李佳馨

【摘要】樂視網(wǎng)于2010年在創(chuàng)業(yè)版上市，是全球第一家上市的視頻網(wǎng)站，2017年公司發(fā)布的上半年度業(yè)績預(yù)告，預(yù)虧約6.4億元，樂視神話破滅。本文闡述了樂視集團的發(fā)展歷程，通過會計分析、企業(yè)戰(zhàn)略分析，分析樂視遭遇危機的原因，我們發(fā)現(xiàn)這更多是由于管理層的原因，并就此給出了有關(guān)公司治理以及反轉(zhuǎn)機制的建議。

【關(guān)鍵詞】危機企業(yè) 樂視集團 反轉(zhuǎn)機制

一、發(fā)展簡介

樂視網(wǎng)正式成立于2004年，主營業(yè)務(wù)為網(wǎng)絡(luò)和手機的視頻開發(fā)技術(shù)及應(yīng)用，20lO年成為首家上市的視頻網(wǎng)站，2015年占據(jù)創(chuàng)業(yè)板第一市值的寶座。2016年，樂視“關(guān)系戶”FF被曝出欠薪問題，同時超級汽車項目也陷入了入不敷出的境地。賈躍亭提出的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并沒有為樂視帶來協(xié)同效應(yīng)，反而是巨額虧損，債臺高筑，面臨嚴(yán)重的危機。

二、會計分析

樂視的所得稅費用自2013年開始為負(fù)數(shù)，2012—2013年，營業(yè)利潤和歸屬于母公司凈利潤相差無幾，但2014年，歸屬于母公司所有者凈利潤高達3.64億元，比營業(yè)利潤還要高出幾倍。2015年，130.17億的營業(yè)收入，只帶來了6942.3萬元的營業(yè)利潤，而歸屬于母公司的凈利潤5.73億卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于0.74億的利潤總額。2016年，營業(yè)收入219.87億，營業(yè)利潤卻成了負(fù)值，與日常經(jīng)營相關(guān)的利潤直接虧損了，在凈利潤已經(jīng)虧損的情況下，歸屬于母公司所有者的凈利潤不僅依舊“光鮮”，反而比前幾年更“亮麗”了，直達5.55億。與此同時，五年的少數(shù)股東一直處在虧損狀態(tài)，且一年比一年虧得多。

原來，樂視網(wǎng)通過最少的股權(quán)比例，將這些非全資子公司納入合并報表范圍，就虧損最大的非全資子公司

樂視致新電子科技有限公司而言，依照樂視網(wǎng)的整體運營策略，當(dāng)前階段并不依賴智能終端產(chǎn)品的銷售快速產(chǎn)生利潤，更多是擴大用戶規(guī)模，搶占市場份額，而樂視致新的主要業(yè)務(wù)是負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售，開展樂視TV的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、運營及銷售等互聯(lián)網(wǎng)電視業(yè)務(wù)，因而對公司當(dāng)期的利潤造成了一定影響。其次，合并報表，將子公司所得稅費用、虧損所形成的遞延所得稅資產(chǎn)都并表，最后，子公司資產(chǎn)融合到合并報表中，但虧損卻依照超過一半的控股比例，分到少數(shù)股東損益中去。

三、企業(yè)戰(zhàn)略分析

1、基于樂視網(wǎng)商業(yè)模式的分析

樂視網(wǎng)與上游的影視制造商和運營商建立的合作伙伴關(guān)系使其順利取得了眾多熱門影視版權(quán)。樂視網(wǎng)收購了“花兒影視”，在成立“樂視影業(yè)”的同時與影視娛樂公司展開深入合作，為內(nèi)部創(chuàng)作奠定基礎(chǔ)。在與下游的電視機制造商達成伙伴關(guān)系的背景下，樂視網(wǎng)將高清播放器軟件嵌入到合作生產(chǎn)的電視機當(dāng)中，利用嵌入式銷售電視機的模式為用戶提供優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)。但該項合作產(chǎn)生的品牌影響力的擴大、品牌知名度的提高以及市場占有率的提升，均為附帶要素，盈利點非常少。

在三網(wǎng)融合的推動下，樂視網(wǎng)還將其硬件產(chǎn)品與服務(wù)進行打包，通過與三大運營商（移動、聯(lián)通、電信）的合作進行捆綁銷售。但是，無差異的捆綁銷售只能使利潤降低，競爭變得惡性化。樂視網(wǎng)捆綁銷售終端產(chǎn)品通過降低會員服務(wù)的利潤，與庫存積壓產(chǎn)品捆綁，實現(xiàn)回籠流動資金，這種銷售方式易引起顧客反感，拖累高利潤產(chǎn)品，縮短高利潤產(chǎn)品的生命周期。

2、基于樂視網(wǎng)生態(tài)模式的分析

樂視布局了七大生態(tài)，但這種模式存在如下問題：

（1）樂視生態(tài)資本依賴性強，融資壓力大

樂視網(wǎng)2010—2015年負(fù)債比率逐年遞增，財務(wù)杠桿高，債務(wù)資本的依賴性強，但現(xiàn)金流動負(fù)債比率和速動比率低，公司現(xiàn)金嚴(yán)重短缺，短期內(nèi)缺乏償債能力。樂視生態(tài)的崩塌源于現(xiàn)金流的斷裂，最后像多米諾骨牌一樣拖垮了一個個子生態(tài)。原因很直接，樂視的所有產(chǎn)品體系中，始終未能出現(xiàn)一個穩(wěn)定且強大的導(dǎo)流者。

（2）樂視生態(tài)協(xié)同作用弱，核心競爭力不明顯

樂視近年來投入巨大的資產(chǎn)打造其生態(tài)系統(tǒng)，生態(tài)系統(tǒng)中各產(chǎn)業(yè)處于盈虧平衡點，甚至有些產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)虧損。截至2016年，樂視已打造出完整開放的閉環(huán)系統(tǒng)，但樂視云、電視、內(nèi)容板塊卻依然虧損。樂視龐大的生態(tài)系統(tǒng)中并沒有“造血”的盈利項目，在同行業(yè)競爭中無核心競爭力，很容易被競爭對手取代。

四、反轉(zhuǎn)建議

那么樂視應(yīng)當(dāng)如何在危機下，實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)呢？本文提出以下幾項建議：

一是上市公司要明晰權(quán)利，同時要保證各個利益相關(guān)者對自己的行為獨立承擔(dān)責(zé)任。比如作為公司治理的重要機制——董事會備忘錄，就是要明晰每個董事的責(zé)任，將董事會集體責(zé)任轉(zhuǎn)化為到每個董事個體的責(zé)任。

二是經(jīng)理層也要講求獨立。總經(jīng)理作為董事會決策執(zhí)行的最高負(fù)責(zé)人，對企業(yè)及所處行業(yè)必須是了解充分的。要發(fā)揮出他的能力，就必須在其尊重董事會戰(zhàn)略決策的同時，給予充分放權(quán)，但也必須獨立承擔(dān)責(zé)任。

三是要做好制度設(shè)計，使自我約束產(chǎn)生作用。現(xiàn)在我們強調(diào)監(jiān)管要形成合力，但合力總是不容易形成的，對企業(yè)的監(jiān)管，光強調(diào)治理結(jié)構(gòu)是不行的，必須通過治理機制建設(shè)，讓企業(yè)家主動發(fā)揮作用，這包括責(zé)任清晰和激勵到位。