□ 毛陸軍

構建大零售格局、發(fā)揮煉銷一體化優(yōu)勢、搞好品牌營銷，是銷售企業(yè)鞏固提升競爭力的有效途徑。

面對國內成品油市場的開放和日益激烈的市場競爭，如何鞏固中國石化在國內市場的競爭優(yōu)勢，考驗著銷售企業(yè)各級管理者的戰(zhàn)略思維和智慧。被稱為“競爭戰(zhàn)略之父”的哈佛大學商學院邁克爾·波特（MichaelE.Porter）教授在《競爭戰(zhàn)略》中提出了三種競爭戰(zhàn)略，即總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，銷售企業(yè)要鞏固現(xiàn)有市場優(yōu)勢，就必須立足構建大零售格局、發(fā)揮煉銷一體化優(yōu)勢及整合品牌資源，綜合運用三種策略，才能實現(xiàn)全面可持續(xù)發(fā)展，邁向高質量發(fā)展。

油品銷售企業(yè)面臨競爭環(huán)境分析

邁克爾·波特認為，企業(yè)究竟實施何種競爭策略，要根據(jù)行業(yè)中5種競爭驅動力的情況來具體分析（如右圖所示）。這5種競爭驅動力，決定了企業(yè)的盈利能力。根據(jù)“五力模型”理論，結合PEST分析模型，新形式下銷售企業(yè)面臨的主要競爭環(huán)境表現(xiàn)在三個方面：

資源供過于求常態(tài)化，擴銷增量壓力巨大。從供給側看，地煉加工負荷持續(xù)提升，大連恒力石化2000萬噸/年、浙江石化2000萬噸/年煉油產(chǎn)能將集中釋放，預計2019年新增汽柴油資源1800萬噸，加之煤制油項目陸續(xù)投產(chǎn)、出口配額增長有限，國內成品油資源過剩局面將進一步加劇。從需求側看，2018年我國汽車銷量同比下降2.8%，是近20年首次出現(xiàn)負增長，加之高鐵、軌道等新出行方式，以及新能源的替代作用，預計汽油消費增幅將進一步放緩。與此同時，受宏觀經(jīng)濟增長放緩、產(chǎn)業(yè)結構升級、環(huán)境治理趨嚴等因素影響，預計柴油消費將繼續(xù)呈現(xiàn)負增長。

從競爭面看，盡管江西省內暫時還未出現(xiàn)外資加油站，但隨著國家市場準入的全面放開，以BP等為代表的外國資本將由沿海大舉向內陸推進，搶奪成品油市場份額。加之省內本就存在的大量社會資本都想在成品油市場上分一杯羹，不計成本搶奪終端網(wǎng)絡，導致江西省內加油站土地拍賣價格屢創(chuàng)新高。同時，“互聯(lián)網(wǎng)+油+物流+金融”的新商業(yè)模式開始大規(guī)模進軍成品油銷售行業(yè)，各種新生平臺進入批發(fā)零售市場，成品油經(jīng)營主體更加多元化，零售降價競爭常態(tài)化。

邁克爾·波特的“五力模型”

不公平競爭難見好轉，經(jīng)營創(chuàng)效壓力大。受利益各方博弈的影響，預計成品油稅收監(jiān)管無明顯改善，大量低成本資源仍將充斥市場，多元競爭態(tài)勢日益加劇，將嚴重影響零售價格到位率，進而降低銷售企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)效水平。與此同時，油品升級到國6標準，正品汽柴油和非標油品價差擴大，違法經(jīng)營難以徹底根除，“劣幣驅逐良幣”現(xiàn)象仍將長期存在。隨著國內成品油需求增速放緩，境外貿易規(guī)模增長有限，經(jīng)營總量難以實現(xiàn)較大增長，但人工成本、安全環(huán)保等費用總額卻呈逐年增長態(tài)勢，噸油費用逐漸走高。

成品油市場化進程加快，有效應對壓力大。在國家加快油氣體制改革、調整成品油定價機制、實施管網(wǎng)剝離及放開外商獨資企業(yè)成品油零售和批發(fā)限制等政策共同作用下，成品油產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)效能力被全面壓縮。此外，安全環(huán)保監(jiān)管標準越來越高，要求越來越嚴。2019年銷售企業(yè)預計安排1萬座加油站進行防滲改造，由此造成的零售減量約300萬噸。更令人擔憂的是，停業(yè)改造期間，部分客戶將改變原有的消費習慣，養(yǎng)成到競爭對手加油站加油的消費偏好而無法回流，造成部分銷量永久流失。

銷售企業(yè)應對市場競爭的策略選擇

在市場大變局中，銷售企業(yè)要徹底轉變以往一家獨大的思想，從企業(yè)本身、客戶和競爭對手三個角色邏輯關系出發(fā)，從自己的比較優(yōu)勢出發(fā)，選擇價值鏈上的若干環(huán)節(jié)培養(yǎng)并增強其核心競爭力，綜合運用多種競爭戰(zhàn)略，打造持久性的獨特競爭優(yōu)勢。

1. 實施差異化戰(zhàn)略，構建大零售格局

近年來，以莆田系為主的社會個體加油站持續(xù)加大品牌化抱團經(jīng)營力度，網(wǎng)點占有率持續(xù)提升。要扭轉競爭態(tài)勢，就必須突出自身特點和優(yōu)勢，實施差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略包括許多方面，如市場差異化、定位差異化、服務差異化、網(wǎng)絡布局差異化、商業(yè)模式差異化及其他方面的獨特性等，最理想的情況是在多個方面都有其差異化特點，最終目的是提供比競爭對手質量更優(yōu)、服務更好的產(chǎn)品，增強客戶黏性，做大零售。

一是構建“大零售”格局，打造零售核心增長極。目前國內成品油市場全面進入市場化競爭時代，構建“大零售”格局成為銷售企業(yè)應對激烈終端市場競爭的必然選擇。銷售企業(yè)要針對不同市場類型，采取不同競爭策略。在絕對優(yōu)勢市場，以穩(wěn)定價格、效益為主，堅決遏制競爭對手；在勢均力敵市場，以量效兼顧、合縱連橫為主，聯(lián)合主體經(jīng)營單位，共同提量增效，實現(xiàn)合作共贏；在敵眾我寡市場，要敢于競爭、以量為主，“四兩撥千斤”，尋求量效突破點。根據(jù)不同的競爭策略，以重點區(qū)域、重點加油站為軸心，制定作戰(zhàn)目標和規(guī)劃，區(qū)域聯(lián)動，為穩(wěn)定市場份額和價格創(chuàng)造條件，重新建立市場競爭優(yōu)勢。

要根據(jù)市場變化和戰(zhàn)略目標，針對不同區(qū)域、不同時段、不同銷售類型，靈活調整完善考核評價辦法，完善反應決策機制，靈活切換推價引領和貼近市場兩種競爭模式。適時下放定價權，牢牢抓住經(jīng)營主導權。使用定價權時，要實行區(qū)域分級策略，階梯式定價，避免大水漫灌式的“一刀切”操作，做到分類指導、精準發(fā)力、精準施策，以解決問題為根本做大零售規(guī)模。

二是探索“新零售”模式，打造差異化競爭優(yōu)勢。目前銷售企業(yè)間的競爭，已經(jīng)不是產(chǎn)品、服務的競爭，而是上升到商業(yè)模式之間競爭。要充分利用加油站巨大的人流、車流、信息流的優(yōu)勢，探索“新零售”商業(yè)模式，搭建統(tǒng)一營銷平臺，構建“S2b”的商業(yè)模式，打造“1+N”的生態(tài)圈和O2O服務等toC業(yè)態(tài)（“S2b”是平臺經(jīng)濟體，“1”是加油站，“N”是各種業(yè)態(tài)，O2O即線上和線下相結合的模式）。在探索過程中，要以升維思考的方式，找到核心優(yōu)勢和爆破點，形成對競爭對手的降維打擊。要在升維增維上下足功夫，以更高的維度、更多的維度來思考。在同一競爭領域里，要通過建立線上統(tǒng)一營銷平臺、依托大數(shù)據(jù)分析、各業(yè)態(tài)間的組合式營銷、全息消費者畫像、標簽化社交群營銷、會員分級管理、會員增值服務、積分營銷、組建專業(yè)營銷隊伍等升維方法，把競爭對手拉到一個更低維度的競爭模式中去。運用升維、增維方法，形成競爭對手無法復制的差異化競爭優(yōu)勢，對競爭對手進行降維打擊。

2. 實施聚焦戰(zhàn)略，發(fā)揮煉銷一體化優(yōu)勢

實施聚焦戰(zhàn)略，從煉銷一體化融合的角度，主攻庫存運作，以產(chǎn)銷整體價值最大化來權衡決策，通過資源配置、結構優(yōu)化、搶占增量等措施，一省一策、一區(qū)一策，降低運營成本，快速適應完全市場化條件下的競爭要求，共同應對市場競爭。

一是堅持配置與價格走勢相結合，突出資源時空創(chuàng)效。加強對國際油價和市場的分析預測，超前預判市場走勢，綜合把握配置、外采、串換資源渠道，統(tǒng)籌優(yōu)化季、月、周資源的進銷存平衡，重點做好季節(jié)性、特殊時期的庫存滾動平衡，提前預測最優(yōu)資源結構，精準測算資源效益賬。把握配置資源要貨時機，精準預測銷售計劃，合理上報配置資源要貨計劃。

二是堅持自采與銷售相結合，突出自采節(jié)奏創(chuàng)效。按照以銷定采、以采促銷、多銷多采原則，把握時點采出最好的價格和效益。強化采銷平衡，踏準自采節(jié)奏，緊盯油價走勢，抓住市場機遇，平衡量效關系，靈活實施采銷聯(lián)動。

三是堅持庫存與物流優(yōu)化相結合，突出庫存運作創(chuàng)效。分析國際油價走勢，運用資源順推價值平衡模型，打好庫存提前操作與國際原油波動時間差，突出庫存運作合理、高效，做到庫存運作提前操作并與國際原油價格波動趨勢保持一致，零售價差提前操作并與資源波動趨勢保持一致。優(yōu)化管輸工藝，縮短運行周期，提升管道輸送能力、油庫儲轉能力，提高一次資源到位率。密切跟蹤公路發(fā)展現(xiàn)狀，打破片區(qū)概念，及時優(yōu)化調整配送線路和更新運距，實現(xiàn)主動配送，提升物流運行效率。

3. 實施品牌戰(zhàn)略，整合資源擴銷增量

中國石化品牌是銷售企業(yè)最大的無形資產(chǎn)，挖掘中國石化的品牌價值是銷售企業(yè)由單一的油品經(jīng)銷商向現(xiàn)代化綜合服務商轉型、實現(xiàn)高質量發(fā)展的必由之路。銷售企業(yè)要充分發(fā)揮品牌附加值，向以消費者為中心全面轉型。

一是圍繞“互聯(lián)網(wǎng)+”，整合品牌資源。銷售企業(yè)要圍繞“互聯(lián)網(wǎng)+”，運用大數(shù)據(jù)思維，對中國石化的品牌資源再認識、再思考，深入挖掘品牌價值，整合網(wǎng)點優(yōu)勢和流量優(yōu)勢，把碎片化的品牌資源進行優(yōu)化整合。在此基礎上，以網(wǎng)點—流量—產(chǎn)品—服務的多維交互為切入點，進行基于關系的鏈式傳播，利用社交群體及多維傳播展示品牌內涵，使中國石化品牌成為會說話的品牌，以此刺激客戶感知，使之成為參與競爭的利器。

二是圍繞現(xiàn)場抓服務，優(yōu)化客戶體驗。抓好服務，不僅要引導客戶的事前期待形成合理預期，還要優(yōu)化客戶的體驗形成良好的事后評價，確保服務的實際體驗優(yōu)于事前期待。一方面，抓硬件，完善服務功能。另一方面，抓開口，提升服務品質。要提升員工開口服務、開口營銷，引導員工通過嫻熟的銷售技巧、恰切的舉止和優(yōu)質的服務，讓客戶有滿意體驗的同時，增強客戶購買沖動，提成增收。

三是圍繞需求抓營銷，追求量價齊升。銷售企業(yè)要秉持“優(yōu)質服務是最好的營銷”理念，為客戶提供超出預期的服務。要重點關注不同年齡、不同職業(yè)的客戶群體消費數(shù)據(jù)差異，借助大數(shù)據(jù)，建立客戶消費數(shù)據(jù)分析模型，特別是零售客戶消費數(shù)據(jù)分析模型，對客戶尤其是用油大戶的充值頻率、數(shù)量、周期等情況建立預警分析機制，落實到人，重點抓好異常客戶回流，用感情、優(yōu)惠、服務與客戶保持良好的溝通與合作，鞏固用油大戶。