文/ 中國(guó)G30 專家、河北省商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)原校長(zhǎng)、教授 紀(jì)良綱

近來(lái)，已有很多專家在各類商業(yè)論壇上就“商業(yè)本質(zhì)問題”發(fā)言，一些會(huì)議報(bào)告引起了中央層面的關(guān)注，商務(wù)部、諸多學(xué)術(shù)組織也召開專題研討會(huì)來(lái)探討這一問題。但從當(dāng)下企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面來(lái)看，社會(huì)普遍缺乏對(duì)“商業(yè)本質(zhì)”的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。筆者認(rèn)為，“商業(yè)本質(zhì)的回歸”是零售企業(yè)成功的關(guān)鍵，它對(duì)促進(jìn)中國(guó)產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有積極意義。

“回歸商業(yè)本質(zhì)”要分五步走

欲探討“商業(yè)本質(zhì)的回歸”，第一，要汲取學(xué)界和業(yè)界關(guān)于“零售業(yè)”的有益思索；第二，要“庖丁解牛”般看清商業(yè)的根本是“買賣”；第三，認(rèn)知“自營(yíng)”是商品的本質(zhì)；第四，充分理解“人、貨、場(chǎng)”是商業(yè)的本質(zhì)要素；第五應(yīng)從“商業(yè)本質(zhì)”的理論和實(shí)踐結(jié)合的角度挖掘零售企業(yè)“回歸”的成功案例，如此方能真正理解“回歸商業(yè)本質(zhì)”。

學(xué)界關(guān)于“回歸商業(yè)本質(zhì)”的思考

在學(xué)界，有三位專家在“商業(yè)本質(zhì)”問題上造詣深厚，分別是中國(guó)社科院財(cái)經(jīng)戰(zhàn)略研究院研究員、著名流通專家宋則，著名零售專家、連鎖經(jīng)營(yíng)專家顧國(guó)建以及首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)陳立平教授。

紀(jì)良剛在中華老字號(hào)創(chuàng)新發(fā)展論壇上發(fā)言

中國(guó)社科院的宋則教授認(rèn)為，商業(yè)的本質(zhì)是“自營(yíng)”，零售業(yè)不做好自營(yíng)就沒有希望，零售業(yè)自營(yíng)是商貿(mào)流通業(yè)改革、發(fā)展新方向。近些年來(lái)宋教授在多篇重點(diǎn)刊物上集中對(duì)“企業(yè)自營(yíng)太少，通道費(fèi)太貴”問題進(jìn)行研究。

上海著名的零售專家顧國(guó)建先生認(rèn)為，“零售企業(yè)收取通道費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、租賃費(fèi)”損害了商業(yè)的根本，長(zhǎng)此以往，不利于商業(yè)的健康發(fā)展。

首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)陳立平教授將目前的新零售企業(yè)的盈利方式稱為“食利型”盈利，認(rèn)為零售業(yè)要想有大的突破和發(fā)展，必須改變現(xiàn)存的“食利型”盈利方式。

業(yè)界關(guān)于“零售企業(yè)”的思考

商業(yè)企業(yè)要揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短而不能一味“著力于自己的短板”，企業(yè)如果盲目發(fā)展輔營(yíng)業(yè)務(wù)，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資目光，將大大降低自身的可持續(xù)發(fā)展能力。

上海百聯(lián)集團(tuán)董事長(zhǎng)陳曉宏曾經(jīng)打過一個(gè)非常有趣的比方，他說“通道費(fèi)是鴉片，他們（很多零售企業(yè)）都中毒太深了”。的確，“通道費(fèi)”就像鴉片一樣，其一是成癮性，一般很難戒掉，就像“通道費(fèi)”一樣，很難一下子徹底改變。其次，吸食鴉片，雖然對(duì)人的精神帶來(lái)短暫的快感，但是從長(zhǎng)期來(lái)看，會(huì)使人的機(jī)體深度受損?！巴ǖ蕾M(fèi)”也是如此，企業(yè)依靠通道費(fèi)雖然可以省力、省錢、獲得高回報(bào)率，但這種盈利模式最終會(huì)損傷“商業(yè)的本質(zhì)”，最終傷害消費(fèi)者。

永輝超市董事長(zhǎng)張軒松也認(rèn)為：中國(guó)零售業(yè)發(fā)展的核心問題是腐敗。其中一個(gè)重要的腐敗區(qū)域就是“通道費(fèi)”，“通道費(fèi)”中隱藏著太多的灰色區(qū)域，吃回扣現(xiàn)象明顯。

步步高董事長(zhǎng)王填對(duì)“零售企業(yè)的思考”是：企業(yè)要想發(fā)展，“必須刮骨療傷重建零售業(yè)的采購(gòu)系統(tǒng)?！敝亟闶蹣I(yè)的采購(gòu)系統(tǒng)，不能依靠供應(yīng)商，而要清楚弄明白“自主”兩個(gè)字。

家樂福是最先將“系統(tǒng)通道費(fèi)規(guī)則”帶入中國(guó)的大型零售商，但是家樂福中國(guó)區(qū)總裁唐嘉年卻認(rèn)為“感到通道費(fèi)收的太高了”，他認(rèn)為家樂福需要建立自己的采購(gòu)系統(tǒng)。

沈陽(yáng)興隆大家庭董事長(zhǎng)李維龍?jiān)岢觥皬?qiáng)化總部的采購(gòu)中心”戰(zhàn)略，他認(rèn)為要想改變以前“收通道費(fèi)”的格局就需要建立總部財(cái)務(wù)中心，改變單店招商的方式，采取集中調(diào)整策略。

華潤(rùn)萬(wàn)家CEO 洪杰認(rèn)為“中國(guó)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型必須改變交易規(guī)則的生態(tài)”，不能采取原先的“寄生”規(guī)則，要注意加強(qiáng)對(duì)原先規(guī)則的“制裁”力度。

做好“商品買賣”是商業(yè)的根本

古人言：“不治其本而務(wù)其末,譬猶拯溺錘之以石,救火投之以薪。”想要做大做強(qiáng)新零售業(yè)，就要從根本上把握商業(yè)的根本，即“買賣”?！吧虡I(yè)的產(chǎn)生是社會(huì)分工的產(chǎn)物，它的職能就是組織商品交換，商業(yè)就是專門組織商品交換的行業(yè)?！瘪R克思商業(yè)資本學(xué)說認(rèn)為，“商業(yè)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是從事商品的買賣，先買后賣、承擔(dān)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、完成驚險(xiǎn)跳躍?！边@是馬克思商業(yè)資本學(xué)說的精髓，這是商業(yè)的根本，丟掉這個(gè)根本的“主營(yíng)業(yè)務(wù)”，企業(yè)就不能稱之為商業(yè)企業(yè)。

現(xiàn)實(shí)的情況是，百貨大樓里售賣衣帽鞋服的店家少了，百貨大樓變成了綜合購(gòu)物、娛樂、休閑中心，美容美甲、兒童游樂、電影、餐廳占了很大的比重，一些零售企業(yè)大搞跨業(yè)經(jīng)營(yíng)，有的甚至占據(jù)了整個(gè)業(yè)務(wù)比例的70%-80%，原本自身的主營(yíng)業(yè)務(wù)反而被擠到“角落”。

造成零售企業(yè)大搞跨業(yè)經(jīng)營(yíng)的原因有三：一是外資企業(yè)的涌入造成本土零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)加劇，二是政府本身對(duì)經(jīng)營(yíng)方面強(qiáng)調(diào)過多，忽略了零售業(yè)的體系搭建，三是企業(yè)自身應(yīng)當(dāng)負(fù)擔(dān)起主要責(zé)任，企業(yè)單純地追求“快經(jīng)濟(jì)”，忽視了對(duì)商業(yè)“主營(yíng)業(yè)務(wù)”的把握，長(zhǎng)此以往，消耗了企業(yè)多年積累的商業(yè)積淀。

商業(yè)的根本就是對(duì)“主營(yíng)業(yè)務(wù)”的把握，從主營(yíng)業(yè)務(wù)向其他業(yè)務(wù)偏斜的過程中，消費(fèi)者對(duì)服務(wù)的滿意度和感知度大大下降，影響主業(yè)水平的提高，長(zhǎng)期來(lái)看動(dòng)搖了企業(yè)發(fā)展的根基，“賠了夫人又折兵”。很多中國(guó)企業(yè)之所以面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)和變數(shù)，“不搞主業(yè)，偏向副業(yè)”是很大的一個(gè)原因，商業(yè)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)更大的突破，必須要不為“一時(shí)之難、厚利誘惑”而“折腰”，牢牢樹立主業(yè)意識(shí)。

“自營(yíng)”是商品的本質(zhì)

許多專家學(xué)者都定義了商業(yè)的本質(zhì)，比較一致性的觀點(diǎn)是：商業(yè)的本質(zhì)是“自營(yíng)”，商業(yè)企業(yè)完成自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)—商品買賣，最基本也是最主要的途徑就是自營(yíng)。

“自營(yíng)”是商品對(duì)自身的銷售買斷，也包括代銷、自營(yíng)信息平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)自我推廣。古今中外，凡經(jīng)商者都把自主經(jīng)營(yíng)當(dāng)做企業(yè)的看家本事和核心競(jìng)爭(zhēng)力，“自營(yíng)是經(jīng)商之本”是商業(yè)企業(yè)家的基本信條。例如我們的中華老字號(hào)，絕大部分都是自營(yíng)。一些跨國(guó)零售企業(yè)如沃爾瑪、家樂福在自營(yíng)方面一直有自己的獨(dú)到經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)今世界，企業(yè)自營(yíng)仍占有顯著優(yōu)勢(shì)和絕大比重，始終是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)、貿(mào)易強(qiáng)國(guó)的重要標(biāo)志。

然而從總體來(lái)看，尤其是我國(guó)改革開放以后，中國(guó)的商業(yè)企業(yè)尤其是零售企業(yè)全面放棄自營(yíng)，片面追求聯(lián)營(yíng)。這種聯(lián)營(yíng)表現(xiàn)在：一是，商業(yè)企業(yè)提供場(chǎng)地、引廠進(jìn)店；二是吸引制造商、供應(yīng)商進(jìn)店銷售；三是商業(yè)企業(yè)收取租金、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、通道費(fèi)并利潤(rùn)分成?！笆忱汀苯?jīng)營(yíng)模式使商業(yè)企業(yè)“自廢武功”，長(zhǎng)期以來(lái)通過自營(yíng)形成的經(jīng)商能力、經(jīng)商素質(zhì)等經(jīng)商優(yōu)勢(shì)毀于一旦，看家本事的消失耗損了核心競(jìng)爭(zhēng)力，時(shí)機(jī)到時(shí)只能被動(dòng)挨打。再有，“食利型”的盈利模式使商貿(mào)業(yè)粗放發(fā)展，拼數(shù)量外延擴(kuò)張有余、講質(zhì)量?jī)?nèi)涵發(fā)展嚴(yán)重不足，影響了流通的效率和效益的提高。

抓住“人、貨、場(chǎng)”就抓住了商業(yè)的本質(zhì)

需要強(qiáng)調(diào)地是，消費(fèi)者追求的是產(chǎn)品而非概念，商品的質(zhì)量占主導(dǎo)地位，而效率和體驗(yàn)則間接影響了企業(yè)自身的知名度、美譽(yù)度，考驗(yàn)著企業(yè)適應(yīng)“新零售場(chǎng)域”的能力。對(duì)“人、貨、場(chǎng)”要素的均衡把握，即可達(dá)到一種合意的零售狀態(tài)，也即“零售均衡”。

那么，如何在瞬息萬(wàn)變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)一步延伸商業(yè)本質(zhì)要素呢？簡(jiǎn)單地說，就是要不斷理解新消費(fèi)階層的生活方式、消費(fèi)意識(shí)和行為。

1995 年，大賣場(chǎng)進(jìn)入中國(guó)，新穎的“一站式購(gòu)齊”的銷售方式立即受到中國(guó)40 后、50 后消費(fèi)者的支持和追捧，推動(dòng)了大賣場(chǎng)的發(fā)展。而如今來(lái)看，新消費(fèi)階層更加注重“品牌效應(yīng)、場(chǎng)景、體驗(yàn)”等。消費(fèi)者購(gòu)買意識(shí)和購(gòu)買行為的變化成為了中國(guó)零售革命的直接推動(dòng)力，新消費(fèi)階層新的生活方式、消費(fèi)意識(shí)和消費(fèi)行為，將成為決定零售業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，也是當(dāng)下環(huán)境中抓住商業(yè)本質(zhì)必須考慮的因素。

“自營(yíng)”是商品對(duì)自身的銷售買斷，也包括代銷、自營(yíng)信息平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)自我推廣。古今中外，凡經(jīng)商者都把自主經(jīng)營(yíng)當(dāng)做企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是商業(yè)企業(yè)家的基本信條。

“回歸商業(yè)本質(zhì)”的成功實(shí)踐

一些蓬勃發(fā)展的零售企業(yè)可以為“回歸商業(yè)本質(zhì)”作出生動(dòng)注解。

安徽的生鮮傳奇注重冷鏈和保鮮運(yùn)輸，他們使用商品空間管理的方法，鼓勵(lì)管理層將商品貨架數(shù)字化，通過統(tǒng)一貨源開發(fā)、物流配送、運(yùn)營(yíng)管理、人才培養(yǎng)等，實(shí)現(xiàn)社區(qū)模式與線上模式相結(jié)合。堅(jiān)持“自營(yíng)”，價(jià)格親民，圍繞“生鮮”主體進(jìn)行買賣。

另一個(gè)有啟發(fā)性的案例是福建的“冠超市”，冠超市總部花了兩個(gè)多月的時(shí)間，刪去了過去的經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)中通道費(fèi)考核，通過“工廠采購(gòu)、配送保障、自有品牌、中央廚房、農(nóng)產(chǎn)品基地采購(gòu)”的方式構(gòu)建品牌的影響力，將經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)放在與客戶與供貨商的“買賣”上，以“消費(fèi)者”為導(dǎo)向。

最后，河南的“金好來(lái)超市”近年來(lái)著力打造了一個(gè)全新的品牌“廚鮮生”。

廚鮮生的定位是產(chǎn)品后臺(tái)驅(qū)動(dòng)的社區(qū)生鮮專業(yè)店，他們對(duì)生鮮的底線就是“不賣隔夜菜”，目前其自有品牌的單品數(shù)在2008 年達(dá)到500 多支。這家超市主張“服務(wù)型供應(yīng)鏈”，主張“商品為王，因客而變”，最大程度上回歸了商業(yè)本質(zhì)。

這三個(gè)企業(yè)的共同特點(diǎn)就是，堅(jiān)持“自我經(jīng)營(yíng)、自我督導(dǎo)”，從商品進(jìn)貨、貨架、投資供應(yīng)量，把“企業(yè)自身的作用”發(fā)揮出來(lái)，體現(xiàn)了商業(yè)的本質(zhì)，即“自營(yíng)”。

想要零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大突破，就要厘清理性回歸、科學(xué)定位的過程，只要我們順從自組織原理并加以管理的推動(dòng)，商業(yè)肯定會(huì)回歸本質(zhì)并走向更高的境界。