劉以秦

借助“數(shù)據(jù)咖啡”的概念，瑞幸咖啡僅成立一年半就完成IPO。2019年5月17日，登陸納斯達克，上市當(dāng)日漲幅近20%，市值達到47.4億美元。瑞幸自成立起就在一路狂奔，打破了此前中國公司的成長速度，市場和分析人士對這家公司的看法也呈現(xiàn)出嚴重的兩極分化之勢，有人看好，也有人質(zhì)疑。

這兩種聲音自瑞幸成立之初就一直存在。時間回到2018年7月，彼時瑞幸咖啡剛剛拿到B輪融資，估值達到10億美元。融資結(jié)束后，瑞幸咖啡CEO錢治亞在神州辦公樓里，接受了十多家媒體的采訪。

采訪的問題集中在“燒錢”上，包括燒了多少錢，賬上還有多少錢，計劃燒多久，何時準備盈利等，錢治亞對這些問題毫不避諱，“已經(jīng)燒了10個億”，“賬上還有20億”，“沒有設(shè)定燒錢終止時間”，“暫時不考慮盈利”。

對于不少初創(chuàng)企業(yè)來說，這些都是高度敏感的問題，多數(shù)創(chuàng)始人往往選擇避而不答。

除了正面回答了這些問題，錢治亞還強調(diào)，瑞幸是“數(shù)據(jù)咖啡”，瑞幸的所有環(huán)節(jié)都依靠技術(shù)與數(shù)據(jù)驅(qū)動，包括咖啡機聯(lián)網(wǎng)、門店模塊化等等。

不過，數(shù)據(jù)咖啡的概念似乎并未打動大家，在那之后的幾個月里，市場上仍然在持續(xù)質(zhì)疑瑞幸的燒錢策略，不少人認為，把錢燒在實體商品上，難以理解。瑞幸招股書數(shù)據(jù)顯示，截至今年一季度，瑞幸平均一杯咖啡的售價為9.2元，成本高達18.7元，對比來看，星巴克一杯咖啡的成本為13.3元，在中國地區(qū)的平均售價為30.8元。

天圖資本合伙人李康林對《財經(jīng)》記者表示，這已經(jīng)違背了商業(yè)的本質(zhì)，“每賣出一杯都在虧錢，那做這個生意的目的到底是什么？扶貧嗎？”

面對這些質(zhì)疑，瑞幸仍然信心滿滿，瑞幸CEO錢治亞此前接受《財經(jīng)》記者采訪時表示，“我們更在意瑞幸能夠占據(jù)多大的市場份額，而不是一定要在幾年時間內(nèi)盈利?！?/p>

按照2018年底的門店數(shù)量以及2018年全年的銷售杯數(shù)計算，瑞幸已成為中國第二大咖啡連鎖品牌。

想要快速占領(lǐng)市場，不僅僅靠燒錢，快速開門店依靠資金投入，同時管理大量門店，就必須要借助技術(shù)和數(shù)據(jù)的力量。成立于2018年的瑞幸是數(shù)字化時代的原代生公司，移動支付、云計算、大數(shù)據(jù)分析、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)已經(jīng)開始普及。瑞幸已經(jīng)證明這些新技術(shù)能夠支撐快速大規(guī)模擴張，但擴張之后能否實現(xiàn)商業(yè)價值，這個故事能否持續(xù)被市場接受，還是個未知數(shù)。

截至5月25日，瑞幸市值跌至36億美元，相比上市第一天，縮小約24%。

數(shù)據(jù)驅(qū)動全流程

北京的楊女士是瑞幸的典型目標用戶——年輕白領(lǐng)。楊女士今年30歲，從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在朝陽區(qū)的高檔寫字樓上班，2018年5月她下載了瑞幸App，一開始吸引她的是力度十足的優(yōu)惠——新用戶免費送一杯。不僅如此，她每次完成消費后，都可以抽取一張優(yōu)惠券，最低抽到過2.8折的優(yōu)惠券。

最近，她明顯感覺到瑞幸漲價了，“基本拿不到低于5折的優(yōu)惠了，6.8折比較多?！彼嬖V《財經(jīng)》記者。

這并不是瑞幸在漲價。瑞幸投資方、大鉦資本執(zhí)行董事劉紹強告訴《財經(jīng)》記者，瑞幸運用了基于大數(shù)據(jù)算法的個性化優(yōu)惠。不少互聯(lián)網(wǎng)公司都會使用這樣的方式，也有人稱之為“大數(shù)據(jù)殺熟”。使用這種方法后，活躍用戶看到的價格往往更貴，而優(yōu)惠會傾斜至新用戶和低頻用戶身上，以此來增加活躍度，提高用戶黏性。

雖然這一做法遭到一些用戶的質(zhì)疑，但對于交易型公司來說，這確實可以有效地降本增效。

瑞幸的數(shù)據(jù)驅(qū)動不止體現(xiàn)在不同的優(yōu)惠力度上，幾乎每一個環(huán)節(jié)，都有數(shù)據(jù)的助力。

瑞幸將數(shù)據(jù)接口直接開放給供應(yīng)商，數(shù)據(jù)能夠提前預(yù)測出之后每家門店對物料的需求，可以靈活進貨、補貨。在此之前，這項工作由店長完成，培養(yǎng)一個經(jīng)驗豐富的店長，企業(yè)要付出比普通員工更高的工資與更長的培訓(xùn)時間。

在配送環(huán)節(jié)，通過數(shù)據(jù)可以靈活調(diào)動門店和配送員，這類似于滴滴、神州專車的做法。

瑞幸給用戶的承諾是30分鐘內(nèi)送達，在高峰時段要做到這一點并不容易。瑞幸將所有訂單都匯聚到中心數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，再根據(jù)各個門店的情況來選擇最優(yōu)配送路徑。此外，還會根據(jù)不同時段、不同區(qū)域的不同訂單量，來提前配置配送員人數(shù)。

瑞幸的門店選址也通過數(shù)據(jù)驅(qū)動，在進入一個新城市時，瑞幸會優(yōu)先開設(shè)只提供外賣的廚房店，這樣的門店面積更小，可以快速啟動，外賣也能夠覆蓋足夠大的區(qū)域范圍。通過積累一部分外賣訂單數(shù)據(jù)后，在訂單量密集的區(qū)域，再開設(shè)提供堂食座位的優(yōu)享店和店面較小但有外部招牌的自取店。

數(shù)據(jù)的作用還表現(xiàn)在員工管理上，瑞幸目前已經(jīng)有超過1萬名員工，主要是門店的服務(wù)人員?？焖匍_店的同時，也需要快速招募員工，瑞幸是新品牌，市場認知度并不算高，需要提供更高的時薪來招人?！敦斀?jīng)》記者了解到，瑞幸的門店員工平均時薪約為32元，而星巴克員工的平均時薪為23元。

咖啡館分消費高峰時段和清閑時段，數(shù)據(jù)可以給出準確的預(yù)測——早上9點到11點是高峰，下午1點到3點是高峰，通過這些數(shù)據(jù)，瑞幸只購買部分員工2個小時或是4個小時的時間，而非全天。盡管開出的時薪更高，但數(shù)據(jù)能夠更高效地盤活人員。

瑞幸的這一套做法很像亞馬遜。相比沃爾瑪，亞馬遜的數(shù)據(jù)和算法能力更強，供應(yīng)鏈銷量也更高，沃爾瑪每發(fā)出50萬件商品，亞馬遜可以發(fā)出100萬件。亞馬遜的動態(tài)價格體系更為細致，據(jù)美國媒體CBS報道，當(dāng)某一件商品被媒體報道，亞馬遜的算法會識別并自動漲價。咨詢公司Profitero報告顯示，早在2013年，亞馬遜每天都會自動進行250萬次價格調(diào)整，遠高于其他電商平臺。

通過數(shù)據(jù)和算法的加持，亞馬遜牢牢占據(jù)美國電商寡頭地位，互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)咨詢中心eMarketer數(shù)據(jù)顯示，2019年，亞馬遜在美國電商市場份額達到47%，排名第二的eBay市場份額僅為6.1%。

依靠數(shù)據(jù)驅(qū)動，瑞幸在一年半時間內(nèi)，開出了2370家門店。劉紹強一直關(guān)注消費、零售行業(yè)，在投資瑞幸后，他被問到最多的問題是，“怎么才能做到，一年開2000家門店還不崩盤？”這對于傳統(tǒng)線下門店來說，幾乎不可能。

在劉紹強看來，這就是數(shù)據(jù)與技術(shù)的力量。

瑞幸的武器

數(shù)據(jù)的價值已經(jīng)成為行業(yè)共識，但并非所有公司都有這樣的能力，這需要公司能夠直接掌握用戶消費數(shù)據(jù)。

掌握數(shù)據(jù)主權(quán)，在今天的中國市場，非常困難。咨詢公司麥肯錫數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)對線上大平臺的依賴度高達90%，而在美國，這一數(shù)字為24%。

不少公司在起步時，為了能夠快速進入市場，降低市場投入成本，會選擇與現(xiàn)有的大平臺合作，例如，連咖啡和幸福西餅等連鎖餐飲企業(yè)都選擇與美團深度合作。

外賣用戶在點開外賣軟件時，會優(yōu)先看到附近的外賣商家，這能減少品牌觸及用戶的成本。此外，美團也有成熟的配送體系，對于初創(chuàng)公司來說，配送成本非常高昂。

但瑞幸選擇另辟蹊徑，從一開始就要求所有的交易都在自己的App上完成，配送則是與順豐等多家配送公司合作，瑞幸也為此付出了高昂的成本。招股書數(shù)據(jù)顯示，瑞幸今年一季度僅物流配送支出就高達9460萬元，而同一時期的廣告費用，為4000萬元，免費贈券的成本為2980萬元。

大力度的廣告和優(yōu)惠，成本高昂的物流，都是為了能夠?qū)⒂脩衾卫伟盐赵谧约菏掷?。愉悅資本創(chuàng)始合伙人劉二海也是瑞幸的投資方，他告訴《財經(jīng)》記者，“自己做App，很苦，但是很爽?！?/p>

自建渠道，掌握數(shù)據(jù)，打通產(chǎn)業(yè)鏈，是不少創(chuàng)業(yè)公司都想做但沒能做起來的事。

一位電商公司創(chuàng)始人告訴《財經(jīng)》記者，這十分考驗團隊的綜合實力，不僅是融資能力、管理能力，還有決心和信心，“如果給我同樣的資本，我也不一定敢用這個速度燒錢”。

瑞幸的創(chuàng)始團隊來自于神州優(yōu)車，董事長陸正耀為神州優(yōu)車董事長兼CEO，CEO錢治亞曾任神州優(yōu)車董事、副總經(jīng)理。

2007年，陸正耀成立神州租車，2014年9月登陸港股，2015年1月，成立神州專車，2016年1月，神州優(yōu)車成立，收購神州專車及5家子公司，2016年7月，神州優(yōu)車掛牌新三板，目前市值452億元人民幣，是新三板上體量最大的公司。

在劉紹強看來，有成功運營過大公司的經(jīng)驗，是創(chuàng)業(yè)者非常重要的優(yōu)勢。

過去幾年，神州一直在積極轉(zhuǎn)型，用超過十年的時間，從用手寫記賬，轉(zhuǎn)變成所有交易都在移動端完成。

相比神州，瑞幸屬于新生代公司，一出生就趕上了新技術(shù)浪潮。瑞幸在成立之初，就確定了數(shù)據(jù)驅(qū)動的發(fā)展路徑，從人員結(jié)構(gòu)上也能看出——瑞幸一成立，首先組建了約400人的技術(shù)團隊，目前技術(shù)團隊的規(guī)模已經(jīng)擴充至800人。

瑞幸已經(jīng)成為了連鎖咖啡市場“攪局者”，作為“被挑戰(zhàn)者”，星巴克也明顯感到了壓力。在最新公布的二季度財報中，星巴克在中國區(qū)的同店銷售額增長了3%，但訂單數(shù)減少了1%。星巴克CEO凱文·約翰遜也提到“由于競爭對手的補貼，中國區(qū)的市場競爭非常激烈”。

瑞幸模式能否復(fù)制？

劉二海將瑞幸稱為“新基礎(chǔ)設(shè)施催生的新物種”。在未來這樣的公司會越來越多。

業(yè)務(wù)能否成功被數(shù)字技術(shù)改造，打破原有的商業(yè)路徑，并非僅靠燒錢，需要有多方面的條件。

錢是最顯而易見的要素，瑞幸能夠在一年半時間開出2370家門店，資本的助力必不可少。

瑞幸的融資能力在創(chuàng)投圈屬于特殊案例，第一輪對外融資金額就達到2億美元，在一年時間里，共拿到3輪融資，共計5.5億美元。一位投資人告訴《財經(jīng)》記者，很多中后期的創(chuàng)業(yè)公司都很難拿到這樣體量的融資。

除了資本，數(shù)據(jù)驅(qū)動還需要能夠掌握數(shù)據(jù)以及技術(shù)能力，數(shù)據(jù)分析能力門檻并不高，AI算法已經(jīng)開源，云服務(wù)等基礎(chǔ)設(shè)施也在進一步完善，對于大部分企業(yè)來說，核心競爭力就是需要拿到足夠豐富的數(shù)據(jù)。

新興的企業(yè)中，選擇自己掌握數(shù)據(jù)和渠道的玩家們也越來越多，除了瑞幸，代表公司還有拼多多、必要商城、云集電商等。

數(shù)據(jù)驅(qū)動的核心是提高效率，擴大規(guī)模效應(yīng)，這也意味著需要團隊有極強的管理能力。瑞幸預(yù)計2019年門店數(shù)量將超過4500家，門店數(shù)量幾乎與星巴克持平——星巴克已經(jīng)在中國市場耕耘了20年，截至2019財年第二季度，其在中國地區(qū)的門店數(shù)量為3789家，預(yù)計今年內(nèi)會再增加600家。

能夠操盤如此規(guī)模的團隊并不多，另一位投資人告訴《財經(jīng)》記者，數(shù)字化浪潮來襲，讓草根創(chuàng)業(yè)變得越來越困難，“過去，有一個好的想法就可以拿到融資，現(xiàn)在，團隊是否有過運營公司的經(jīng)驗變得越來越重要”。

除了資本、技術(shù)和管理能力，更關(guān)鍵的是要選對行業(yè)，也即“做正確的事”。瑞幸被質(zhì)疑的另一個主要問題，是咖啡行業(yè)是否足夠大？

瑞幸和其他咖啡企業(yè)經(jīng)常講的一個故事是：中國人均年度咖啡消費僅為5杯-6杯，北京上海等一線城市可達20杯，但在日本，這一數(shù)字是200杯，韓國是140杯，因此中國咖啡市場潛力巨大。但是，國情不同，誰也不知道。

劉紹強認為，雖然目前現(xiàn)磨咖啡市場體量并不大，但是中國人的咖啡消費中，有80%是速溶咖啡，先滲透這部分人群，就有非常大的空間。

咖啡行業(yè)的特質(zhì)是非差異化、高頻次、高毛利?？Х榷?、奶、糖都是成熟的市場，一杯咖啡的物料成本約為3元-5元，選擇大廠供應(yīng)商可以保證標準度，標準化產(chǎn)品更適合用數(shù)據(jù)驅(qū)動。

瑞幸的布局不只是咖啡，還包括輕食、奶茶等等，這些產(chǎn)品的目標都是白領(lǐng)人群。在這些品類之中，瑞幸選擇的同樣是相對標準化的產(chǎn)品，糕點、果汁、沙拉等都是供應(yīng)商提供的成品，在茶飲行業(yè)大規(guī)模發(fā)展后，奶蓋茶等產(chǎn)品也逐漸標準化。

這樣來看，瑞幸的競爭對手遠不止于星巴克或者其他咖啡品牌，茶飲店、便利店、快餐店等，都將會是瑞幸的潛在競爭對手。

今天，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展，但仍然有大量的傳統(tǒng)行業(yè)面臨低效的問題，數(shù)據(jù)驅(qū)動曾經(jīng)是軟件公司的主要競爭力，如今也開始滲透至實體經(jīng)濟。但數(shù)字技術(shù)不是萬能良藥，是否有足夠體量的資金投入，能否真正掌握數(shù)據(jù)，邊際成本是否足夠低，能否應(yīng)對快速擴大的企業(yè)規(guī)模，這些都是核心問題。

瑞幸模式能否在瑞幸身上獲得成功，還需要時間驗證，對于其他行業(yè)來說，更關(guān)鍵的是思考如何更好地用新技術(shù)去驅(qū)動商業(yè)模式。