■ 汪滄海 李春芳 郭化林 陳思思

本文計算和分析的數(shù)據(jù)或文獻資料主要來源于中國資產(chǎn)評估協(xié)會（簡稱“中評協(xié)”）網(wǎng)站、中國企業(yè)工商信息查詢系統(tǒng)、問卷調(diào)查以及中國知網(wǎng)（CNKI）、維普資訊、萬方數(shù)據(jù)等渠道。其中，正式測試問卷發(fā)放采取問卷星和現(xiàn)場發(fā)放相結(jié)合的方式，共發(fā)出問卷1 300份，收回問卷1 180份，有效問卷1 053份，調(diào)查對象涉及浙江、北京、上海、江蘇、遼寧、云南、內(nèi)蒙古、新疆、山西、湖南、河北、陜西、山東等地區(qū)大、中、小型評估機構(gòu)的管理層、員工以及部分高校資產(chǎn)評估專業(yè)的教師和研究生。全部問卷資料由統(tǒng)計人員檢查核實后進行編碼，采用因子分析、相關(guān)分析等統(tǒng)計方法對問卷進行了處理，并用Excel和SPASS22.0對數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。

一、資產(chǎn)評估機構(gòu)數(shù)量、分布及組織形式

（一）公司制為主、合伙制為輔

中評協(xié)網(wǎng)站的統(tǒng)計數(shù)據(jù)揭示，截止2018年3月16日，全國共有資產(chǎn)評估機構(gòu)3 726家（圖1）。其中，公司制2 766家（有限責任公司2 765家，股份有限公司1家），占74.24%；合伙制960家（普通合伙875家，特殊普通合伙76家，有限合伙10家），占25.76%（普通合伙占23.48%，特殊普通合伙占2.04%，有限合伙占0.27%）。具有證券期貨從業(yè)資質(zhì)資產(chǎn)評估機構(gòu)共69家，1家為特殊普通合伙制，其余68家均為有限責任公司?？梢?，我國評估機構(gòu)組織形式涵蓋了有限責任公司、股份有限公司、普通合伙、特殊普通合伙和有限合伙等，總體呈現(xiàn)公司制為主、合伙制為輔的基本格局。

（二）評估機構(gòu)分布、組織形式的地域差別

圖1數(shù)據(jù)顯示，東部、中部、西部、東北地區(qū)評估機構(gòu)數(shù)量為1 672家、734家、866家和454家，省級行政區(qū)域平均167.2家、122.33家、72.17家、151.33家。東部、中部、西部、東北地區(qū)合伙制評估機構(gòu)占比的平均值分別為20.7%、32.42%、29.3%和29.24%。合伙制評估機構(gòu)占比排在前十位的地區(qū)依次為甘肅（74%）、青海（58.33%）、內(nèi)蒙古（53.23%）、海南（52.78%）、安徽（45.45%）、河南（43.13%）、遼寧（40.66%）、寧夏（38.46%）、山東（37.41%）、黑龍江（36.07%）；而比例最低的前五位為：福建（1.89%）、重慶（2.75%）、陜西（4.41%）、上海（7.23%）、北京（9.43%）。這在一定程度上說明，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)評估機構(gòu)的出資人更加重視個人責任及風險的規(guī)避，同時也說明經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)評估師資源欠缺。如不考慮其他因素，合伙形式相比公司形式評估師的人數(shù)要求更低，更適合小規(guī)模評估機構(gòu)設(shè)立或運營。

圖1 資產(chǎn)評估機構(gòu)總數(shù)及公司制、合伙制分布情況

（三）稅收負擔、風險偏好

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，72%的機構(gòu)選擇了公司制，28%的評估機構(gòu)采取合伙制。從制度設(shè)計和管理理論的視角考察，股東或合伙人對承擔債務(wù)責任、風險管理、稅負等存在一定的差異，進而對評估機構(gòu)組織形式產(chǎn)生重要的影響。合伙制評估機構(gòu)不需繳納企業(yè)所得稅，只需繳納個人所得稅，利潤分配按合伙合同安排，合伙人負責風險防范管理的職責界限更加清晰，但應(yīng)當承擔無限責任或者無限連帶責任。公司制評估機構(gòu)股東是被雙重征稅的，在上繳25%的企業(yè)所得稅之后，股東才可對稅后凈利潤進行分配，在接受分紅時，股東還必須繳納股利收益的個人所得稅，但僅承擔有限責任。出于對合伙制法律責任的敬畏、對評估業(yè)務(wù)高風險的敬畏和初始締約成本低等原因，絕大多數(shù)評估機構(gòu)選擇了公司制組織形式。

二、評估機構(gòu)內(nèi)部治理機制狀況

（一）治理結(jié)構(gòu)

1.治理結(jié)構(gòu)與規(guī)模?；诠蓶|會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理等治理結(jié)構(gòu)對人員規(guī)模以及治理成本等因素的綜合考慮，內(nèi)部治理制衡機制的完善程度與評估機構(gòu)人員規(guī)模呈同方向變化。以規(guī)模較大的證券期貨評估機構(gòu)為例，多數(shù)機構(gòu)基本上套用了公司制企業(yè)成熟的公司治理制衡模式，并按照上市公司治理準則，構(gòu)建了比較科學合理的公司治理組織及制衡機制。但中小型尤其是小型評估機構(gòu)的內(nèi)部治理機制規(guī)范性較弱。此外，多數(shù)評估機構(gòu)股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理存在人員重疊現(xiàn)象，以及董事長、總經(jīng)理分別管理各自負責的資產(chǎn)評估業(yè)務(wù)，致使制衡機制的權(quán)利與義務(wù)流于形式。

2.管理跨度與股東效率。根據(jù)2017年進入全國資產(chǎn)評估機構(gòu)100強的51家具有證券期貨資質(zhì)評估機構(gòu)的有關(guān)數(shù)據(jù)，計算其管理效率等數(shù)據(jù)如表1所示。數(shù)據(jù)顯示，不同評估機構(gòu)的同一指標存在巨大差異。

（二）股東及股東會

1.股東（合伙人，以下統(tǒng)稱為“股東”）規(guī)模。從調(diào)查結(jié)果看，44%的評估機構(gòu)股東為2人；3-5人的占36%；5-9人的占12%；股東為10人以上的評估機構(gòu)僅占樣本總量的8%。67家具有證券期貨資質(zhì)評估機構(gòu)平均股東人數(shù)為6.17人，股東人數(shù)最多的為19人，最低的為2人，超過10人的評估機構(gòu)有19家，占比為28.36%。可見，受股東、董事規(guī)模限制，很多評估機構(gòu)很難履行嚴格意義上的公司治理原則。

表1 評估機構(gòu)管理跨度、股東效率

2.最大股東持股比例。最大股東持股50%以上占樣本總量的48%，30%-50%的占28%；15%-30%的占16%；15%-10%占4%；10%以下的占4%。除因數(shù)據(jù)不完整無法計算外，55家具有證券期貨資質(zhì)評估機構(gòu)的最大股東出資額占比及其分布情況為：≥90%的5家，占7.69%；89～80%的8家，占12.31%；79～70%的9家，占13.85%；69～60%的6家，占9.23%；59～50%的9家，占13.85%；49～40%的8家，占12.31%；39～30%的10家，占15.38%。而關(guān)于資產(chǎn)評估機構(gòu)穩(wěn)定的先決條件，調(diào)查樣本數(shù)據(jù)顯示，股權(quán)分散、平均（35.65%）；部分股東絕對控股（32.89%）；大股東絕對控股（24.25%）；股東穩(wěn)定不發(fā)生變化（20.27%）；大股東相對控股（16.94%）。數(shù)據(jù)揭示，絕大多數(shù)評估機構(gòu)還處于中小規(guī)模階段，“一股獨大”或股權(quán)過度集中的現(xiàn)象客觀存在，“一言堂”、“家長制”等問題也在所難免。不過，其優(yōu)勢在于可以減少決策成本，提升評估機構(gòu)的運行效率，股權(quán)集中不失為一種有效的經(jīng)營管理方式。但應(yīng)采取積極措施保護中小股東利益，防止由于大股東的不作為或是過度干預造成評估機構(gòu)的不穩(wěn)定，以及由于客觀原因造成大股東不能夠勝任管理決策的需要，造成評估機構(gòu)“群龍無首”的局面。

3.表決方式。按出資比例表決方式的占44%；一人一票的占24%；一人一票、出資比例與股東人數(shù)相結(jié)合占12%；大股東決策為主占12%；其他占8%。

4.非評估行業(yè)法人股東的占股比例。現(xiàn)有評估機構(gòu)的法人出資，基本屬于母子公司運作中機構(gòu)對其他機構(gòu)的出資，非評估行業(yè)的法人出資幾乎沒有。調(diào)查對象預測今后可能出現(xiàn)的非評估行業(yè)法人股東的占股比例，5%以下的占12%；6%-20%的占12%；21%-33%的占56%；34%-50%的占20%；51%以上的占0%。由此可見，評估機構(gòu)引入法人出資的動機主要是希望能夠借助外部資本及其資源促進評估機構(gòu)的發(fā)展壯大，但鑒于資本的逐利性，以及可能的控制權(quán)或者決策權(quán)被分散、旁落，多數(shù)評估機構(gòu)在希望引入法人股的同時，又有一定的顧慮，沒有樣本認為非評估行業(yè)法人股東的持股比例可以高于50%。

（三）董事、董事會及總經(jīng)理

1.董事長及總經(jīng)理的產(chǎn)生方法。結(jié)果顯示，董事會選舉的占44%；董事會任命的占20%；非董事會選舉的占16%；董事長任命的占8%；其他占12%。

2.評估機構(gòu)的繼承人問題。董事長或總經(jīng)理是評估機構(gòu)“掌門人”、“帶頭大哥”，伴隨著資產(chǎn)評估行業(yè)近30年的發(fā)展，部分評估機構(gòu)的“掌門人”年齡偏大，有的已經(jīng)退休，面臨著繼承人或者接班人的選擇問題。這里實質(zhì)上考量的是評估機構(gòu)的進入退出機制問題。調(diào)查結(jié)果顯示，現(xiàn)任評估機構(gòu)副總或者其他具有勝任能力的評估師占42.86%；招聘懂評估的職業(yè)經(jīng)理人占16.61%；將公司整體予以轉(zhuǎn)讓占11.96%；創(chuàng)始人子女占10.63%；與其他公司合并占10.63%；現(xiàn)有高管團隊占7.31%；其他占0%。

（四）監(jiān)事與監(jiān)事會

關(guān)于監(jiān)事會成員的產(chǎn)生和更換方式，股東會選舉的占56%；董事會選舉的占20%；員工民主選舉的占20%；大股東任命的占12%；其他占4%。數(shù)據(jù)從一個側(cè)面驗證了深度訪談的結(jié)果，即普通員工監(jiān)事的數(shù)量有限。此外，還有一些具有證券期貨從業(yè)資質(zhì)的公司制評估機構(gòu)尚未建立監(jiān)事及監(jiān)事會制度，多數(shù)中小型尤其是小型評估機構(gòu)也沒有設(shè)立監(jiān)事。

（五）薪酬制度與激勵機制

1.薪酬制度。評估機構(gòu)的薪酬制度有崗位工資、績效工資、混合工資和年薪制。其中49.5%的樣本采用的是績效工資制度，26.91%的采用混合工資制，18.6%的采用崗位工資制，其余4.98%采用年薪制。關(guān)于薪酬制度設(shè)計需要改善的原則，被調(diào)查對象選擇人數(shù)比例多寡依次為：效率優(yōu)先原則（56.81%）；公平性原則（48.84%）；激勵限度原則（48.83%）；遵守法律原則（40.53%）；適應(yīng)需求原則（15.28%）。

2.薪酬激勵的主要關(guān)注點。外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等（40.86%）；內(nèi)在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓等（31.89%）；上述兩選項相對均衡（24.58%）；對公司薪酬激勵制度并不了解（2.66%）。薪酬制度關(guān)乎每個員工的利益，經(jīng)濟利益分配不合理將會加劇評估機構(gòu)的內(nèi)部治理風險。受訪者各選項占比的大小依次為：薪酬考核指標設(shè)置不科學（60.13%）；基本薪酬、浮動薪酬、間接薪酬比例設(shè)置不合理（56.15%）；基礎(chǔ)工資定級不合理（42.52%）；工資薪酬中未體現(xiàn)學歷優(yōu)勢（35.55%）；工齡工資設(shè)置不合理（15.28%）；其他（1.00%）。

3.對管理層以外員工是否有股權(quán)、期權(quán)、合伙人晉升等激勵制度，有的占36%，沒有的占64%。毋庸置疑，對員工采取股權(quán)、期權(quán)、合伙人晉升或其它分享激勵制度，將會提升員工的主人翁、以所為家意識，對提高員工工作積極性以及留住人才具有一定的作用，從調(diào)查結(jié)果看，大多數(shù)評估機構(gòu)在人力資本管理方面還有很大的提升空間。

（六）晉升機制

1.晉升的評價依據(jù)及其重要性排序。統(tǒng)計結(jié)果顯示，評價依據(jù)及其重要性排序為：執(zhí)業(yè)能力（5.56）、執(zhí)業(yè)業(yè)績（4.56）、專業(yè)知識與技能（4.48）、執(zhí)業(yè)年限（4.38）、擁有的客戶數(shù)量（3.29）、職業(yè)道德（2.73）、其他（0.66）。

2.晉升機制可能引發(fā)的內(nèi)部治理風險。其中，晉升管理不規(guī)范，存在“天花板”效益和“彼得陷阱”等現(xiàn)象（59.47%）；晉升評價制度不完善，考核過程不透明（55.48%）；晉升考核指標設(shè)置不科學（35.22%）；男性員工獲得的職務(wù)晉升機會多于女性員工（29.57%）；晉升環(huán)境不佳，公司內(nèi)部存在“拉幫結(jié)派”、靠“裙帶”關(guān)系上位現(xiàn)象（14.29%）；其他（0.66%）。

（七）評估機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略及愿景

1.中長期發(fā)展戰(zhàn)略。有中長期發(fā)展戰(zhàn)略但不清晰的樣本占68%；有且清晰明了的僅占樣本量的16%；摸著石頭過河的占16%；沒有的0%?？梢?，絕大多數(shù)的評估機構(gòu)（84%）要么中長期發(fā)展戰(zhàn)略定位不清晰，要么是走一步看一步。

2.機構(gòu)發(fā)展目標或愿景。將機構(gòu)的業(yè)務(wù)規(guī)模壯大作為發(fā)展目標的占40%；收入持續(xù)穩(wěn)定增長的占32%；行業(yè)內(nèi)知名品牌的占24%；其他占4%。統(tǒng)計結(jié)果表明，72%的評估機構(gòu)將其發(fā)展目標定位為“做大”，而“做強”的僅占24%，并折射出部分評估機構(gòu)對其評估業(yè)務(wù)收入增長的重視程度要高于對其聲譽和品牌的重視程度。

3.評估機構(gòu)的社會責任。主張評估機構(gòu)承擔社會責任應(yīng)量力而行的占52%；應(yīng)當勇于承擔自身的社會責任的占28%；大機構(gòu)應(yīng)關(guān)注社會責任，小機構(gòu)應(yīng)關(guān)注自身發(fā)展的占20%；觀點不明確的占0%。數(shù)據(jù)說明，作為一種為社會提供準公共產(chǎn)品的中介服務(wù)性組織，承擔一定的社會責任在評估行業(yè)已經(jīng)達成了一種共識，但應(yīng)量力而行，不能忽視評估機構(gòu)自身的利益和發(fā)展。

（八）內(nèi)部管理制度、質(zhì)量控制制度及其執(zhí)行情況

評估機構(gòu)內(nèi)部管理制度、質(zhì)量控制制度建立健全及其能否有效執(zhí)行，既關(guān)系到評估機構(gòu)本身的運轉(zhuǎn)秩序，也關(guān)系到內(nèi)部治理和風險防范的效率、效果和效益。

1.章程或合伙協(xié)議。章程是評估機構(gòu)的的“憲法”或綱領(lǐng)性文件。調(diào)查結(jié)果顯示，有部分條款在評估機構(gòu)內(nèi)部治理中發(fā)揮作用56%；發(fā)揮了很重要的作用，評估機構(gòu)內(nèi)部治理中的重大事項都依章程和協(xié)議來處理24%；僅僅是為了應(yīng)付規(guī)定而撰寫的，在內(nèi)部治理中不起任何作用20%。因此，大部分評估機構(gòu)的內(nèi)部治理基本處于“人治”而非“法治”階段。評估機構(gòu)所制定的章程與評估機構(gòu)本身發(fā)展階段不協(xié)調(diào)，條款不具體和管理層落實不到位使章程成為一紙空文。

2.評估機構(gòu)已經(jīng)建立的制度是否有效執(zhí)行。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，各選項的比例依次為：大部分得到執(zhí)行（59.14%）；少部分得到執(zhí)行（34.88%）；都沒有執(zhí)行（5.98%）。關(guān)于已經(jīng)建立的制度沒有得到執(zhí)行的主要原因，調(diào)查對象選擇的比例大小依次為：制度本身太不具體，沒有可操作性，無法執(zhí)行（64.45%）；管理層都不重視按制度辦事（48.17%）；制度本身不合理，難以統(tǒng)一意見予以執(zhí)行（36.21%）；一把手不重視按制度辦事（27.91%）；所小、人少、不需要按制度辦事（12.29%）。

3.重大事務(wù)授權(quán)方式及解決途徑。（1）關(guān)于對于公司重大事務(wù)（如招投標、簽業(yè)務(wù)委托合同、簽發(fā)報告等）授權(quán)方式。其中，書面形式的占32%；口頭形式的占16%；書面、口頭均有的占52%。（2）關(guān)于股東在評估業(yè)務(wù)等專業(yè)處理方面存在歧義的解決途徑或方式。其中，專設(shè)管理委員會的占52%；由首席評估師裁決的占28%；由法定代表人裁決的占40%；互不干涉的占0%。

（九）人力資源

資產(chǎn)評估機構(gòu)屬于人力資本密集型、智力密集型組織，高質(zhì)量的人力資源是推動資產(chǎn)評估行業(yè)發(fā)展的有力保障。

1.人文信息。（1）學歷、職稱。數(shù)據(jù)顯示，調(diào)查對象中碩士研究生以上學歷的人數(shù)占32.14%，本科及以上學歷的人數(shù)占比高達88.09%，但博士學歷的人數(shù)僅占2.38%，這對拓展評估業(yè)務(wù)可能會產(chǎn)生一定的障礙。調(diào)查對象中高級職稱者占6.55%，中級職稱人數(shù)占37.50%，初級職稱人數(shù)占27.38%。（2）性別、年齡。調(diào)查對象中男性占52.98%，女性占47.02%，男性偏多也基本上反映了資產(chǎn)評估行業(yè)的用人取向。年齡信息顯示，90后占23.92%，80后占51.83%，70后占18.94%，60后占4.98%，50后及以上占0.33%。數(shù)據(jù)揭示，一方面，我國資產(chǎn)評估行業(yè)步入了高速發(fā)展的“快車道”，評估機構(gòu)吸引了一定規(guī)模的80后、90后高校畢業(yè)生，且逐漸成為評估機構(gòu)的生力軍；另一方面，也要求評估機構(gòu)完善內(nèi)部治理及風險防范機制，加強對新員工的培養(yǎng)、關(guān)懷和督導。

2.評估機構(gòu)每年人員流失率及人才流失的原因。關(guān)于評估機構(gòu)每年人員流失率，1%-5%的占44%；5%-10%的占36%；1%以下的占20%；10%-20%的占0%；30%以上的占0%。人才流失的原因的占比由高到低排列依次為，個人發(fā)展空間受限的占56%；薪酬制度不合理的占36%；工作壓力的占36%；家庭原因的占32%；個人身體狀況的占8%；其他占4%。

3.培訓制度應(yīng)改善方面。樹立新的培訓理念，注重綜合型培訓，即在對工作能力和技能進行培訓的同時，還須注重對學習態(tài)度、創(chuàng)新能力等進行協(xié)同性開發(fā)（66.45%）；重視培訓需求分析，并以此為基礎(chǔ)確定培訓目標、設(shè)計培訓規(guī)劃（49.17%）；嚴格考核，注重培訓效果的評價，建立科學的學習效果評價制度（46.84%）；建立科學系統(tǒng)的員工培訓體系，包括準備階段、培訓階段、評價階段和反饋階段（34.55%）；結(jié)合多種培訓方式，利用個中優(yōu)勢，在降低培訓枯燥度的同時，提高培訓的效率和效果（23.59%）；著重加強評估專業(yè)人員對資產(chǎn)評估執(zhí)業(yè)準則的學習和應(yīng)用（7.64%）；其他（0.33%）。

4.提高評估機構(gòu)人力資本效益。結(jié)果顯示，提高評估機構(gòu)的人力資本效益的舉措依次為：基于長遠發(fā)展，建立股東進入、晉升、退出機制（63.79%）；基于長遠發(fā)展，對評估專業(yè)人員執(zhí)業(yè)和業(yè)務(wù)人員承接項目建立合適的激勵制度（59.14%）；基于長遠發(fā)展，設(shè)立“一個利潤池”的利益分配制度、“一體化”風險處罰制度（47.51%）；加強評估機構(gòu)人才梯隊建設(shè)（38.21%）；加強評估機構(gòu)企業(yè)文化建設(shè)（13.62%）；其他（0.66%）。

（十）評估機構(gòu)文化

評估機構(gòu)的文化反映的是評估機構(gòu)的內(nèi)在靈魂，能夠給員工帶來認同感和歸屬感，是評估機構(gòu)能夠長久經(jīng)營的精神支柱。

1.評估機構(gòu)企業(yè)文化的類型。按照調(diào)查對象的選擇情況，由高到低排序，評估機構(gòu)企業(yè)文化的類型依次為：權(quán)力導向，管理層集權(quán)控制的占36%；角色導向，根據(jù)既定程序處理問題的占28%；任務(wù)導向，臨時工作小組解決特定問題的占20%；人員導向，通過示范學習解決問題的占16%。

2.評估機構(gòu)工作倫理氛圍導向。按照調(diào)查對象的選擇情況，由高到低排序，評估機構(gòu)工作倫理氛圍導向依次為：評估機構(gòu)規(guī)則或制度導向的占68%；關(guān)懷導向的占52%；法律法規(guī)和職業(yè)規(guī)范導向的占48%；獨立（提倡效率）導向的占32%；功利或追求公司利潤型導向的占12%。

3.風險管理文化氛圍。其中，定期進行風險管理的培訓和交流的占72%；建立的行為準則能夠有效的指導我們的日常行為的占56%；評估機構(gòu)高管人員定期向員工通報風險管理情況的占24%；其他占4%。

4.文化活動開展。關(guān)于評估機構(gòu)增進感情交流和集體凝聚力的集體活動的開展情況，調(diào)查樣本中，有46.18%的調(diào)查對象表示所在的評估機構(gòu)不定期舉辦過集體活動；32.89%的很少舉辦；17.28%的定期舉辦；還有3.65%的從未舉辦過。

5.主要工作壓力。客戶給出的時間要求高，經(jīng)常加班（41.86%）；執(zhí)業(yè)能力無法勝任當前的工作（24.25%）；項目安排不合理，個人工作量太大（14.95%）；執(zhí)業(yè)標準改變導致無法適應(yīng)（10.96%）；收入水平偏低，性價比不高（7.64%）；沒壓力（0.33%）。

三、研究結(jié)論與政策建議

（一）組織形式選擇

資產(chǎn)評估法、監(jiān)督管理辦法規(guī)定，資產(chǎn)評估機構(gòu)應(yīng)當依法采用合伙或者公司形式。從法理來看，評估機構(gòu)的組織形式?jīng)]有明示合伙制及公司制的具體組織形式限定要求，將股份有限公司、有限合伙等組織形式，納入資產(chǎn)評估機構(gòu)組織形式的增加選項。評估機構(gòu)原有的政治背景、歷史淵源、負責人和員工經(jīng)歷，對評估機構(gòu)組織形式、規(guī)模大小以及內(nèi)部治理機制發(fā)揮著微妙而又重要的作用。作為一個與政府具有天然血緣關(guān)系的中國資產(chǎn)評估行業(yè)，中國資產(chǎn)評估的產(chǎn)生和發(fā)展都具有濃厚的政治色彩，部分評估機構(gòu)在脫鉤改制之前屬于國家行政事業(yè)單位，系政府財政或其他等部門的職能延伸，機構(gòu)的負責人及其工作人員也均為具有行政級別。除出資人難以接受合伙無限責任以及特殊普通合伙不明確的有限責任外，我國將合伙制評估機構(gòu)與一般小型合伙企業(yè)等同管理，在一定程度上傷害了具有較高社會地位資產(chǎn)評估師的自尊心及聲譽，進而影響了對合伙制評估機構(gòu)組織形式的選擇?？陀^地講，合伙制與公司制各有優(yōu)點和缺點，只有能夠平衡“收益—成本—風險”三者關(guān)系的組織形式才是最佳的組織形式，評估機構(gòu)可以根據(jù)自身的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特征、規(guī)模大小，綜合分析出資人意愿、稅收負擔、風險偏好、歷史淵源、資本與智力結(jié)合程度、評估師規(guī)模和管理模式、存續(xù)預期和出資人權(quán)利轉(zhuǎn)讓的難易程度等因素，選擇評估機構(gòu)的組織形式，除非政府相關(guān)部門或者行業(yè)協(xié)會出臺有關(guān)政策進行外部干預。不過，文獻梳理以及關(guān)于評估機構(gòu)風險防范問卷調(diào)查結(jié)果顯示，無論是法理上還是內(nèi)在機理上，合伙制在風險管控、責任承擔等方面都要優(yōu)于公司制。

（二）采取多種途徑，做大做強資產(chǎn)評估機構(gòu)

評估機構(gòu)人員規(guī)模和收入規(guī)模是影響其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)設(shè)置及人員制衡的關(guān)鍵因素。評估機構(gòu)可以采取內(nèi)涵式、外延式以及二者并舉等方式，做大做強資產(chǎn)評估機構(gòu)，建立健全內(nèi)部治理機制。內(nèi)涵式包括增加業(yè)務(wù)量、拓展新業(yè)務(wù)、多元化發(fā)展、提高業(yè)務(wù)質(zhì)量和聲譽、擴充股東或合伙人等；外延式包括合并、開設(shè)分公司、子公司等。

（三）因“所”制宜，淡化“中間層次”

小型評估機構(gòu)的內(nèi)部治理機制應(yīng)當因“所”制宜，可以不設(shè)立董事會，只設(shè)一名執(zhí)行董事。執(zhí)行董事可以兼任公司經(jīng)理。執(zhí)行董事的職權(quán)由評估機構(gòu)章程約定；可以不設(shè)監(jiān)事會，只設(shè)一至二名監(jiān)事。設(shè)一名監(jiān)事的，監(jiān)事由職工代表擔任，由全體職工大會選舉產(chǎn)生，接受全體職工的監(jiān)督。在組織結(jié)構(gòu)和決策機制方面，評估機構(gòu)人員層次分“高層”和“低層”，淡化“中間層次”，在合理分工、相互制衡的基本原則框架下，可以不設(shè)或僅設(shè)少量的內(nèi)部機構(gòu)。

（四）加強黨工團建設(shè)

調(diào)查結(jié)果表明，基于個別評估機構(gòu)正式黨員人數(shù)不足三人、工作流動性大、工作強度大、管理難度大等原因，致使部分評估機構(gòu)黨員活動、工會活動不規(guī)范。資產(chǎn)評估機構(gòu)黨建工作是黨的基層組織建設(shè)的重要領(lǐng)域，具有引領(lǐng)評估機構(gòu)發(fā)展的政治方向、推動評估機構(gòu)發(fā)展的“紅色引擎”、強化評估機構(gòu)內(nèi)部治理和風險防范、提升評估機構(gòu)及評估專業(yè)人員行業(yè)自律、增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感等作用，評估機構(gòu)可以將黨建工作與業(yè)務(wù)相結(jié)合、與誠信執(zhí)業(yè)相結(jié)合、與合伙文化建設(shè)相結(jié)合，以及與創(chuàng)建先進基層黨組織和創(chuàng)建先進評估機構(gòu)相結(jié)合，暢通員工參與資產(chǎn)評估機構(gòu)管理、監(jiān)督資產(chǎn)評估機構(gòu)運行、服務(wù)資產(chǎn)評估機構(gòu)發(fā)展的渠道，增強員工的主人翁意識。

（五）完善評估機構(gòu)股東進入、晉升及退出機制

首先，關(guān)于股東的進入和退出機制。建立健全評估機構(gòu)股東進入、退出及其具體方式，對留住優(yōu)質(zhì)人才，防止出現(xiàn)“天花板”和“彼得陷阱”等現(xiàn)象具有重要意義。有的評估機構(gòu)在其章程中，明確規(guī)定了股東60歲退休并將其股份全部轉(zhuǎn)讓。其次，關(guān)于評估機構(gòu)接班人問題。為防止掌門人退休或其他原因?qū)υu估機構(gòu)產(chǎn)生消極影響，除評估機構(gòu)做好具有勝任能力接班人的培養(yǎng)外，當務(wù)之急是發(fā)展和完善評估職業(yè)經(jīng)理人市場。最后，評估機構(gòu)應(yīng)當明確并公開員工考核評價、晉升標準及過程，使員工明確其今后的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和努力方向。

（六）以人為本，堅持新的發(fā)展理念

評估機構(gòu)應(yīng)當堅持創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的新發(fā)展理念，拓展評估業(yè)務(wù)領(lǐng)域，推動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等在評估中的應(yīng)用。鑒于評估專業(yè)人員在評估機構(gòu)內(nèi)部決策和管理中具有主導作用，結(jié)合評估機構(gòu)“人合”為主、“資合”為輔以及股東與專業(yè)人員之間信息不對稱等特點，評估機構(gòu)應(yīng)建立兼顧出資人、經(jīng)理、員工等各相關(guān)利益主體利益的利益相關(guān)者治理模式，實現(xiàn)評估專業(yè)人員、機構(gòu)、行業(yè)和社會的和諧發(fā)展。同時，因有限合伙制、股份有限制評估機構(gòu)以及非評估行業(yè)法人單位出資等因素，評估機構(gòu)的經(jīng)營管理就出現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，進而產(chǎn)生了代理問題及代理成本。因此，評估機構(gòu)內(nèi)部治理是指為實現(xiàn)評估機構(gòu)資源有效配置和可持續(xù)發(fā)展，構(gòu)建以股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、員工層等為主體的權(quán)責清晰、規(guī)范透明、有效制衡的組織架構(gòu)，以及科學合理的控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的制度安排，使評估機構(gòu)內(nèi)部決策、執(zhí)行和監(jiān)督三種權(quán)力相互分離與制衡，以消除代理人與股東、員工、委托人等之間的信息不對稱，降低委托代理的成本和風險。