□ 臧興兵,祝文琪

(昆明理工大學(xué) 管理經(jīng)濟(jì)學(xué)院，云南 昆明 650093)

1 新零售中蘊(yùn)藏的機(jī)遇

隨著大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+、AR/VR等新興技術(shù)的發(fā)展，線下零售市場部分領(lǐng)域已經(jīng)呈現(xiàn)飽和的趨勢，同時(shí)線上電商紅利不顯，外加上新興市場的經(jīng)濟(jì)增長和中產(chǎn)階級消費(fèi)者的增多，“新零售”隨之應(yīng)運(yùn)而生。“新零售”是圍繞消費(fèi)者需求，重構(gòu)“人-貨-場”模式的一種形式[1]，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)格消費(fèi)轉(zhuǎn)向價(jià)值消費(fèi)，依托數(shù)字資源和人工智能打造全渠道和無限場景服務(wù)模式，不斷滿足消費(fèi)者個性化需求。

中國的咖啡店行業(yè)代表著一個快速發(fā)展的新興零售領(lǐng)域，其2016年的營業(yè)額達(dá)到了30億美元，研究預(yù)測咖啡業(yè)經(jīng)濟(jì)將持續(xù)多年保持正增長?，F(xiàn)今中國的咖啡館主要位于一線城市，它們遍布城市的大街小巷，而隨著二三線城市人均消費(fèi)水平的增長，越來越多企業(yè)也著眼于二三線城市的發(fā)展。2017年，Starbucks(星巴克)在中國上海開設(shè)了第一家國際儲備烘焙店，其占地3萬平方英尺并被媒體稱為“咖啡仙境”。通過開設(shè)這種風(fēng)格和規(guī)模的門店，星巴克表明了中國市場對于其發(fā)展的重要性。然而，受到連鎖咖啡店進(jìn)軍新興市場的野心和不斷變化的消費(fèi)者文化的影響，咖啡店行業(yè)的發(fā)展迫切需要轉(zhuǎn)型和升級。

1.1 中國零售業(yè)和消費(fèi)的轉(zhuǎn)型

中國零售轉(zhuǎn)型主要是消費(fèi)者偏好和需求的變化。國內(nèi)消費(fèi)者是不斷發(fā)展的亞洲現(xiàn)代主義的一部分；他們追求新奇，渴望獲得體驗(yàn)感。收入的增加、信息通信技術(shù)、國際媒體、產(chǎn)品和品牌的發(fā)展也都有利于這新一代中產(chǎn)階級消費(fèi)者群體的增加。與我國的傳統(tǒng)消費(fèi)者相比，這些人往往更熟悉西方的生活方式和品牌，他們渴望改善自己的生活方式，于是常常將消費(fèi)選擇作為自身抱負(fù)和地位的象征。這個新的消費(fèi)階層擁有更多的可支配收入，對進(jìn)口品牌和流行趨勢有自身的見解和濃厚的興趣，是許多國際企業(yè)的目標(biāo)客戶群體。

而國內(nèi)的咖啡經(jīng)濟(jì)市場無疑是不飽和的，有很大的增長的空間，中產(chǎn)階級消費(fèi)者即是這些企業(yè)的目標(biāo)客戶群體，但咖啡作為西方文化的舶來品，其市場發(fā)展業(yè)務(wù)仍存在一系列挑戰(zhàn)，由于不同的地區(qū)具有很大的差異性，這種明顯的區(qū)域差異則會導(dǎo)致不同的消費(fèi)行為。就價(jià)格敏感性而言，消費(fèi)者群體存在更大的多樣性。雖然國內(nèi)的中產(chǎn)階級消費(fèi)群體在市中心以外的地區(qū)的數(shù)量可能會有所上升，人們的生活也有所提高，但咖啡企業(yè)依舊可能在這些區(qū)域只能獲得很低的利潤。如果企業(yè)在未來的發(fā)展中不轉(zhuǎn)變商業(yè)模式的話，那么其發(fā)展必將受阻。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)意識到新興市場并不是同質(zhì)化的，對不同的市場應(yīng)采取不同的策略以適應(yīng)本土化的發(fā)展[2]。中國一線城市零售業(yè)的發(fā)展模式與標(biāo)準(zhǔn)可能和其他國家相差不大，這也造成了國內(nèi)地區(qū)間零售業(yè)的發(fā)展具有較大的差異[3]。

中國的咖啡店行業(yè)是中國零售業(yè)趨同與分化動態(tài)的縮影。我國咖啡行業(yè)由西方品牌—星巴克和Costa coffee(咖世家)主導(dǎo)，隨著亞洲連鎖品牌店正在國內(nèi)大舉投資以期獲得市場份額，它們同樣也面臨著激烈的競爭。不同零售商的產(chǎn)品都有不同的受眾，而新的供應(yīng)商會試圖在特色咖啡的基礎(chǔ)上開拓新的、高質(zhì)量的利基市場。而在零售領(lǐng)域的市場轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)必須依托于運(yùn)營策略從而在這種機(jī)遇和挑戰(zhàn)中生存下來。

1.2 不斷演變發(fā)展的咖啡文化

1.2.1 咖啡消費(fèi)和中國咖啡店的發(fā)展情況

根據(jù)國際咖啡組織(ICO，2015)的數(shù)據(jù)，國人人均每年只喝4杯咖啡，盡管如此數(shù)量還在繼續(xù)上升(如圖1所示)，但在韓國和美國，分別是每年300杯/人和4000杯/人。國內(nèi)會出現(xiàn)這種情況是因?yàn)榭Х鹊曛饕_設(shè)在城市等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)，而農(nóng)村地區(qū)幾乎沒有咖啡店[4]。隨著中產(chǎn)階級消費(fèi)者群體不斷增多以及人均收入的增加，不斷增大的研磨咖啡的需求量，已經(jīng)成為更廣泛的趨勢?？Х认M(fèi)需求的增長和咖啡店在非城市地區(qū)的空缺使企業(yè)看到了更多的發(fā)展機(jī)遇。而在中國，咖啡店的發(fā)展與消費(fèi)者人均收入的增加和追求品質(zhì)生活的需求密切相關(guān)，這些趨勢也表明了人們對咖啡店的興趣日益增加，因?yàn)榭Х鹊昕梢詽M足顧客的多樣化需求，這種趨勢促進(jìn)了咖啡店文化的發(fā)展。盡管中國還遠(yuǎn)未成為咖啡消費(fèi)的一個最大市場，但2000年以來快速的經(jīng)濟(jì)增長刺激了消費(fèi)者對咖啡的需求，使其成為全球一個發(fā)展最快的咖啡市場。中國的咖啡消費(fèi)年增長率預(yù)計(jì)到2019年將達(dá)到18%。

1.2.2 第三空間的發(fā)展

基于全球范圍內(nèi)咖啡業(yè)的發(fā)展，國內(nèi)外學(xué)者也對咖啡文化進(jìn)行了一定程度的研究。Oldenburg的研究提出了咖啡店作為第三空間的概念[5]，他認(rèn)為，第一空間是家，第二空間是工作場所，第三空間是人們經(jīng)常見面的社交場所—“第三空間”存在于公共生活和私人生活之間，維持著道德經(jīng)濟(jì)和交易經(jīng)濟(jì)之間的微妙平衡。

圖1 近5年美/日/韓/中咖啡銷售量對比

在國內(nèi)，經(jīng)濟(jì)上的自由和追逐時(shí)尚的意向使得越來越多的人時(shí)常光顧咖啡店，且中西文化的交融也使得大多留學(xué)生和生活在中國的西方人也無形中推動了咖啡文化在國內(nèi)的發(fā)展。甚至于為了使更多國際游客有更強(qiáng)的歸屬感和親切感，咖啡文化也在國際旅游中扮演著不可或缺的角色。

而近年來，國內(nèi)各大高校的圖書館為了提升其相應(yīng)的休閑水平和服務(wù)水準(zhǔn)，以及一定交流場所的需要，也相近引進(jìn)了可以提供學(xué)習(xí)空間的咖啡吧。將咖啡文化與圖書文化相融合，既可以滿足都市人群對書香和咖啡香的追求，在為咖啡館注入人文關(guān)懷的同時(shí)，也使得書香文化融入人們的生活提供了更好的渠道[6]。

1.2.3 咖啡發(fā)展歷程

在2016年，中國的咖啡店行業(yè)營業(yè)額達(dá)到了30億美元，并且從2010年到2014年，咖啡店數(shù)量翻了一番。對于國際連鎖咖啡店和個體經(jīng)營咖啡店來說，國內(nèi)市場無疑具有很好的發(fā)展前景。2010年，星巴克在國內(nèi)的咖啡零售領(lǐng)域占有66%的市場份額[7]。然而，隨著不同類型咖啡店的競爭以及企業(yè)為了占據(jù)不同的細(xì)分市場和利基市場而出現(xiàn)了不同的商業(yè)模式，這個比例也發(fā)生了改變。國內(nèi)的咖啡店行業(yè)反映了國際上三波咖啡熱的特點(diǎn):①隨著速溶咖啡的出現(xiàn)，咖啡消費(fèi)需求的增長;②興起的連鎖咖啡店及濃縮咖啡飲品；③越來越多的消費(fèi)者將咖啡視為手工制品，并想要更多地了解咖啡、咖啡的起源和其釀造方法。鑒于中國市場發(fā)生的這些變化，我們可以把中國咖啡文化的發(fā)展歷程劃分為五個階段，這與三波咖啡熱相吻合(如表1所示)。

2 國內(nèi)主要的咖啡連鎖店

在中國的歐美連鎖咖啡店中，有兩個品牌占據(jù)主導(dǎo)地位:星巴克和咖世家。總部位于美國的星巴克于1999年在北京朝陽區(qū)開設(shè)了第一家中國門店。到2015年，星巴克在中國90多個城市擁有了1700多家分店，由此中國成為星巴克的一個最大市場[8]。星巴克在國外一直處于門店數(shù)量銳減的狀態(tài)，但在亞洲卻繼續(xù)擴(kuò)張。至2012年，星巴克宣布中國將成為除美國以外最大的市場，其在中國擁有500多家門店，每家門店的平均利潤都高于美國市場。截至2017年，星巴克在中國擁有2800家門店，并宣布了到2021年擁有5000家門店的商業(yè)目標(biāo)。

表1 中國的咖啡及咖啡店文化的時(shí)間軸

星巴克意識到無論是在其他國家還是在中國的不同城市，每個城市的發(fā)展?jié)摿Χ际遣灰粯拥?。在上海，現(xiàn)有的競爭對手既有傳統(tǒng)茶館、日式咖啡館，也有喚起人們回憶的特色咖啡館。而為了進(jìn)入上海市場，星巴克與臺灣總統(tǒng)咖啡公司合作。星巴克期盼與總統(tǒng)咖啡的合作將使他們對市場有更深入的了解，因?yàn)樗麄冎霸晒Φ貙?- 11商店引入到了菲律賓。2011年6月，星巴克與Maxim Group達(dá)成協(xié)議成為長期戰(zhàn)略合作伙伴，并全面收購其在某些省份的公司，于 2017年又收購了其剩余的合資伙伴，從而獲得了中國所有門店的經(jīng)營所有權(quán)[9]。

為了進(jìn)軍高端市場，星巴克開設(shè)了一系列儲備店來提升用戶體驗(yàn)感，它們在歐洲被稱為咖啡劇院或“介于私人俱樂部和化學(xué)實(shí)驗(yàn)室之間”的一個場所[10]。由于認(rèn)識到中國市場的重要性，星巴克在2017年開設(shè)了全球第一家儲備烘焙店，這是其在全球的一個最大的門店。這些門店提供的特色飲品種類豐富、咖啡沖泡方法眾多、裝修風(fēng)格也更加時(shí)尚多變。星巴克一直試圖將自己定位為一個有野心的品牌，成為中產(chǎn)階級群體身份地位的象征，其在中國市場的咖啡價(jià)格也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國市場。

另一家試圖占領(lǐng)中國市場的西方咖啡連鎖店是英國的咖世家咖啡，其總部位于美國的Whitbread。它的全資子公司于2006年進(jìn)入中國市場，并于2013年占據(jù)中國咖啡市場的8.9%。到2017年，咖世家在中國擁有350家門店。為了打入中國市場，咖世家咖啡在江蘇省成立了一家合資企業(yè)。咖世家還與中國領(lǐng)先零售商—北京惠蘭集團(tuán)簽署了一項(xiàng)合資協(xié)議，通過零售商、超市、百貨公司和購物中心進(jìn)軍高端市場。至2017年，咖世家宣布收購一個合資伙伴的股份，并制定了到2020年設(shè)立700家門店的擴(kuò)張計(jì)劃。

3 新零售背景下咖啡業(yè)遇到的挑戰(zhàn)

國內(nèi)的咖啡經(jīng)濟(jì)市場結(jié)合新零售的背景下，無疑是具有巨大的發(fā)展?jié)摿Γc此同時(shí)我們也不得不承認(rèn)由于地域、理念等性質(zhì)的不同，咖啡市場的發(fā)展也面臨著不可忽視的挑戰(zhàn)。

以星巴克為例，其進(jìn)入中國市場已經(jīng)19年，早已把亞太地區(qū)(尤其是國內(nèi)市場)作為企業(yè)發(fā)展的救命稻草。2017年國內(nèi)咖啡市場規(guī)模突破1000億人民幣，增速高達(dá)15%；相比之下，全球咖啡市場增速不過2%。然而，星巴克業(yè)績卻也開始出現(xiàn)下滑。星巴克一直沉浸與自己提出的“第三空間”的社區(qū)咖啡理念，投資更多的是側(cè)重在門店選址和門店裝修風(fēng)格上，其整體運(yùn)營模式依舊傳統(tǒng)。直到2018年，星巴克才接通支付寶。

對于主要的咖啡連鎖店星巴克來說，中國市場具有很多機(jī)遇。星巴克也一直把自己定位于奢侈品牌，并試圖把喝咖啡與理想的都市生活聯(lián)系在一起，借此提高咖啡的定價(jià)，從而謀求更多的盈利。而為了應(yīng)對Luckin coffee(瑞幸咖啡)和連咖啡的瘋狂擴(kuò)張，同時(shí)挽救自己業(yè)績下滑的局面，2018年8月星巴克開始聯(lián)手阿里巴巴正式開通外賣平臺，開始外送服務(wù)。盡管如此，星巴克需要面臨的問題依舊很多。①外賣咖啡品控有一定難度。首先是配送時(shí)間，精確的時(shí)間配送到客戶手中非常關(guān)鍵，更有利于咖啡溫度和口感的保持；其次，外賣過程中，很難做到咖啡不溢出，其對包裝有一定的要求。②價(jià)格上星巴克外賣沒有競爭力，甚至?xí)侠壅w業(yè)務(wù)。星巴克在咖啡市場價(jià)格并不占優(yōu)勢，其一直都是中高消費(fèi)水準(zhǔn)，外賣的出現(xiàn)，更多可能增加成本，反而拖累整體業(yè)務(wù)。③弱化了既有的場景優(yōu)勢。星巴克注重“第三空間”的建設(shè)，在店面選址和裝修上面投入不少精力和費(fèi)用，現(xiàn)在弱化線下場景轉(zhuǎn)而去做外送，很有可能得不償失。

4 新零售咖啡運(yùn)營模式

當(dāng)然，并不只有歐美企業(yè)發(fā)現(xiàn)中國市場極具發(fā)展?jié)摿?。來自亞洲其他地區(qū)的知名咖啡品牌也已經(jīng)開始在中國擴(kuò)張。2018年，注定是咖啡業(yè)不平凡的一年，原本由Costa、上島、太平洋咖啡、星巴克等專業(yè)連鎖咖啡四巨頭主宰的國內(nèi)咖啡市場，迅速轉(zhuǎn)變以“新零售”為主線的星巴克、瑞幸咖啡和連咖啡的三雄爭霸，市場變化讓人目不暇接。而這咖啡三雄的運(yùn)營模式也各有其特點(diǎn)。

4.1 瑞幸咖啡

在8個月不到的時(shí)間，新開近800家門店，融資2億美元，新晉“網(wǎng)紅小生”瑞幸咖啡橫空出世，它與星巴克的場景依賴性不同，相對更加注重社交的交互性—利用互聯(lián)網(wǎng)和微信公眾號引來巨大的線上社交流量，以“第一杯免費(fèi)”打通知名度。同時(shí)，與星巴克定位更高的消費(fèi)水準(zhǔn)以及更好的門店服務(wù)不同，瑞幸咖啡更加注重以高品質(zhì)、高服務(wù)和更好的原材料、更好的設(shè)備與工藝，打造更符合東方人口味的高性價(jià)比咖啡，引領(lǐng)咖啡市場走向大眾化。

為了更好地服務(wù)顧客，瑞幸咖啡打造“無限場景”品牌營銷模式，推出四種門店類型：旗艦店，悠享店、快取店、外賣廚房店。旗艦店和悠享店主要以豐富場景、堂食、外送等服務(wù)作為特色；而快取店則以簡配場景、自提、外送模式為主；而相對于與外賣廚房點(diǎn)，則只做外送，不支持自提，店鋪內(nèi)部并沒有收銀人員，所有交易進(jìn)行網(wǎng)上下單與支付，可以很大的節(jié)省排隊(duì)的等候時(shí)間。

在配送方面，瑞幸咖啡與順豐合作，提供門到門的服務(wù)，一杯咖啡配送時(shí)間一般在15到25分鐘之內(nèi)，極大地方便了周邊客戶，也保持了咖啡原有的濃香醇厚的口感。瑞幸咖啡打破了原有的以市場為導(dǎo)向的營銷模式，由產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣為主的4P營銷模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐詮?qiáng)調(diào)趣味、利益、互動、個性化為主的4I營銷模式。

瑞幸咖啡從成立起初，就把自己定義為“新零售專業(yè)運(yùn)營商”。利用裂變營銷模式，迅速打開知名度，并且與騰訊公司合作，打造現(xiàn)有的智慧運(yùn)營體系。①瑞幸咖啡可以APP下單支付，也可以微信小程序下單，可以到店自提或者選擇極速配送。②在人臉支付、機(jī)器人配送、VR互動等方面展開合作，提升門店的消費(fèi)體驗(yàn)，同時(shí)借鑒騰訊大數(shù)據(jù)優(yōu)化門店選址。③保存用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)推薦用戶喜歡口味和風(fēng)格。瑞幸APP前端是購買用戶，后端是對接復(fù)雜的供應(yīng)鏈、物流、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。其以共享經(jīng)濟(jì)平臺作為感知用戶行為的一種途徑，擁有用戶的精準(zhǔn)畫像，給消費(fèi)者提供更高質(zhì)量的購物體驗(yàn)，推動形成消費(fèi)閉環(huán)[11]。

4.2 連咖啡

無獨(dú)有偶，由外賣起家的連咖啡，在2018年3月宣布獲得1.58億B輪融資。更是在2017年11月11日的單周里賣出100萬杯咖啡，而在2017年12月12日也相繼賣出40萬杯咖啡，相當(dāng)于星巴克1000個門店一天的銷售量。其在微信客戶端打造的口袋咖啡館，一天時(shí)間內(nèi)幫連咖啡新增線上咖啡店52萬家。不同于星巴克的理念—“咖啡店開在哪里，人就會涌向哪里”，連咖啡則認(rèn)為“人在哪里，咖啡就在哪”。把“人找咖啡”，變成“咖啡找人”，重新解構(gòu)人與咖啡的關(guān)系。連咖啡從物流配送起步，夯實(shí)供應(yīng)鏈管理能力之后，在上游建立咖啡品牌和社交營銷關(guān)系，在下游嘗試飲品品類延伸，如今所擁有的想象空間凌駕于傳統(tǒng)咖啡店、快餐咖啡和外送咖啡之上。其深諳咖啡在85度時(shí)口感最佳，因此，高效精準(zhǔn)的配送服務(wù)極其重要，連咖啡不僅在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)“翻杯不撒”的咖啡杯，還通過專利外送盒包裝確保了現(xiàn)磨咖啡在配送途中品質(zhì)不下降。

4.3 星巴克咖啡

面對店鋪銷售額的下降，瑞幸咖啡和連咖啡的迅速崛起，星巴克開始了自己的新零售嘗試。2018年8月2日，星巴克與阿里巴巴集團(tuán)在上海舉行新零售全面合作發(fā)布會，雙方將共同打造星巴克線上新零售智慧門店，基于天貓新零售方案橫向打通星巴克和阿里生態(tài)系統(tǒng)的多個數(shù)字化消費(fèi)者運(yùn)營平臺，實(shí)現(xiàn)全域消費(fèi)場景下會員注冊、權(quán)益兌換、服務(wù)場景的互聯(lián)互通等服務(wù)：①“星巴克+餓了么”，依托自身品牌和線下店鋪優(yōu)勢，打造線上星巴克外送平臺，促進(jìn)雙線融合。②“星巴克+盒馬生鮮”，開拓線下場景，更好地以消費(fèi)者體驗(yàn)為服務(wù)中心。③“星巴克+阿里巴巴”，以打通會員的方式貫通數(shù)據(jù)的連接，以數(shù)字化的方式指導(dǎo)全流程運(yùn)營進(jìn)而奠定基礎(chǔ)。

5 “新零售”模式下咖啡業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級

“新零售”并不是對傳統(tǒng)的零售業(yè)進(jìn)行顛覆，相反，是為了更加完善傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展，使其符合新時(shí)代新技術(shù)的要求。其關(guān)鍵路徑在于：①“全渠道”的延展，即傳統(tǒng)零售和新渠道融合，豐富客戶消費(fèi)場景；②傳統(tǒng)零售和新技術(shù)的交融促成業(yè)態(tài)更新。新零售在傳統(tǒng)零售業(yè)基礎(chǔ)上，利用大數(shù)據(jù)、云智能等新興技術(shù)手段，對消費(fèi)者購物需求進(jìn)行分析記錄，以便更好地掌握消費(fèi)者的需求信息，完善用戶畫像主體，并不斷協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈主體之間的配合，提高運(yùn)作效率，重構(gòu)“人—貨—場”運(yùn)作模式，更好地服務(wù)于消費(fèi)者。下面，結(jié)合咖啡三雄的運(yùn)營特點(diǎn)從“人—貨—場”的新零售運(yùn)作模式對國內(nèi)咖啡市場的發(fā)展提出一些建議。

5.1 人

人作為消費(fèi)主體，在新零售里面是最重要的維度。所有的產(chǎn)品和服務(wù)，都應(yīng)圍繞人為中心，以人的體驗(yàn)和需求為主導(dǎo)，從以前的人找貨變?yōu)樨浾胰恕Ｒ詢r(jià)格消費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r(jià)值消費(fèi)為主。

5.1.1 同類線下零售合作打通線上銷售

以星巴克聯(lián)手阿里巴巴和餓了么為例，其以全新的視角應(yīng)對市場帶來的變化，以打通會員的方式貫通數(shù)據(jù)的連接，為數(shù)字化指導(dǎo)全流程運(yùn)營─選址、產(chǎn)品創(chuàng)新、精準(zhǔn)營銷、業(yè)態(tài)創(chuàng)新，這也是牽手新零售的第一步。過去，咖啡是一種舶來品，時(shí)間地點(diǎn)很可能限制你的需求。而在星巴克，可以從餓了么下單，也可以從門店下單，其價(jià)格品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)一體化。隨時(shí)隨地為顧客提供更加便利、滿意的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)線上線下購買、體驗(yàn)一體化。

5.1.2 延伸和拓展基于深度用戶畫像的會員體系和價(jià)值

顧客每一次下單、每一次到店，都實(shí)行免費(fèi)會員制。瑞幸從上線開始，通過自己的標(biāo)簽數(shù)據(jù)和騰訊的消費(fèi)數(shù)據(jù)，在保證商家與用戶隱私的前提下，實(shí)現(xiàn)千人千面的精準(zhǔn)營銷，精準(zhǔn)口味推薦等數(shù)據(jù)分析及應(yīng)用能力。根據(jù)數(shù)據(jù)平臺，更好地對客戶進(jìn)行畫像，了解其口味需求以及未來預(yù)測需求。在下單點(diǎn)咖啡時(shí)，還可以通過神奇的AI人臉識別技術(shù)感受“刷臉支付領(lǐng)咖啡”的黑科技，這都為用戶帶來了全新的感受。

5.1.3 營銷越來越精準(zhǔn)化

瑞幸咖啡和連咖啡的迅速擴(kuò)張，不僅僅在于其品質(zhì)優(yōu)良價(jià)格較低廉。而在于其精準(zhǔn)的營銷手段。線下以分眾廣告為主，在電梯、各大寫字樓都有投放廣告牌，以達(dá)到精準(zhǔn)針對上下班和社區(qū)人群的目的。線上廣告則以微信LBS為主，以定位系統(tǒng)確定門店和用戶之間的地理位置，如果該區(qū)開了一家瑞幸咖啡，那么該地區(qū)用戶都能得到關(guān)于瑞幸咖啡的各種信息。其次，瑞幸咖啡第一杯免費(fèi)作為銷售模式，通過口口相傳的人際營銷，迅速打開知名度。

5.2 貨

5.2.1 貨和倉庫離用戶越來越近

瑞幸咖啡和連咖啡更加注重“人與人的社交是在互聯(lián)網(wǎng)上”這一觀點(diǎn)，特別是連咖啡。一開始，它沒有門店，只有配送站，銷售全靠外賣。也沒有APP，一切功能、交易、營銷都基于連咖啡的微信公眾號。其在微信上面開通的52萬口袋咖啡店，并不是現(xiàn)實(shí)中的門店，而是微信小程序的外賣咖啡店?；谖⑿诺膫鞑チ炎儯B咖啡相繼推出送福袋、咖啡庫、3人拼團(tuán)喝咖啡、新品一分錢拼團(tuán)等較為新穎的活動。連咖啡的門店更多的是以咖啡站點(diǎn)為主，其更接近于用戶，也不需要很好的地段和門店，靠近社區(qū)、辦公樓就行，即通過更加深度的社交營銷獲得企業(yè)的市場占有率。

5.2.2 商品和服務(wù)的供應(yīng)鏈更加透明、高效

“新零售”服務(wù)商向客戶提供新生產(chǎn)、新金融、新供應(yīng)鏈綜合以及新門店經(jīng)營服務(wù)。新生產(chǎn)模式是一種消費(fèi)方式逆向牽引的一個C2B生產(chǎn)方式，數(shù)字化生產(chǎn)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型咨詢和智能制造；新金融則是供應(yīng)鏈金融；新門店具有數(shù)字化服務(wù)培訓(xùn)、門店數(shù)字陳列、AR/VR等虛擬場景技術(shù)；新供應(yīng)鏈則是綜合運(yùn)用數(shù)字化供應(yīng)鏈、智能物流鏈接線上電商和線下零售；通過這些新技術(shù)實(shí)現(xiàn)以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心，基于數(shù)理邏輯，降低企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間的流通損耗，借助數(shù)字技術(shù)，實(shí)現(xiàn)商品和服務(wù)供應(yīng)鏈更加透明、高效。

5.2.3 品牌在新零售中有著舉足輕重的地位

在物質(zhì)橫飛的時(shí)代，可供消費(fèi)者選擇越來越多。形象鮮明的品牌可以深刻影響用戶的選擇，幫助用戶節(jié)約時(shí)間，同時(shí)更好地促進(jìn)銷售。提到星巴克，大家就會想到咖啡；想到運(yùn)動品牌，第一想法就是耐克。品牌會隨著時(shí)間的推移，越來越多潛移默化地進(jìn)入人們的生活，從而以鏈?zhǔn)椒磻?yīng)影響更多人的消費(fèi)。

5.3 場景

5.3.1 消費(fèi)場景無處不在

隨著計(jì)算機(jī)浪潮、互聯(lián)網(wǎng)浪潮、“三網(wǎng)融合浪潮”等信息技術(shù)高速發(fā)展，顧客的消費(fèi)場景會越來越多樣化。我們可以在店鋪試衣服，也可以直接從網(wǎng)上下單；而瑞幸咖啡APP下單、自提或者外送模式則把“人找咖啡”變成了“咖啡找人”；在無人零售方面，無人咖啡機(jī)、自助咖啡機(jī)、便利店咖啡機(jī)等都是多場景消費(fèi)的延伸。當(dāng)新零售咖啡基于“場景”而非依賴物理空間時(shí)，可以省去門店裝修等空間溢價(jià)，從而降低經(jīng)營成本。

5.3.2 產(chǎn)品和服務(wù)制作形態(tài)越來越個性化、多樣化

瑞幸與騰訊的合作，進(jìn)一步升級其現(xiàn)有的智慧運(yùn)營系統(tǒng)，在人臉支付、機(jī)器人配送、機(jī)器人調(diào)制咖啡等方面提升門店體驗(yàn)度。星巴克也牽手盒馬生鮮，共同打造盒馬生鮮的品牌外送廚房?！巴馑托菑N”將作為星巴克進(jìn)軍新零售一個重要舉措，線上下單線下配送，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)線上線下的融合，為顧客提供多樣化的體驗(yàn)。在這一行業(yè)可能的業(yè)態(tài)形式還有咖啡師培訓(xùn)學(xué)校，這類學(xué)校也可以對消費(fèi)者開放；店內(nèi)烘焙作為一種經(jīng)營模式可以給顧客帶來不同的體驗(yàn)；棋盤游戲咖啡館和自行車咖啡館在一些國家也較為流行。

5.3.3 支付越來越便捷

隨著支付寶、微信等移動支付越來越便捷，不帶現(xiàn)金出門成為更多年輕人的習(xí)慣。無處不在的支付二維碼，提供了無感支付、無邊界、無空間限制。結(jié)合新零售的本質(zhì)，即是為了更好地滿足消費(fèi)者的需求，讓消費(fèi)者不受時(shí)空限制，獲得更好的用戶體驗(yàn)。