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        袁仁國:一個市場“能人”的倒下透露監(jiān)管國企高管難題

        2019-06-11 13:30:14周俊生
        證券市場紅周刊 2019年19期
        關(guān)鍵詞:能人茅臺酒國資

        周俊生

        袁仁國倒下了,他在茅臺創(chuàng)下的業(yè)績不可能成為他的“護身符”。其在茅臺近20年的“一把手”的經(jīng)歷中,公司出現(xiàn)了翻天覆地的變化,企業(yè)利潤大幅上升,成為對貴州當(dāng)?shù)谿DP貢獻有舉足輕重地位的重要企業(yè)。公司成為A股市場的第一高價股,深受價值投資者喜愛。袁仁國事件,透露出在國企高管監(jiān)管中的難題。

        他把上市公司當(dāng)作了私器

        袁仁國的問題,同近幾年來很多“老虎”“蒼蠅”一樣,基本是利用權(quán)力從事權(quán)權(quán)、權(quán)錢交易等謀私活動。但在紀律監(jiān)察部門公布的材料中,袁仁國還有一條“與眾不同”的嚴重問題:“嚴重違反政治紀律和政治規(guī)矩,將茅臺酒經(jīng)營權(quán)作為拉攏關(guān)系、利益交換的工具,進行政治攀附,撈取政治資本”。

        在袁仁國于20年前初掌茅臺時,茅臺經(jīng)營正陷入困境。袁仁國抓住營銷這個“牛鼻子”,大力擴大在全國特別是大城市的營銷版圖,效果理想。此前,茅臺雖已是中國的名酒,但消費者對其并未有特殊的感受,是袁仁國的營銷策略在消費者中迅速提高了茅臺的品牌美譽度。

        但在袁仁國為茅臺構(gòu)建的營銷策略中,把茅臺酒與曾經(jīng)彌漫的公款吃喝捆綁在一起,這款深受消費者喜愛的美酒背負了腐敗的惡名,成為擾亂酒業(yè)市場的一個淵藪。而袁仁國個人則把茅臺酒作為在公權(quán)部門拉攏關(guān)系,實現(xiàn)利益交換的工具。袁仁國手握的茅臺經(jīng)營權(quán)更為他通向以權(quán)謀私打開了方便之門。在這個過程中,茅臺已經(jīng)成為他牟取各種非法利益的私器。

        無庸諱言,公款吃喝的泛濫曾經(jīng)促使茅臺的利潤猛增,也推動了茅臺的股價猛漲,并成功地坐上了“A股第一股”的交椅。如今,公款吃喝已經(jīng)受到了很大的遏制,但茅臺仍然牢牢地占據(jù)著“第一股”的位置,這與茅臺優(yōu)秀的基本面不無關(guān)系。但茅臺的這種瘋狂上升,背后反映的卻是中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的嚴重失衡,整個A股市場由一個高價的白酒股來當(dāng)領(lǐng)頭羊,科技創(chuàng)新、制造業(yè)等股票默默無聞,這無疑是A股市場的一個重大缺陷,股市對宏觀經(jīng)濟的支持作用也無從體現(xiàn)。

        對董事長應(yīng)該怎樣監(jiān)管

        客觀地說,袁仁國在早年執(zhí)掌茅臺之時,曾經(jīng)是一個有想法、有作為的企業(yè)家,他的一些經(jīng)營策略也被證明為至少對茅臺這個企業(yè)來說是行之有效的。而他卻在企業(yè)獲得成功之時走上了嚴重的違紀違法道路,最終從輝煌的頂峰跌落下來,究其原因,還是在于對國有上市公司的監(jiān)管基本陷于空白。

        貴州茅臺是一家上市公司,從理論上說,它屬于包括中小股東在內(nèi)的全體股東。但是事實上,對于中小股東來說,是不可能對公司事務(wù)有決策權(quán)的,這種權(quán)利都是由控股大股東獨攬,而控股大股東又往往是由董事長一人說了算,在失去監(jiān)管的條件下更是如此。股份制度在法律上為上市公司設(shè)計了看似美好的制度,這種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的制度還被作為股份制度的優(yōu)長之處而得到了充分肯定。但是,當(dāng)一個上市公司的各種權(quán)力集于董事長一人之身時,如果沒有必要的監(jiān)管,董事長就很容易將公司視為私人企業(yè),特別是像茅臺酒這樣的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,董事長更可以將其視為私人或家族的私物,通過它大肆牟取非法利益。

        貴州茅臺還是一家國有性質(zhì)的上市公司,在我國的國資國企改革中,袁仁國事件的出現(xiàn),也提供了一個重要的殷鑒。在袁仁國逐步蛻變的過程中,很明顯的事實是茅臺所創(chuàng)造的豐厚利潤使國資部門放松了對他的監(jiān)督,反而認為他是一個企業(yè)經(jīng)營的“能人”,放任他在違紀違法的道路上越走越遠。對于國資類上市公司來說,董事長等管理人員是政府國資部門派往企業(yè)行使國資部門意志的一個代表,但是如果僅停留于此,又不可能發(fā)揮這些作為“國資代表”的企業(yè)管理者或經(jīng)營者的主觀能動性,達不到國資國企改革的效果。這是多年來我國國資國企改革的一個重大難點,至今仍未找到理想的答案。

        無論是上市公司的機制,還是國有企業(yè)的機制,都缺乏對大股東、對董事長的有效監(jiān)管,像袁仁國把國有企業(yè)當(dāng)作私器,并且最終損害到市場的整體利益。袁仁國倒下了,但是他留給我們的這個教訓(xùn)卻是意味深長。

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