積壓原料，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了很大的資金損失。為此，企業(yè)急需成立S&OP（Sales and Operation Plan）銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃小組，更緊密地將各部門連接在一起，重新梳理了銷售與運(yùn)營(yíng)間關(guān)系，加強(qiáng)各部門間協(xié)同，減少積壓原料的產(chǎn)生。

在具體操作上，Z公司需要征集客戶未來(lái)2～3 個(gè)月的訂單需求，經(jīng)過(guò)詳細(xì)地評(píng)估后制定銷售計(jì)劃并將計(jì)劃提交給S&OP小組。隨后，S&OP小組根據(jù)銷售計(jì)劃，組織各業(yè)務(wù)部門召開(kāi)聯(lián)席會(huì)議，根據(jù)會(huì)議議程逐個(gè)檢查每項(xiàng)內(nèi)容，達(dá)成一致后確定主生產(chǎn)計(jì)劃，采購(gòu)部門根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行下單采購(gòu)原料。高效的溝通機(jī)制的建立，能有效保證采購(gòu)部按照計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)，避免了采購(gòu)部門自由發(fā)揮進(jìn)行采購(gòu)訂單的下達(dá)，確保了整個(gè)組織在高效的機(jī)制中得以良好地運(yùn)行。

結(jié)語(yǔ)

總之，一套完整、可行的采購(gòu)管理制度能大大提升乳企的運(yùn)營(yíng)效率，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量保障、供應(yīng)鏈管理起到極其重要的作用，同時(shí)采購(gòu)活動(dòng)也是企業(yè)獲取利潤(rùn)的重要源泉。廣大乳品企業(yè)一定要適時(shí)變革原始粗放的采購(gòu)管理模式，充分利用信息化工具來(lái)優(yōu)化企業(yè)流程和制度，將采購(gòu)人員從日常繁雜的事務(wù)性工作中解放出來(lái)，著重培養(yǎng)采購(gòu)人員在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)性，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。