2016年11月17日，烏鎮(zhèn)冬日愜意的午后，TMD（今日頭條、美團和滴滴出行）的三位“主將”張一鳴、王興和程維輕車簡從，來到西柵河邊的轉(zhuǎn)角咖啡館閉門長談，話題從流量到產(chǎn)品，從用戶到場景，從戰(zhàn)略到微操，從情懷到初心，典型的煮酒論英雄式復(fù)盤，如今兩年時間已過，美團、滴滴出行和今日頭條這三家公司是否如預(yù)想的前進在正確方向？目前來看，至少上述三位“主將”的大局觀和戰(zhàn)略預(yù)判還算清晰。

當(dāng)時，王興已經(jīng)在強調(diào)極致，他覺得生活服務(wù)的競爭太過激烈—“殘酷如你死我活”，這意味著高增長紅利期結(jié)束后，如何讓現(xiàn)有用戶貢獻更多價值才是關(guān)鍵。程維眼里的Uber是一只“八爪魚”，為了讓滴滴出行與Uber的每條“觸須”作戰(zhàn)，他必須提前下注所有風(fēng)口，這就是為什么滴滴出行從“最累”的網(wǎng)約車到“最苦”的共享單車，從“高大上”的無人車到看來比較“l(fā)ow”的車后服務(wù)都不放過的原因。張一鳴并不認(rèn)同“移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)爭結(jié)束”的說法，他覺得短暫低谷之后，誰能抓住更多的連接，擁有更多的數(shù)據(jù)和更強的處理能力，誰的生態(tài)就可以繼續(xù)展開。

過去兩年中，TMD三家公司的主營業(yè)務(wù)都有不凡表現(xiàn)，也遇到了不小的麻煩，三位“主將”都不是以靜制動，以不變應(yīng)萬變的角色，但他們解決問題的方法論各不相同。

滴滴出行在順風(fēng)車場景中嘗試社交受挫，迅速退回到自己最熟悉的領(lǐng)域，這些業(yè)務(wù)的灰色地帶雖被政策厘清，失去了增長空間，但也意味著不會再有新的“友商”出現(xiàn)，賬上有錢的滴滴出行仍可躺在剛需中安然過冬。審時度勢的美團暫時放棄了用網(wǎng)約車打通到店和到家兩個場景的努力，把注意力轉(zhuǎn)回B端。

總而言之，想要在移動互聯(lián)網(wǎng)下半場取得成功的企業(yè)，有幾項關(guān)鍵能力必居其一：穩(wěn)定有黏性的用戶，健康高效的引流機制，豐富多元的產(chǎn)品矩陣，以AI和大數(shù)據(jù)為核心的技術(shù)能力，再加上金融之類的強大基礎(chǔ)設(shè)施，單一模式孕育的競爭力只能面臨瓶頸。