劉紹倫

截至目前，已有七家銀行系理財(cái)子公司正式獲批。其中五家大型國有商業(yè)銀行、兩家股份制商業(yè)銀行。

去年12月，《商業(yè)銀行理財(cái)子公司管理辦法》正式出臺(tái)，商業(yè)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)正式迎來新的轉(zhuǎn)型發(fā)展階段。理財(cái)子公司的成功落地不僅將為銀行業(yè)提質(zhì)增效注入新的發(fā)展活力，也將顯著推動(dòng)資管行業(yè)的良性重塑。

但無論是大型國有和股份制商業(yè)銀行，還是城商行與農(nóng)商行，理財(cái)子公司都是新生事物，對(duì)各銀行而言整體上缺乏可直接借鑒的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，包括發(fā)展戰(zhàn)略的明確、客戶產(chǎn)品及渠道策略的梳理等等。

發(fā)展戰(zhàn)略怎么定？

監(jiān)管指引要求是理財(cái)子公司的核心發(fā)展基礎(chǔ)。理財(cái)子公司管理辦法的出臺(tái)旨在引導(dǎo)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)回歸“受人之托，代人理財(cái)”的本源，以有效防范金融風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益，推動(dòng)金融創(chuàng)新。未來一段時(shí)間內(nèi)，監(jiān)管機(jī)構(gòu)大概率將出臺(tái)進(jìn)一步的細(xì)化管理措施，為理財(cái)子公司長效發(fā)展提供政策支持。

因此，理財(cái)子公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)以穩(wěn)定、漸進(jìn)為準(zhǔn)則，并預(yù)留可調(diào)整改進(jìn)的空間，以滿足持續(xù)更新及細(xì)化的監(jiān)管指引要求，在保證業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展的同時(shí)，充分重視風(fēng)險(xiǎn)及消費(fèi)者權(quán)益，促進(jìn)行業(yè)合規(guī)、穩(wěn)健發(fā)展。

母行的戰(zhàn)略發(fā)展需求是理財(cái)子公司的另一戰(zhàn)略核心。即使作為獨(dú)立法人運(yùn)營，承接母行理財(cái)業(yè)務(wù)職能仍是理財(cái)子公司不可取代的核心任務(wù)。結(jié)合母行戰(zhàn)略發(fā)展方向、承接母行發(fā)展關(guān)鍵角色、全力協(xié)助母行實(shí)現(xiàn)既定發(fā)展目標(biāo)，是理財(cái)子公司探索新業(yè)務(wù)、形成自身發(fā)展戰(zhàn)略的核心。

銀行理財(cái)子公司的成功落地不僅將為銀行業(yè)提質(zhì)增效注入新的發(fā)展活力，也將顯著推動(dòng)資管行業(yè)的良性重塑。

無論是從監(jiān)管要求角度，還是從發(fā)展規(guī)律角度，國內(nèi)的理財(cái)子公司發(fā)展都不具備照搬國外經(jīng)驗(yàn)的條件。 國外雖有成熟的銀行系資產(chǎn)管理公司發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，但政商環(huán)境、貨幣自由度、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、金融市場成熟度、監(jiān)管模式、母行或母集團(tuán)特性等要素都不同。

客戶如何細(xì)分？

繼續(xù)服務(wù)母行存量客戶，既是承接母行使命的客觀要求，也是理財(cái)子公司走向市場化競爭的必要資源基礎(chǔ)。

理財(cái)子公司以全量客群為經(jīng)營基礎(chǔ)，逐步挖掘和培養(yǎng)特色客群。我國的大型國有商業(yè)銀行與股份制銀行大多定位于服務(wù)全量客群，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建了客戶維護(hù)與產(chǎn)品服務(wù)管理體系。城商行和農(nóng)商行雖存在一定的客觀限制，但實(shí)際上也是以許可范圍內(nèi)的全量客群為服務(wù)對(duì)象。

基于全量的客群基礎(chǔ)，不斷增強(qiáng)的競爭意識(shí)與科技應(yīng)用水平，未來母行及理財(cái)子公司在對(duì)細(xì)分客群的識(shí)別和觸達(dá)能力方面將獲得持續(xù)提升，這使得理財(cái)子公司有能力結(jié)合自身差異化特色選取細(xì)分客群，構(gòu)建差異化、特色化的客戶關(guān)系管理模式，進(jìn)而構(gòu)建產(chǎn)品管理策略和品牌運(yùn)營策略等。

圍繞不同風(fēng)險(xiǎn)承受水平的客戶，理財(cái)子公司應(yīng)提供不同類別的產(chǎn)品服務(wù)。理財(cái)產(chǎn)品凈值化后，客戶所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)必然上升，風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的客戶將轉(zhuǎn)向理論上更安全的投資產(chǎn)品。未來理財(cái)子公司可在投資者風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)基礎(chǔ)上，有針對(duì)性地對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)承受能力的投資者提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。

產(chǎn)品策略如何制定？

以固收理財(cái)產(chǎn)品為核心是理財(cái)子公司的競爭優(yōu)勢之一。我國銀行機(jī)構(gòu)在傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有豐富的經(jīng)驗(yàn)積累和資源基礎(chǔ)，因此理財(cái)子公司將固收理財(cái)產(chǎn)品作為拳頭產(chǎn)品，能與其他資管行業(yè)競爭對(duì)手在投資風(fēng)格上形成錯(cuò)位發(fā)展。

在理財(cái)子公司投資管理能力有序提升的前提下，要有針對(duì)性地提升理財(cái)產(chǎn)品豐富度，在資產(chǎn)類別上也要有序、穩(wěn)健地推出權(quán)益類、商品及衍生品類以及混合類理財(cái)產(chǎn)品。這是理財(cái)子公司主動(dòng)提升產(chǎn)品管理方面的能力，目的則是提升市場競爭力和影響力。

推動(dòng)傳統(tǒng)的“持有到期”型的債券投資有選擇、有條件地向交易型主動(dòng)投資模式轉(zhuǎn)型;在“非標(biāo)”領(lǐng)域積極探索ABS解決方案，通過FOF、MOM等形式切入權(quán)益類產(chǎn)品領(lǐng)域;優(yōu)先通過高凈值客群推廣結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品，切入掛鉤外匯、貴金屬、利率的衍生品類理財(cái)產(chǎn)品。

在產(chǎn)品久期上，遵從管理辦法對(duì)各類理財(cái)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)和久期的明確約定，提供多種風(fēng)險(xiǎn)水平和久期特征的理財(cái)產(chǎn)品以滿足不同客戶的差異化訴求。

如何應(yīng)對(duì)市場化競爭？

總體而言，理財(cái)子公司在渠道經(jīng)營方面相較目前有更廣闊的選擇空間。

母行的傳統(tǒng)渠道是可以繼承的內(nèi)部資源，同時(shí)外部合作渠道則更加廣泛。因此未來既可以通過母行代銷，也可通過銀保監(jiān)會(huì)許可的其他金融機(jī)構(gòu)代銷。在面對(duì)券商資管、信托、公募基金、保險(xiǎn)等的競爭時(shí)，銀行理財(cái)子公司會(huì)更有優(yōu)勢。

但理財(cái)子公司也將面臨更為嚴(yán)苛的渠道競爭壓力。作為獨(dú)立法人運(yùn)營后，未來與母行內(nèi)部的溝通、合作流程將不可避免地發(fā)生本質(zhì)改變，原來的內(nèi)部部門將站在市場化角度去評(píng)估與理財(cái)子公司在渠道合作上的成本收益比。

外部合作渠道經(jīng)營上，則更為考驗(yàn)理財(cái)子公司提供市場化合作方案的能力，也將受到更廣泛競爭壓力。

站位的變化，將造成理財(cái)子公司在內(nèi)外部合作中的話語權(quán)或?qū)@著降低，如何平衡原本就存在的業(yè)務(wù)競爭關(guān)系，需要理財(cái)子公司與母行、業(yè)界共同持續(xù)探討。理財(cái)子公司還需重新確定與母行的各項(xiàng)協(xié)調(diào)關(guān)系，如業(yè)務(wù)協(xié)同、客戶協(xié)同、區(qū)域協(xié)同、創(chuàng)新協(xié)同等。

因此，對(duì)內(nèi)，理財(cái)子公司要與母行共同商討應(yīng)對(duì)方案，盡快提供市場化合作方案以應(yīng)對(duì)其他資管機(jī)構(gòu)對(duì)母行銷售渠道的競爭。對(duì)外，則要盡快建立專業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)和提升產(chǎn)品競爭力，面向全市場范圍尋找代銷合作機(jī)構(gòu)。