王丹

中煤信息技術(shù)（北京）有限公司 北京 100013

1 背景

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭愈來愈激烈，企業(yè)的成本管理越來越引起重視，項目特點是項目的臨時性和獨特性，與傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營模式具有較大的不同，因此傳統(tǒng)成本管理方法不能滿足項目型企業(yè)的管理的要求，本文基于項目型信息公司在實際工作中的成本管理的探索和應(yīng)用進(jìn)行探討[1]。

2 意義

由于項目的獨特性，每個項目的資源投入都不同，進(jìn)度不同，進(jìn)而每個項目的成本也不同，項目成本對制定企業(yè)的產(chǎn)品定價、項目的預(yù)算、項目的執(zhí)行、績效考核、戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)都是重要因素。因此，如何對項目進(jìn)行成本管控、成本核算、成本統(tǒng)計具有重大的意義。

3 實施的基礎(chǔ)

為保證項目成本管理的順利落地，必須有多方位的保障體系，信息公司在以下幾方面做了改革：

3.1 組織架構(gòu)

公司建立項目管理會、項目管理辦公室。公司的班子擔(dān)任項目管理會的成員，保證項目的各項制度及管理的順利落地和推進(jìn)。項目管理辦公室，推進(jìn)項目的制度編制，體系的建立，和推進(jìn)項目管理的日常工作[2]。

3.2 制度基礎(chǔ)

公司頒布了項目管理制度和項目管理的全流程，規(guī)范項目的全生命周期的管理和項目流程。項目管理制度涵蓋了項目的啟動，立項直至驗收等的各個環(huán)節(jié)，保證項目管理和執(zhí)行的每個環(huán)節(jié)均有標(biāo)準(zhǔn)可以參考和執(zhí)行。

3.3 信息化基礎(chǔ)

信息公司推行項目的全生命周期的線上管理，信息化的基礎(chǔ)保證了項目成本收集、統(tǒng)計、分配、結(jié)轉(zhuǎn)的及時性、準(zhǔn)確性。

成本模型基礎(chǔ)：

根據(jù)企業(yè)的實際情況構(gòu)建了一下成本模型，項目成本=人工成本+變動成本 +采購成本，其中人工成為項目的主要構(gòu)成成本。模型如圖1：

圖1 項目成本模型

4 項目成本管控措施

在建立以上公司架構(gòu)和項目的管理流程和制度后，公司做到項目的全生命周期的管理，從以下幾個方面進(jìn)行成本管控：

4.1 項目的生命周期管理

在項目的啟動階段做好項目的立項工作，首先，項目立項工作要做好項目的WBS分解工作，將項目分解為項目啟動、項目調(diào)研、方案設(shè)計、開發(fā)實現(xiàn)、系統(tǒng)測試部署、客戶培訓(xùn)、系統(tǒng)上線支持、項目驗收、項目運(yùn)維階段，在每個階段需要細(xì)化子任務(wù)，每個任務(wù)需對應(yīng)項目的資源、項目的投入工時、項目計劃進(jìn)度。一般在此部分使用甘特圖進(jìn)行展示。在項目實施過程中，項目經(jīng)理會根據(jù)項目計劃安排項目的進(jìn)度及資源配置。項目管理辦公室會根據(jù)項目經(jīng)理的周報，比對此甘特圖計算項目的成本和進(jìn)度是否超計劃，進(jìn)行項目的控制[3]，見圖2。

圖2 甘特圖

4.2 項目的需求控制

要充分調(diào)研，充分掌握客戶的需求，避免后期的需求的變更和需求的蔓延。

需求變更的控制：前期充分調(diào)研，充分討論業(yè)務(wù)人員的需求，避免因為雙方理解不一致，可以采取單周會議，充分溝通匯報；前期繪制業(yè)務(wù)流程圖、繪制項目原型，在以上溝通的基數(shù)上確定模塊的每項細(xì)節(jié)，并需要客戶的簽字確認(rèn)后，在進(jìn)行下一步的開發(fā)。事實證明前期的需求確認(rèn)可以減少大量的重復(fù)返工成本，節(jié)約項目成本、保證項目按時交付。

項目變更一定要遵循項目變更流程，項目變更流程是需要項目管理委員會通過才能進(jìn)行，在制度和流程上杜絕不必要和非正常項目變更，也可為后續(xù)管理提供經(jīng)驗。

4.3 項目信息化控制

項目成員通過移動端填報每天的項目工時、項目的子任務(wù)，和每天的工作內(nèi)容。項目工時可將小時對應(yīng)到具體項目上，保證了項目的工時真實準(zhǔn)確性。項目經(jīng)理需確認(rèn)其項目組成本員工時的真實和準(zhǔn)確性。項目管理系統(tǒng)通過填報的工時和該員工的工資標(biāo)準(zhǔn)自動生成項目成本，這樣可以實時查看項目人工成本。

項目的所有數(shù)據(jù)均在系統(tǒng)里進(jìn)行填報，收入，采購成本、人工成本、其他費(fèi)用、調(diào)整系數(shù)、成本的計提比率均在系統(tǒng)完成，并將結(jié)果作為財務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，錄入erp中。項目的商機(jī)、立項、執(zhí)行、需求變更、項目的調(diào)整、項目的驗收均在系統(tǒng)記錄。保證系統(tǒng)實時查看項目的真實數(shù)據(jù)，以及為財務(wù)做項目的成本數(shù)據(jù)提供有效的保證。

4.4 項目掙值分析控制

掙值管理是實際上完成的作業(yè)的計劃價值量，采用計劃的單價或預(yù)算成本表示在項目預(yù)算時間內(nèi)已完成實際作業(yè)量的一個變量。

掙值分析的三個基本參數(shù)包括：計劃值（PV）、實際成本（AC）和掙值（EV）。四個評價指標(biāo)包括：進(jìn)度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本執(zhí)行指標(biāo)（CPI）和進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)（SPI）。

PV=BCWS=計劃工作量＊計劃單價

AC=ACWP=已完成工作量＊實際單價

EV=BCWP=已完成工作量＊計劃單價

CPI=EV/AC=BCWP/ACWP；SPI=EV/PV=BCWP/BCWS

定期項目管理辦公室，會根據(jù)大家的周報和系統(tǒng)填報情況進(jìn)行CPI和SPI的評估，兩組數(shù)據(jù)均大于1的，表現(xiàn)正?；虮容^好的項目，CPI和SPI有一組數(shù)據(jù)小于1，要進(jìn)行深入分析，嚴(yán)重背離的項目要對項目管理委員會進(jìn)行解釋及進(jìn)行項目變更，根據(jù)項目的完成情況對項目經(jīng)理進(jìn)行獎懲。

5 成本核算實際應(yīng)用的創(chuàng)新及改進(jìn)方面

5.1 成本財務(wù)核算的調(diào)整系數(shù)

成本在系統(tǒng)自動算好每個項目成本后，每個業(yè)務(wù)部還需根據(jù)分?jǐn)傁禂?shù)進(jìn)行的間接費(fèi)用（部門管理人員成本、房租等）進(jìn)行分?jǐn)?。每個項目形成一個小的利潤中心?？梢栽诖嘶A(chǔ)上對項目經(jīng)理進(jìn)行獎勵，進(jìn)一步，每個事業(yè)部之間使用人員也要實施人員之間的買賣，每個事業(yè)部也形成一個對應(yīng)的利潤中心，在此基礎(chǔ)上對事業(yè)部經(jīng)理進(jìn)行獎勵。

5.2 成本的按收入計提

成本現(xiàn)在是按照收入的確認(rèn)百分比確認(rèn)確認(rèn)項目成本，未確認(rèn)項目收入的成本先計入勞務(wù)成本，此科目性質(zhì)為資產(chǎn)類，為信息公司的存貨，當(dāng)收到發(fā)票后確認(rèn)收入，后可計入相同比例的成本。信息公司以后可根據(jù)項目的進(jìn)度分別確認(rèn)項目的收入和成本，可以避免利潤的忽高忽低，也可更好的進(jìn)行稅務(wù)籌劃，也更有利于現(xiàn)金流的規(guī)劃，避免資金流的風(fēng)險。

通過以上的努力，信息公司的成本趨于精準(zhǔn)，更有助于企業(yè)的精細(xì)化管理，提升了員工的積極性，提升了項目管理水平，提升了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。