方平麗

【摘要】? 目前國內(nèi)大型企業(yè)特別是集團型企業(yè)對財務(wù)共享模式認(rèn)可度越來越高。由于財務(wù)共享模式從最基層的財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞到集團，又從集團傳到分公司、子公司層面，價值共享系統(tǒng)中都是單獨模塊的操作，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，要把模塊與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的閉環(huán)完美體現(xiàn)出來，財務(wù)共享模式才會發(fā)揮巨大作用。故財務(wù)共享中流程管理尤為重要。

【關(guān)鍵詞】? ?財務(wù)共享;流程管理

【中圖分類號】? F232? 【文獻標(biāo)識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）06-0095-02

一、前言

財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC）是近年來出現(xiàn)并逐步流行起來的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務(wù)拿到一個FSSC（共享服務(wù)中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設(shè)會計，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。但這種操作受限于各國家的法律規(guī)定。故本文對我國集團企業(yè)的財務(wù)共享流程進行探討。

流程管理之所以能解決傳統(tǒng)等級制管理不能解決的問題，是因為流程管理強調(diào)以客戶為導(dǎo)向，打破原有的部門與人為喜好的界限，將不同部門完成的工作活動作為一個整體交給“流程所有者”，從而構(gòu)造出一個完整的端到端、點到點的路線，這樣就避免了職能單位間因流程接口導(dǎo)致出現(xiàn)的時效問題。

目前國內(nèi)大型企業(yè)特別是集團型企業(yè)對財務(wù)共享模式認(rèn)可度越來越高。由于財務(wù)共享模式從最基層的財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞到集團，又從集團傳到分公司、子公司層面，價值共享系統(tǒng)中都是單獨模塊的操作，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，要把模塊與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的閉環(huán)完美體現(xiàn)出來，財務(wù)共享模式才會發(fā)揮巨大作用。故財務(wù)共享中流程管理尤為重要。

二、FSSC流程管理存在的問題

（一）流程管理體系不完善

隨著FSSC的業(yè)務(wù)范圍的不斷擴大，涉及到的業(yè)務(wù)流程也越來越多，對流程缺乏系統(tǒng)性管理，流程與流程之間的聯(lián)動性較差。由于從流程管理的視角上缺乏自上而下的統(tǒng)一管理機制，各處室之間的流程運行存在斷點，在一定程度上形成“流程孤島”的現(xiàn)象。其原因有：第一，業(yè)務(wù)流程的缺失。由于受標(biāo)準(zhǔn)化管理的影響，部門主要側(cè)重于制度規(guī)范的建設(shè)，只有發(fā)展成熟或戰(zhàn)略重點的業(yè)務(wù)才能納入規(guī)范化管理。多數(shù)業(yè)務(wù)沒有經(jīng)過專業(yè)梳理及流程優(yōu)化設(shè)計，無法與處室外部其他業(yè)務(wù)產(chǎn)生聯(lián)動性，導(dǎo)致處室之間信息的閉塞，業(yè)務(wù)操作存在斷點。第二，流程管理意識薄弱。真正有效的流程從來都不是憑一己之力可以完成的，即便是流程管理者掌握足夠的技巧，也不可能挖掘出所有業(yè)務(wù)背后的隱形流程，所以流程管理工作需要流程所有者（包括管理者和流程執(zhí)行者）共同協(xié)作與積極配合，提高重視度和參與度，才能設(shè)計出更有價值的流程，達(dá)到提高工作質(zhì)量和效率的目的。管理者方面，對流程管理工作資源投入不夠，實際戰(zhàn)略執(zhí)行情況缺乏引導(dǎo)與控制，宣導(dǎo)和培訓(xùn)的力度不夠，未全面普及流程管理的重要性。流程執(zhí)行者方面，缺乏對流程管理的認(rèn)知，不愿意改變已習(xí)慣的工作狀態(tài)，流程推行工作較為困難。

（二）流程的全生命周期管理待提升

例如，當(dāng)一項工作的實際流程已經(jīng)發(fā)生變更，標(biāo)準(zhǔn)化文件中的流程往往被動地根據(jù)實際情況進行修編，而修改后的文件通過發(fā)文、郵件等方式進行通知，無法保證流程涉及到的相關(guān)人員都能及時了解并掌握流程的變更，從而使流程喪失指導(dǎo)業(yè)務(wù)的作用。流程的新增、變更及停用等管理模式有待提升，需進一步完善流程規(guī)劃、梳理、發(fā)布、修編、優(yōu)化、廢止的閉環(huán)管理。即便知道當(dāng)前流程不合理，也要等到發(fā)布以后并培訓(xùn)后才能執(zhí)行。而一般流程從修訂到發(fā)布，需要幾個月的時間甚至一年。

（三）流程信息化導(dǎo)航的缺乏

當(dāng)前各個業(yè)務(wù)流程在操作執(zhí)行時存在跨處室或跨多個信息系統(tǒng)的情況，流程和業(yè)務(wù)兩者很難實現(xiàn)同步進行，流程執(zhí)行會受到流程信息分散、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一等因素的制約而導(dǎo)致執(zhí)行效率低。一方面，在業(yè)務(wù)操作過程中崗位人員無法實現(xiàn)從流程中直接找到對應(yīng)工作操作，難以做到流程與業(yè)務(wù)無縫跳轉(zhuǎn);實際執(zhí)行中，只能通過記憶某項工作流程或查閱某項工作的流程文件，尋找操作指引引導(dǎo)完成工作，如涉及多個系統(tǒng)還要記憶不同系統(tǒng)的操作路徑和方法，易造成流程與業(yè)務(wù)操作脫節(jié)，流程難以對業(yè)務(wù)操作進行指導(dǎo)和控制。另一方面，因流程缺乏信息化載體，流程的運行軌跡無法保存，處于流程后端的節(jié)點環(huán)節(jié)很難有效控制前端工作流，流程事項運行進度難以把控。缺乏流程信息化導(dǎo)航會加大員工工作量，同時也影響工作效率和質(zhì)量，成為有待解決的問題之一。

（四）流程風(fēng)險監(jiān)控能力不足

目前FSSC的部分流程中的風(fēng)險點較多且較為分散，僅僅依靠線下人為進行風(fēng)險提示及規(guī)避，會耗費較多的人力且不能完全做到業(yè)財風(fēng)險的有效防控。由于缺少信息化系統(tǒng)的參與，對業(yè)務(wù)執(zhí)行情況不能進行實時監(jiān)控，業(yè)務(wù)風(fēng)險不能被有效地預(yù)防及發(fā)現(xiàn)，缺少對流程執(zhí)行情況的有效分析，無法評價流程執(zhí)行的合規(guī)性、合理性，加上操作人員的思維模式及經(jīng)驗主義的思想，會計、稅收等法律變更而實際操作不變更，給企業(yè)留下風(fēng)險隱患。

三、FSSC流程管理優(yōu)化建議

（一）流程管理體系化

1.提升部門流程管理意識。

第一，搭建流程知識庫。流程知識庫用來集中管理部門所有的業(yè)務(wù)流程信息（包括流程操作指引、崗位說明書、流程風(fēng)險點提示及問題答疑記錄等），以全面操作知識共享的方式面向所有員工，通過簡單的查閱途徑，海量的信息儲量，為員工提供全面的學(xué)習(xí)平臺。流程管理者也可以通過定期收集員工的培訓(xùn)需求，有針對性地進行培訓(xùn)宣導(dǎo)。流程知識庫學(xué)習(xí)路徑如圖1所示。

第二，要調(diào)動員工自主參與優(yōu)化的積極性。可以通過定期組織流程檢視活動，以獎懲的形式督促和鼓勵全員參與流程優(yōu)化工作。例如，每年組織一次部門流程檢視活動，以回答調(diào)查問題的形式激發(fā)流程參與者對現(xiàn)有流程進行思考及檢驗，使員工能夠突破崗位限制，不只是考慮自身崗位流程優(yōu)化的價值，而是考慮整個流程中所有節(jié)點的崗位融合度以及工作價值，如涉及到跨處室流程，需要站在部門整體角度衡量流程的增值性。這種方式不僅可以帶動全員發(fā)揮主觀能動性對業(yè)務(wù)流程進行分析改進，提高部門流程管理意識，還能提升處室間的業(yè)務(wù)融合度，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。流程檢視問卷內(nèi)容如下表所示。

2.實施持續(xù)改進的流程管理PDCA。PDCA管理循環(huán)又叫戴明環(huán)，在目前企業(yè)管理中廣泛運用。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)流程管理也是完全遵守PDCA閉環(huán)管理邏輯的，有利于理解流程管理的內(nèi)在邏輯，形成流程管理方法結(jié)構(gòu)化，便于實際推廣。流程管理的PDCA環(huán)如圖2所示。

（二）流程管理信息化

1.流程全生命周期線上管理。流程管理是一項周而復(fù)始、循序漸進的工作，流程經(jīng)歷設(shè)計、建模、執(zhí)行、監(jiān)控及優(yōu)化的一系列過程，最終通過信息技術(shù)實現(xiàn)流程全生命周期管理的各個環(huán)節(jié)功能固化。流程全生命周期線上管理方式主要通過建立流程全周期管理功能，為業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、運行及優(yōu)化提供一個信息化的工作流平臺。工作流程如下：流程管理者設(shè)計及優(yōu)化流程，編寫成流程規(guī)則庫后，由系統(tǒng)人員根據(jù)流程規(guī)則庫在流程管理系統(tǒng)中設(shè)置建模并發(fā)布;員工通過系統(tǒng)可視化展示器學(xué)習(xí)、理解并執(zhí)行，在運行過程中有任何意見或優(yōu)化建議，可以通過流程管理器進行反饋;流程管理者收集反饋信息后，分析評價及跟蹤詢問，如確認(rèn)可優(yōu)化完善，則在進行必要的審核和審批后，組織進行在線增加、變更或停用流程的操作;新增或變更后的新流程，會在公告通知模塊里告知新的流程要求。反復(fù)循環(huán)，就構(gòu)成流程的全生命周期線上管理。公告通知功能替代了目前的郵件宣導(dǎo)的方式，避免因為郵件查看不及時、郵箱存儲不足而拒收等情況，防范風(fēng)險的發(fā)生，提高工作效率。

2.流程信息化導(dǎo)航。流程導(dǎo)航功能，是由流程指引業(yè)務(wù)人員去執(zhí)行業(yè)務(wù)操作的一種功能的實現(xiàn)。主要實現(xiàn)功能為：將流程分層級規(guī)則庫寫入系統(tǒng)內(nèi)，抽象地在導(dǎo)航區(qū)域內(nèi)以思維導(dǎo)圖或者樹形目錄的形式描述;用戶通過識別思維導(dǎo)圖或樹形目錄中的信息，點擊圖中的工作框在線打開獲取流程領(lǐng)域信息，直接跳轉(zhuǎn)至指定的操作界面，根據(jù)流程指引進行業(yè)務(wù)上的操作。這種流程信息化導(dǎo)航可以解決實際工作中流程與業(yè)務(wù)執(zhí)行相脫節(jié)的問題，實現(xiàn)流程與業(yè)務(wù)執(zhí)行無縫跳轉(zhuǎn)。此外，流程導(dǎo)航還能鏈接相關(guān)流程文檔及操作手冊等文件，以備用戶隨時查看，避免員工依靠記憶方式執(zhí)行流程帶來的風(fēng)險，提升工作質(zhì)量和工作效率。

3.流程風(fēng)險管控。流程風(fēng)險實時監(jiān)控功能是流程管理的重要手段和工具，通過提煉高風(fēng)險的流程控制點，構(gòu)建流程風(fēng)險地圖，針對重要控制點的流程控制指標(biāo)，監(jiān)督記錄崗位的流程實際執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險和處理風(fēng)險，改進流程，從而保持流程的生命力，最終形成高效運轉(zhuǎn)的流程標(biāo)準(zhǔn)體系。每月提示崗位人員，如有流程阻滯地方或者可以精簡的意見，每月匯總。評估修訂后及時通知到既定崗位，收到者必須反饋。重要的修訂及時發(fā)布，每年初針對上年的1—12月修訂再匯總發(fā)布一次，并安排崗位參與者學(xué)習(xí)與考試。通過通報考試成績讓參與者認(rèn)識到流程修改與執(zhí)行是非常重要的一件事。上下同心才能確保一件事順利落實。

四、流程管理的影響

（一）有助于部門戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

流程知識庫將部門所有的業(yè)務(wù)流程信息集中管理，歸納疑難問題，通過知識共享的方式宣導(dǎo)和學(xué)習(xí)，收集員工需求進行培訓(xùn);定期組織流程檢視活動，激勵全員參與流程管理優(yōu)化工作;提升流程管理意識，助力部門戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）實現(xiàn)流程與業(yè)務(wù)的深度融合

流程風(fēng)險實時監(jiān)控與風(fēng)險預(yù)警，構(gòu)建完善的事前、事中和事后管控體系，實現(xiàn)流程與業(yè)務(wù)的深度融合，有效杜絕流程與業(yè)務(wù)的脫離問題，提升流程對業(yè)務(wù)過程的控制能力，確保流程執(zhí)行的真實性、準(zhǔn)確性、合規(guī)性。隨著共享服務(wù)的日益成熟，整合財務(wù)與業(yè)務(wù)的范圍，將戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)全面優(yōu)化，形成一套業(yè)財結(jié)合的完整流程體系，完善的流程提心，不管是對財務(wù)作業(yè)還是財務(wù)數(shù)據(jù)的提取都有重大作用。J

【主要參考文獻】

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