王曉麗

摘要：全面預(yù)算管理為企業(yè)提供高效的管理模式，有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)優(yōu)化管理指明方向。通過預(yù)算，合理管理和分配企業(yè)的各項資源，精細(xì)化管理，減少企業(yè)運(yùn)營過程中的各種浪費。目前企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理過程中呈現(xiàn)了數(shù)據(jù)不夠科學(xué)、執(zhí)行難度大、形同虛設(shè)等問題，針對這些問題提出了完善全面預(yù)算編制方法、執(zhí)行過程要嚴(yán)肅、動員全員參與預(yù)算、優(yōu)化全面預(yù)算的考核機(jī)制的措施，以提升企業(yè)全面預(yù)算管理的能力。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;重要性;優(yōu)化措施

一、全面預(yù)算管理的重要性

（一）全面預(yù)算管理有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

預(yù)算是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的加工廠。預(yù)算管理被越來越多的單位推崇，預(yù)算管理做的好，可以將管理者從一些瑣碎事情中解放出來。它是一種現(xiàn)代企業(yè)管理方式，不僅是一種財務(wù)管理體系，更是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)管理融為一起的管理方式。預(yù)算管理通過分解戰(zhàn)略目標(biāo)，將其具體到每個人和每件事，分解下來的每個人和每件事就好像生產(chǎn)車間的一個個原材料，齊心協(xié)力將這些原料加工成一個完美的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品就是戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理為企業(yè)優(yōu)化管理指明方向

先知先覺是領(lǐng)導(dǎo)，不知不覺是群眾。預(yù)算管理可以為企業(yè)的未來發(fā)展做指引，通過編制預(yù)算，幫助企業(yè)明確運(yùn)營管理的方向，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供數(shù)據(jù)支持。預(yù)算把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各部門和各項目的各項財務(wù)指標(biāo)，進(jìn)而控制企業(yè)環(huán)境，未雨綢繆。比如：如果企業(yè)要實現(xiàn)多少利潤指標(biāo)，必須綜合衡量收入、費用、成本之間的關(guān)系，各個部門提前預(yù)算下月或下年度的經(jīng)營狀況，通過對預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整和衡量，提前做好部門間的協(xié)調(diào)工作，制定預(yù)算方案，為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制提供理論支持。

二、全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）全面預(yù)算數(shù)據(jù)不夠科學(xué)

很多企業(yè)在預(yù)算運(yùn)行過程中，常常抱怨預(yù)算數(shù)據(jù)不能夠很科學(xué)。

一方面，在實際運(yùn)行中，有些集團(tuán)單位將負(fù)責(zé)預(yù)算管理的相關(guān)人員重新在財務(wù)部門中組建一個預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，原本負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)預(yù)算的人員從業(yè)務(wù)口脫離出來，那么上報的數(shù)據(jù)很可能脫離實際情況，偏離現(xiàn)實問題。另一方面，財務(wù)部門牽頭做預(yù)算，銷售部門恨不得多報費用，少報銷售，兩者的所處的立場不同。通過預(yù)算調(diào)整大會，相應(yīng)調(diào)整銷售部門的指標(biāo)，壓低費用，提高收入。而銷售部門面對這樣的情況，他們不敢上報合理的收入預(yù)算數(shù)據(jù)，一是擔(dān)心完不成指標(biāo)而被考核，二是即便填報了相對合理的預(yù)算收入數(shù)據(jù)，最后集團(tuán)審核之后，最終反饋回來的預(yù)算數(shù)據(jù)還要進(jìn)行調(diào)整，調(diào)高收入、壓低費用。兩者處于博弈的狀態(tài)，不利于預(yù)算工作的開展和管理。久而久之，預(yù)算數(shù)據(jù)就被架空了，起不到最初的設(shè)立初衷。

（二）全面預(yù)算管理執(zhí)行難度大

沒有“活動規(guī)劃”，預(yù)算就是數(shù)字游戲。集團(tuán)讓上報預(yù)算，預(yù)測今后的收入預(yù)算、費用預(yù)算、成本預(yù)算等等。一系列的預(yù)算數(shù)據(jù)，如果不在制定預(yù)算方案時將活動規(guī)劃制定出來，那么預(yù)算數(shù)據(jù)就有可能失去其原有的意義。比如：某部門上報了銷售費用預(yù)算，其中一項會務(wù)費100萬元，這等于告訴銷售部門今年可以花掉100萬元的會務(wù)費，怎么花、如何花，這筆會務(wù)費支出之后能達(dá)到什么效果，會給企業(yè)帶來多少效益等問題。前期如果不做好規(guī)劃行動方案，那么銷售部門對于上報的100萬元會務(wù)費，只管花錢，不計后果，那么這樣的預(yù)算執(zhí)行之后會給企業(yè)帶來極大損失。

（三）全面預(yù)算管理形同虛設(shè)

預(yù)算管理工作是全員參與的工作，從上到下、從業(yè)務(wù)部門到財務(wù)部門，各個部門相互配合、相互協(xié)調(diào)，共同完成的一項工作。一般而言，財務(wù)部門牽頭，各個業(yè)務(wù)部門指定相關(guān)預(yù)算管理人員，負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)部門預(yù)算工作的上報和管理，企業(yè)各部門之間相互密切配合的一項整體工作。

預(yù)算數(shù)據(jù)制定過程偏離實際，一方面預(yù)算數(shù)據(jù)制定過高，管理層可能面對難以達(dá)到的預(yù)算指標(biāo)望而生畏，最終干脆不管不顧而任它發(fā)展下去，不求上進(jìn)。另一方面預(yù)算數(shù)據(jù)制定過低，部門管理人員提前完成任務(wù)，而等待下次預(yù)算任務(wù)，見好就收，不利于調(diào)動員工的積極性。全面預(yù)算管理形同虛設(shè)，起不到管理的作用。

（四）全面預(yù)算管理容易將成本蹂躪到底

企業(yè)面對暗淡的市場局面，或者處于發(fā)展的瓶頸期。企業(yè)外部獲利能力減弱之后，工作重心慢慢轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理，開源節(jié)流，進(jìn)行一段時間的全面預(yù)算管理，效果初現(xiàn)。成本管控越來越到位，費用開支越來越難，將工作重心逐漸轉(zhuǎn)移到內(nèi)部利潤上來，管理層絞盡腦汁想辦法壓低成本和費用。比如：有的企業(yè)為了實現(xiàn)所謂的預(yù)算目標(biāo)，費盡心機(jī)將費用壓到最低，每個辦公室的基本辦公用品，筆、本都要給砍掉，自己準(zhǔn)備辦公用品。企業(yè)全面預(yù)算管理的目的是不斷探索優(yōu)化成本的有效途徑，而不是煞費苦心挖費用的死角。

三、全面預(yù)算管理的優(yōu)化措施

（一）完善全面預(yù)算編制方法

結(jié)合企業(yè)自身實際生產(chǎn)運(yùn)營情況，結(jié)合企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點，整體考量和預(yù)測市場環(huán)境、企業(yè)的產(chǎn)能狀況和企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，以銷售預(yù)算為編制起點，結(jié)合收入情況編制生產(chǎn)經(jīng)營活動成本預(yù)算，銷售費用預(yù)算，其他業(yè)務(wù)預(yù)算，資金預(yù)算等，完善全面預(yù)算的編制方法。

（二）全面預(yù)算管理執(zhí)行過程要嚴(yán)肅

在預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)要統(tǒng)一戰(zhàn)線，要嚴(yán)格控制，有預(yù)算才能核銷費用，嚴(yán)格按預(yù)算辦事。對于費用預(yù)算的管理要細(xì)化，編制費用預(yù)算時，每筆費用預(yù)算支出要有明細(xì)事由。預(yù)算方案一經(jīng)通過，上票核銷費用時，預(yù)算專員必須先核預(yù)算，沒有預(yù)算一律不讓上票核銷費用。業(yè)務(wù)主管部門簽字后，財務(wù)預(yù)算專員通過后，才能審票，核銷費用。如果確有特殊超預(yù)算情況，必須向集團(tuán)打報告，作出超預(yù)算的詳細(xì)說明，批準(zhǔn)通過后方可實施。比如：一筆會務(wù)費10萬元，之前上報的預(yù)算中沒有包含這個項目，但是臨時必須舉行一個會議，屬于特殊事項，需要特殊處理，向集團(tuán)填寫超預(yù)算審批表，說明特殊原因，經(jīng)過證實確實存在，審核通過，在費用報銷單上要附上超預(yù)算審批表，這筆費用才可以進(jìn)行核銷。預(yù)算部門對預(yù)算的執(zhí)行情況實施進(jìn)行追蹤分析。集團(tuán)可以適當(dāng)組織管理人員進(jìn)入各個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考察，對預(yù)算的完成情況進(jìn)行總結(jié)。預(yù)算在集團(tuán)內(nèi)部要形成一種“法制”的觀念，不是以任何某個人的意愿改變而改變。

（三）動員全員參與預(yù)算

全面預(yù)算管理一般由財務(wù)部門牽頭來實施，但是不代表只是財務(wù)部門自己的事情。預(yù)算不是某個人、某個部門的工作，而是集團(tuán)上下各個業(yè)務(wù)部門相互配合的結(jié)晶。從集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)到中層管理員到普通員工，都要樹立人人預(yù)算的理念，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算需要各個業(yè)務(wù)主管部門的領(lǐng)導(dǎo)對本部門的各個預(yù)算指標(biāo)來負(fù)責(zé)，衡量預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性，改變預(yù)算就是為了對各個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行制約的錯誤理念。企業(yè)應(yīng)該適時對全體員工進(jìn)行培訓(xùn)，鼓動涉及到的所有職員加入預(yù)算的制定和執(zhí)行中。心中有預(yù)算、心中有目標(biāo)，為了實現(xiàn)預(yù)算管理全體員工上下一條心，為企業(yè)預(yù)算管理出謀劃策。在實現(xiàn)預(yù)算的過程中，也能為員工帶來方便與效益。

（四）優(yōu)化全面預(yù)算的考核機(jī)制

1.定期召開預(yù)算總結(jié)大會

集團(tuán)應(yīng)每個月定期舉行預(yù)算總結(jié)大會，涉及到預(yù)算的各個部門的責(zé)任負(fù)責(zé)人出席會議，集團(tuán)將對考核的各個部門的本月實際執(zhí)行情況和預(yù)算情況進(jìn)行匯報總結(jié)。將實際執(zhí)行率和完成率及各個項目數(shù)據(jù)的完成情況進(jìn)行對比分析，各個業(yè)務(wù)部門可以對本部門的實際完成情況有個深入地思考，同時可以參考其他部門的完成情況，相互之間可以互相學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短。實際執(zhí)行情況與預(yù)算情況出現(xiàn)偏差較大的，要對其做出深刻的分析與匯報。

2.嚴(yán)肅預(yù)算調(diào)整審批流程

預(yù)算是對未來的一種預(yù)測，天有不測風(fēng)云，在實際運(yùn)行中一定會出現(xiàn)意外情況，對于這種情況，也要嚴(yán)肅考核機(jī)制。確實需要調(diào)整的業(yè)務(wù)，需要本部門領(lǐng)導(dǎo)說明情況，向預(yù)算部門申請，經(jīng)審核通過后，簽訂預(yù)算調(diào)整審批單，完善整個預(yù)算調(diào)整流程。調(diào)整后的指標(biāo)數(shù)據(jù)作為新的預(yù)算考核指標(biāo)。

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