黃 莉，俞瑞華，楊海艷，卓家群

（重慶卓通汽車工業(yè)有限公司，重慶 401135）

0 前言

汽車制造企業(yè)有著固定的組織架構，日常生產及管理都可按部就班開展，但是面對日益快速變換的新產品更新要求時，需要傳統(tǒng)的企業(yè)采用新的管理模式去適應。項目和項目管理適時滿足了這種需求。

要運用項目開展工作，首先需要確定項目的組織結構。組織結構是一種事業(yè)環(huán)境因素，它可能影響資源的可用性和項目的執(zhí)行方式。在不同的產品開發(fā)要求下，采用合適的組織結構可以極大地提高開發(fā)效率。

1 項目管理（Project Management，PM）及組織結構的基本概念

項目管理（Project Management，PM）是管理學的一個分支學科，就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。項目管理通過合理運用與整合47個項目管理過程得以實現(xiàn)。可以根據(jù)其邏輯關系把這47個過程歸類成五大過程組（啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾）[1]。通過項目管理，可以使產品開發(fā)從承接開始到開發(fā)結束的全過程，從范圍、質量、進度、預算、資源、風險等方面進行計劃、組織、領導、控制，提高開發(fā)工作的成功率[1]。

項目管理組織結構是一種事業(yè)環(huán)境因素，它可能影響資源的可用性和項目的執(zhí)行方式，主要分為職能型組織、矩陣型組織、項目型組織、復合型組織等，針對不同的情況。

2 項目管理組織結構在汽車企業(yè)產品開發(fā)中的實際應用

針對各個項目的不同要求和特點，可選擇適合的項目管理組織結構，以便更好地發(fā)揮項目管理的靈活性，最大化地爭取和利用資源保證對項目結果產生積極的影響。組織結構的類型包括職能型、項目型及位于這兩者之間的各種矩陣型結構[1]。

表1列出了幾種主要組織結構及其與項目有關的重要特性[1]。

表1 （組織結構對項目的影響）

2.1 職能型

如圖1所示，典型的職能型組織是一種層級結構，每位雇員都有一位明確的上級，人員按專業(yè)分組，各專業(yè)還可進一步分成更小的職能部門[1]。

圖1 職能型項目組織結構

G公司初期在開展零部件開發(fā)工作時，由于大部分的開發(fā)職能在產品開發(fā)處且此時開發(fā)工作不多，資源較充足，所以一般采用職能型項目組織結構推進。

產品開發(fā)處的部門經理擔任項目經理，負責技術的公司領導予以支持，各專業(yè)工程師擔任項目協(xié)調員，具體負責協(xié)調推進各自的零部件開發(fā)項目。項目經理和項目協(xié)調員根據(jù)項目進度要求，將項目工作適時安排給其它職能部門員工完成，必要時尋求各職能部門的經理支持。

由于項目經理和項目協(xié)調員具備豐富的開發(fā)經驗，在開發(fā)過程中不會過多占用其它部門資源，在本部門內即可順利推進相關工作。

可以看出，在單一類型簡單產品開發(fā)工作時，比較適合采用職能型的組織結構。

2.2 項目型

與職能型組織相對的是項目型組織，如圖2所示。在項目型組織中，團隊成員通常集中辦公，組織的大部分資源都用于項目工作，項目經理擁有很大的自主性和職權。這種組織中也經常采用虛擬協(xié)同技術來獲得集中辦公的效果[1]。

圖2 項目型項目組織結構

G公司也進行整車新車型的自主研發(fā)，所涉及的工藝技術更復雜，所需的各項資源更多，需要集中公司整車研發(fā)骨干力量開展工作。G公司選擇采用項目型的項目組織結構，指派有經驗的人員擔任項目經理，從財務、技術、質量、采購等部門抽調人員專職負責項目各項專業(yè)工作，向項目經理匯報。

項目經理需要從進度、質量、成本三方面對項目全面負責，所需關注的事項比較繁雜，項目成員集中辦公，所有的想法、思路可以及時地傳遞給項目成員，制定計劃、解決問題的效率更高效，交流更直接、有效。在項目運作期間，人員可以專注某一事務，項目解散后可回歸原組織，解決了人員的歸屬問題。

可以看出，在大型、復雜產品開發(fā)工作時，比較適合采用職能型的組織結構。

2.3 弱矩陣型

如圖3所示，矩陣型組織兼具職能型組織和項目型組織的特征，根據(jù)職能經理和項目經理之間的權力和影響力的相對程度，矩陣型組織可分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣[1]。

圖3 弱矩陣型項目組織結構

弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項目經理的角色更像協(xié)調員或聯(lián)絡員[1]。

G公司在同時接到NX新車型零部件的多個產品開發(fā)任務后，識別出任務涵蓋車身、底盤、內飾件、外飾件等類型的多個零部件品種，開發(fā)需嚴格按顧客的新要求和新流程進行。由于同一時期內新產品的數(shù)量較多，新要求也較多，各職能部門經理無法一一關注到每個開發(fā)項目工作，此時，G公司引入了新的項目組織結構，以產品開發(fā)處為主力，采用弱矩陣型項目組織結構推進。

G公司指定負責技術的公司領導總體負責，產品開發(fā)處的部門經理為項目執(zhí)行經理，組建了車身件、后橋、前懸、座椅、儀表板、前后保險杠等6個項目，負責該產品的工程師為項目執(zhí)行副經理具體負責協(xié)調推進項目，各職能部門的經理根據(jù)項目要求，指派本部門不同員工在完成自身業(yè)務的同時需要完成項目安排的任務，并適時給予支持。

不同的汽車零部件產品有不同的設計要求，采用了不同的工藝，盡管開發(fā)流程一樣，但是具體的專業(yè)開發(fā)要求和計劃又不盡相同。例如車身件側重于沖壓和焊接技術的應用，塑料件側重于注塑和裝配技術，而后橋除沖壓、焊接外，還包括了鑄造、熱處理等技術。在不同的專業(yè)開發(fā)項目組中，由掌握這些技術和要求的工程師牽頭制定計劃，能快速地找出關鍵路徑、識別風險，所需的外部資源由各職能部門的對口專業(yè)人員提供，即充分發(fā)揮了技術優(yōu)勢，又在不干擾現(xiàn)有組織架構的基礎上及時獲得各職能部門資源的支持。在同時開展的不同的開發(fā)項目中，因為各職能部門的支持人員不同，并未發(fā)生爭奪資源的情況。在開發(fā)任務逐步增多的情況下，弱矩陣型項目組織結構很好地利用了現(xiàn)有的公司組織架構，在不影響職能運作的同時，能兼顧到項目的運作。

由于產品開發(fā)產品成熟、類型單一，在這種弱矩陣型的項目管理組織結構模式下，能快速處理產品開發(fā)項目工作中的技術和非技術問題，項目人員經驗豐富，也能準確識別開發(fā)過程中的風險并提出有效的風險預案。

可以看出，在單一類型簡單產品開發(fā)增加到一定工作量時，可以采用弱矩陣型的組織結構。

2.4 平衡矩陣型、強矩陣型

如圖4所示，強矩陣型組織具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權的全職項目經理和全職項目行政人員。平衡矩陣型組織雖然承認全職項目經理的必要性，但并未授權其全權管理項目和項目資金[1]。

圖4 平衡型/強矩陣型項目組織結構

隨著新市場的不斷開拓，新產品的數(shù)量和種類也多了起來，G公司的弱矩陣型的項目組織結構漸漸向平衡矩陣型和強矩陣型轉變，成立了項目管理辦公室（PMO，Project Management Office），任命了專職的項目經理和項目協(xié)調員，負責模塊化產品的開發(fā)工作，項目管理理念逐步深入人心。也將以技術見長的技術人員們從管理工作中解放出來，更高效地去發(fā)揮自己的技術專長。

項目的工作安排直接面向各部門的具體工作負責人員，該人員同時向項目和本部門進行雙向匯報。借由前期產品開發(fā)的經驗，項目經理列出開發(fā)的工作任務，組織相關部門人員安排工作并了解進度，技術有風險時組織內部共同討論解決，非技術風險時將風險報給相關部門主管甚至經理，項目進度及風險向項目執(zhí)行經理及項目經理匯報，按流程解決問題。項目經理主要從進度和質量方面進行管控，成本由財務部統(tǒng)一管控，并向項目經理匯報。隨著產品開發(fā)項目的增多，參與項目工作的人員也逐步增多，項目管理的方式和方法得到了進一步的推廣。

在平衡矩陣型向強矩陣型轉變時，G公司對各部門的參與項目活動的職員也提出了新的管理方式：各部門指派人員擔任區(qū)域經理，負責管理、協(xié)調本部門在項目中的工作，對外與項目需求對接并向項目經理匯報本部門的項目工作，對內與本部門專業(yè)人員對接并傳遞項目要求、跟進其完成情況，在資源沖突時及時向本部門領導匯報、尋求解決方案。區(qū)域經理的出現(xiàn)，有效地解決了項目溝通不暢、部門資源分配合理性的問題，極大地提高了項目運作的效率。

可以看出，在面對多項目并行、復雜程度較高時的產品開發(fā)工作時，可以成立專門的項目管理辦公室，采用平衡矩陣型或強矩陣型的組織結構開展。

2.5 合理運用項目組織結構，提升公司競爭力

隨著新產品業(yè)務的拓展，G公司不斷學習項目管理方法，合理變換組織結構，產品開發(fā)周期不斷縮短（如圖5），很好地適應了日益激烈的市場開發(fā)要求，為G公司可持續(xù)發(fā)展提供了新鮮血液。

圖5G公司近年產品開發(fā)周期

3 結論

產品開發(fā)是典型的項目工作，科學的組織結構安排能夠彌補傳統(tǒng)公司組織架構不夠靈活的缺點，快速響應工作要求，達成需求方目標，所以能夠適應項目要求的才是最好的項目組織結構。