姜黎黎 劉芳

四川新網(wǎng)銀行寓意“新一代互聯(lián)網(wǎng)銀行”，是繼微眾銀行、網(wǎng)商銀行之后，國(guó)內(nèi)第三家互聯(lián)網(wǎng)銀行。新網(wǎng)銀行既沒(méi)有阿里體系龐大的供應(yīng)鏈客群和電商用戶(hù)，也沒(méi)有騰訊體系海量的活躍個(gè)人用戶(hù)，但其成立以來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。

在傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)獲客能力趨弱的環(huán)境下，作為一家無(wú)分支機(jī)構(gòu)、無(wú)現(xiàn)金業(yè)務(wù)、無(wú)客戶(hù)經(jīng)理的“三無(wú)”銀行，新網(wǎng)銀行在戰(zhàn)略定位、運(yùn)營(yíng)模式、風(fēng)險(xiǎn)防控等方面，對(duì)于分支機(jī)構(gòu)不足、沒(méi)有強(qiáng)場(chǎng)景、沒(méi)有大客戶(hù)流量的中小型銀行來(lái)講，具有一定的借鑒意義。

新網(wǎng)銀行業(yè)務(wù)模式與特色

不同于傳統(tǒng)銀行將“存貸匯”業(yè)務(wù)作為主營(yíng)，新網(wǎng)銀行將互聯(lián)網(wǎng)資金存管業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略級(jí)引擎，通過(guò)存管業(yè)務(wù)連接不同平臺(tái)，輻射廣泛人群。

首先，以資金存管業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略級(jí)引擎，打造開(kāi)放平臺(tái)。

傳統(tǒng)銀行將存管當(dāng)成一項(xiàng)附加服務(wù)，一方面致力于增加中間業(yè)務(wù)收入，另一方面看重存管業(yè)務(wù)的存款沉淀。新網(wǎng)銀行采取平臺(tái)化策略，以存管業(yè)務(wù)切入，定位于做萬(wàn)能連接器、適配器，為廣泛的互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，服務(wù)更廣泛、更復(fù)雜的客群。

傳統(tǒng)銀行與網(wǎng)貸機(jī)構(gòu)進(jìn)行資金存管業(yè)務(wù)合作時(shí)，往往受制于存管方系統(tǒng)改造等因素，從協(xié)議簽署至項(xiàng)目落地需要六個(gè)月以上的時(shí)間。對(duì)此，新網(wǎng)銀行從準(zhǔn)備開(kāi)業(yè)之初，就在團(tuán)隊(duì)人員組建、IT系統(tǒng)架構(gòu)方面加大了力度。對(duì)于達(dá)成協(xié)議的網(wǎng)貸機(jī)構(gòu)，新網(wǎng)銀行將提供專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)一對(duì)一服務(wù)，7×24全時(shí)響應(yīng)，在簽署協(xié)議之后的兩個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目落地。相對(duì)于傳統(tǒng)銀行，新網(wǎng)銀行在效率上具備了較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，對(duì)傳統(tǒng)銀行構(gòu)成較大的壓力。

其次，伙伴式金融模式拓展業(yè)務(wù)，構(gòu)建“萬(wàn)能連接器”。

與微眾銀行將自己定位為連接個(gè)人消費(fèi)者、小微企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)的“連接者”不同，新網(wǎng)銀行以“萬(wàn)能連接”為特色打法，重點(diǎn)與場(chǎng)景平臺(tái)、流量平臺(tái)對(duì)接，進(jìn)行深度合作，萬(wàn)能連接資金、資產(chǎn)、流量、場(chǎng)景、數(shù)據(jù)等。

連接金融機(jī)構(gòu)作為伙伴式金融的資金端。目前，新網(wǎng)銀行資金來(lái)源主要有三個(gè)渠道：一是銀行間的拆借市場(chǎng)，新網(wǎng)銀行已和137 家銀行達(dá)成了同業(yè)授信和拆借協(xié)議;二是聯(lián)合授信，已跟6家銀行簽訂了聯(lián)合授信協(xié)議;三是對(duì)已有的資產(chǎn)做成證券化來(lái)變現(xiàn)流轉(zhuǎn)。新網(wǎng)銀行之所以能與傳統(tǒng)銀行達(dá)成合作意向，主要因?yàn)閷?duì)于很多三四線城市的金融機(jī)構(gòu)而言，資金是他們的長(zhǎng)項(xiàng)，但并不擅長(zhǎng)開(kāi)拓資產(chǎn)端。因此新網(wǎng)銀行與多家同業(yè)的金融機(jī)構(gòu)和中小銀行建立了連接，以獲得他們資金端或者聯(lián)合授信的支持。

連接消費(fèi)場(chǎng)景作為伙伴式金融的資產(chǎn)端。成立近兩年的時(shí)間里，新網(wǎng)銀行連接了螞蟻金服、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)銀聯(lián)、攜程、陸金所、京東金融、美團(tuán)、滴滴、今日頭條、優(yōu)信、美利等多家機(jī)構(gòu)，把網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)到了合作伙伴的App里。例如，攜程每天都會(huì)產(chǎn)生大量的機(jī)票、景點(diǎn)出行用戶(hù);美團(tuán)上有非常多的外賣(mài)餐飲用戶(hù);滴滴坐擁4.5億的用戶(hù)規(guī)模，相當(dāng)于工商銀行客戶(hù)規(guī)模的1/2，新網(wǎng)銀行作為資金出具方與唯一的風(fēng)控主體，聯(lián)合滴滴進(jìn)行了“滴水貸”業(yè)務(wù)，還有很多基于生活場(chǎng)景的平臺(tái)App，每天都會(huì)產(chǎn)生豐富的用戶(hù)數(shù)據(jù)與流量。新網(wǎng)銀行通過(guò)與這些場(chǎng)景平臺(tái)的佼佼者進(jìn)行連接，輸出大數(shù)據(jù)風(fēng)控能力，精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)能力，為活躍于這些平臺(tái)的用戶(hù)提供精準(zhǔn)恰當(dāng)?shù)膫€(gè)人貸款、支付結(jié)算、充值、提現(xiàn)、轉(zhuǎn)賬、對(duì)賬等金融服務(wù)，不僅擴(kuò)大了業(yè)務(wù)規(guī)模，更讓新網(wǎng)銀行這類(lèi)剛起步的銀行在短時(shí)間內(nèi)打響知名度提供了寶貴的契機(jī)。

通過(guò)新網(wǎng)銀行開(kāi)放式金融平臺(tái)的賦能、連接，中小商業(yè)銀行等資金方可以快速通過(guò)拓展用戶(hù)數(shù)量與業(yè)務(wù)規(guī)模，資產(chǎn)端可以為廣泛C端用戶(hù)提供便捷、合規(guī)的金融服務(wù)。

最后，做數(shù)字化風(fēng)控技術(shù)的輸出者。

金融科技助力盈利模式，共享“數(shù)字金融紅利”。新網(wǎng)銀行從成立之初就不依賴(lài)于“存貸利差”，盈利來(lái)源主要依靠輸出金融科技能力、大數(shù)據(jù)風(fēng)控能力和賬戶(hù)支付能力等。如在支付環(huán)節(jié)，新網(wǎng)銀行聚合了多方支付渠道，如人行系、銀聯(lián)系、第三方支付、區(qū)域結(jié)算中心等，通過(guò)向合作伙伴提供高可用、低成本、多鏈路、全場(chǎng)景的綜合支付服務(wù)，實(shí)現(xiàn)多元化的盈利模式。

新網(wǎng)銀行運(yùn)營(yíng)模式對(duì)中小銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的啟示

總體來(lái)看，新網(wǎng)銀行等互聯(lián)網(wǎng)銀行在用科技化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化手段提供金融服務(wù)方面做了積極有益的嘗試，傳統(tǒng)銀行在借鑒其批量獲客手段及大數(shù)據(jù)風(fēng)控手段等的同時(shí)，應(yīng)回歸金融本質(zhì)，高度重視I類(lèi)戶(hù)價(jià)值，高度重視線下生態(tài)圈的打造，發(fā)揮銀行固有優(yōu)勢(shì)，通過(guò)為客戶(hù)提供豐富的產(chǎn)品及便捷的服務(wù)，切實(shí)做大零售業(yè)務(wù)。

第一，將生態(tài)圈打造提到戰(zhàn)略高度，切實(shí)提升批量獲客能力。

新網(wǎng)銀行將傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的“單打獨(dú)斗”變?yōu)椤皥?chǎng)景生態(tài)合作”，基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈在電商、旅游、出行等各類(lèi)生活場(chǎng)景中連接銀行服務(wù)入口，提供貸款、支付等綜合服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了批量獲客。場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)下，用戶(hù)借助移動(dòng)互聯(lián)工具，通過(guò)連接在各種生活場(chǎng)景App中的銀行服務(wù)入口，即可獲得秒申秒到、即用即走的銀行服務(wù)，擺脫時(shí)間、空間對(duì)銀行服務(wù)邊界的制約。

零售業(yè)務(wù)應(yīng)擺脫以往點(diǎn)對(duì)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)，取而代之的是細(xì)分客群，融入場(chǎng)景，做大零售生態(tài)圈的批量獲客方式，已是各家商業(yè)銀行的共識(shí)。中小銀行零售業(yè)務(wù)可綜合考慮客戶(hù)的性別、年齡、職業(yè)、收入等特點(diǎn)，將不同客戶(hù)畫(huà)像與衣、食、住、行、育、娛、醫(yī)等場(chǎng)景對(duì)接，將客戶(hù)嵌入到不同的服務(wù)場(chǎng)景中，抓住客戶(hù)痛點(diǎn)，批量獲取客戶(hù)，搭建場(chǎng)景批量獲客、渠道無(wú)縫銜接的零售生態(tài)圈，推動(dòng)客戶(hù)集約化、規(guī)模化增長(zhǎng)。繼而整合信息流、資金流、物流等客戶(hù)強(qiáng)數(shù)據(jù)，進(jìn)一步判斷客戶(hù)需求，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、精準(zhǔn)推送，多產(chǎn)品切入提高客戶(hù)粘性。

第二，客戶(hù)分類(lèi)管理，重塑網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值，打造線上線下立體生態(tài)圈。

從目前的互聯(lián)網(wǎng)銀行、直銷(xiāo)銀行的實(shí)踐來(lái)看，通過(guò)線上渠道，在獲客手段及服務(wù)方式上都具有一定的局限性。線上獲客更多的是“二八法則”中80%的長(zhǎng)尾客戶(hù)，服務(wù)手段也集中在小額理財(cái)、小額消費(fèi)信貸等，互聯(lián)網(wǎng)渠道對(duì)高端客戶(hù)的獲取，以及房貸、車(chē)貸等綜合化需求服務(wù)能力不足。

與此同時(shí)，線上平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化，最領(lǐng)先的騰訊、阿里兩家平臺(tái)已占有線上70%市場(chǎng)份額，后來(lái)者拓展空間不足。因此，在中小銀行零售業(yè)務(wù)拓展上，建議將客戶(hù)首先按照“二八法則”分層，對(duì)20%貢獻(xiàn)度較高的客戶(hù)仍然要發(fā)揮銀行網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以資產(chǎn)帶動(dòng)負(fù)債業(yè)務(wù)，通過(guò)豐富的資產(chǎn)端產(chǎn)品，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)手段吸引客戶(hù)。對(duì)80%的長(zhǎng)尾客戶(hù)可采用互聯(lián)網(wǎng)化手段，用支付類(lèi)產(chǎn)品以及簡(jiǎn)單便捷的消費(fèi)信貸及理財(cái)產(chǎn)品切入。

與此同時(shí)，要重視網(wǎng)點(diǎn)在構(gòu)建線下生態(tài)圈中的價(jià)值。線下場(chǎng)景通常具有區(qū)域特色，如當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)、當(dāng)?shù)厝揍t(yī)院、當(dāng)?shù)刭?gòu)物中心、政府類(lèi)機(jī)構(gòu)等，此類(lèi)具有區(qū)域特色的場(chǎng)景較為適合中小銀行尋求線下生態(tài)圈機(jī)會(huì)，從B（Business）端及G（Goverment）端突破，實(shí)現(xiàn)批量獲客。

第三，建設(shè)數(shù)字普惠金融，降低運(yùn)營(yíng)成本。

長(zhǎng)期以來(lái)，中小商業(yè)銀行基于作業(yè)成本收益比，偏向于做集中化、大額化的貸款產(chǎn)品，對(duì)于小微企業(yè)、個(gè)體工商戶(hù)等長(zhǎng)尾群體無(wú)力顧及，對(duì)其小額、分散化的資金需求難以滿(mǎn)足。而新網(wǎng)銀行借助大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等方式，得以快速推廣分散、小額銀行產(chǎn)品，且產(chǎn)品的靈活可變空間更大。借款金額可以小到500元，借款期限短至一天，秒申秒貸、隨借隨還。目前，新網(wǎng)銀行單筆作業(yè)成本在20多元，未來(lái)甚至可以降到幾元錢(qián)，邊際成本趨零。

這為中小銀行踐行數(shù)字普惠金融提供了一條可參考、借鑒、復(fù)制的嶄新道路。因此，建議在未來(lái)中小銀行普惠金融的發(fā)展規(guī)劃中，加大數(shù)字普惠金融建設(shè)，與當(dāng)?shù)刂腔鄢鞘薪ㄔO(shè)、智慧海關(guān)建設(shè)等相結(jié)合，融入當(dāng)?shù)卣鷳B(tài)圈，深入服務(wù)小微群體、支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)。

第四，打造扁平化，以科技驅(qū)動(dòng)的零售組織架構(gòu)。

新網(wǎng)銀行、微眾銀行、網(wǎng)商銀行等組織架構(gòu)的特點(diǎn)為技術(shù)驅(qū)動(dòng)型，其特征為大中臺(tái)、重技術(shù)、扁平化。據(jù)資料顯示，新網(wǎng)銀行目前僅有15個(gè)一級(jí)部門(mén)，在人員結(jié)構(gòu)上，業(yè)務(wù)員工僅占到全行員工不足兩成，科技與風(fēng)險(xiǎn)等中臺(tái)員工數(shù)量占比超過(guò)6成。除了擁有金融專(zhuān)業(yè)知識(shí)背景的員工外，還有超過(guò)50%的員工來(lái)自于科技行業(yè)，如網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)師、大數(shù)據(jù)建模分析師、反欺詐研發(fā)工程師等。

與此同時(shí)，以平安為代表的股份制商業(yè)銀行也在進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型，組織架構(gòu)趨于扁平化，依照業(yè)務(wù)場(chǎng)景和任務(wù)目標(biāo)構(gòu)建跨部門(mén)的敏捷團(tuán)隊(duì)。敏捷團(tuán)隊(duì)基本是按照互聯(lián)網(wǎng)公司的組織架構(gòu)來(lái)設(shè)置的，不設(shè)科室架構(gòu)，普及互聯(lián)網(wǎng)思維，去行政化。人才方面也是如此，從銀行各個(gè)職能部門(mén)抽調(diào)人員，組成幾人到十余人不等的小型的項(xiàng)目專(zhuān)屬團(tuán)隊(duì)，對(duì)產(chǎn)品實(shí)行積木式開(kāi)發(fā)與搭建。

因此，建議中小銀行在大零售布局上，尤其是零售板塊組織架構(gòu)的設(shè)置上可考慮對(duì)標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)銀行，建立以客戶(hù)為中心、快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的扁平化的架構(gòu)體系，以技術(shù)布局，創(chuàng)新敏捷化的互聯(lián)網(wǎng)科技文化，根據(jù)市場(chǎng)情況迅速、靈活調(diào)整運(yùn)營(yíng)、業(yè)務(wù)模式。

第五，高度重視I類(lèi)戶(hù)價(jià)值及低成本存款來(lái)源。

互聯(lián)網(wǎng)銀行受限于政策規(guī)定，網(wǎng)上獲客只能開(kāi)通II類(lèi)戶(hù)和III類(lèi)戶(hù)，大大限制了其存款拓展的來(lái)源，主要依靠同業(yè)融資或者聯(lián)合傳統(tǒng)銀行共同授信完成資金的籌集。I類(lèi)戶(hù)作為全功能賬戶(hù)，客戶(hù)可以辦理存款、轉(zhuǎn)賬、消費(fèi)繳費(fèi)、購(gòu)買(mǎi)投資理財(cái)產(chǎn)品、支取現(xiàn)金等，使用范圍和金額不受限制;同時(shí)，個(gè)人的工資收入、大額轉(zhuǎn)賬、銀證轉(zhuǎn)賬，以及繳納和支付醫(yī)療保險(xiǎn)、社會(huì)保險(xiǎn)、養(yǎng)老金、公積金等業(yè)務(wù)要求當(dāng)通過(guò)I類(lèi)戶(hù)辦理。因此，在零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，中小銀行仍要高度重視I類(lèi)戶(hù)價(jià)值，提高賬戶(hù)結(jié)算及管理能力，通過(guò)政企合作、銀證合作、銀保合作等方式，鼓勵(lì)客戶(hù)在辦理消費(fèi)繳費(fèi)、購(gòu)買(mǎi)投資理財(cái)產(chǎn)品、辦理公積金等業(yè)務(wù)時(shí)選擇在中小銀行開(kāi)立一類(lèi)戶(hù)并給予客戶(hù)便捷高效的賬戶(hù)管理服務(wù)，多措并舉來(lái)吸引并沉淀客戶(hù)存款，充分發(fā)揮傳統(tǒng)銀行自身的優(yōu)勢(shì)及價(jià)值。