摘 要：人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）是指企業(yè)集團(tuán)將各業(yè)務(wù)單元所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作集中起來(lái)，建立一個(gè)服務(wù)中心。本文基于HR三支柱模型的概念，以華為中國(guó)區(qū)HRSSC為例對(duì)人力資源共享服務(wù)中心相關(guān)問(wèn)題及概念進(jìn)行分析討論，旨在通過(guò)案例分析，得出具備參考性的相關(guān)觀點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：HR三支柱模型；人力資源；效率

一、選題背景概述

1.HR三支柱模型

HR三支柱模型，是代維·尤里奇在1997年提出的，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）。以三支柱為支撐的人力資源體系源于企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)業(yè)務(wù)，其核心理念是通過(guò)組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。HR三支柱模型本質(zhì)上是基于對(duì)企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新。傳統(tǒng)意義上HR的組織架構(gòu)是按專業(yè)職能劃分的，比如常說(shuō)的六大模塊，招聘、培訓(xùn)、薪資福利、績(jī)效、員工關(guān)系作為不同的職能板塊。

HR三支柱模型的建立及應(yīng)用，可以更好地提升HR效能和HR效率。建立該模型的企業(yè)的適用條件主要有：

（1）企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機(jī)構(gòu)，員工數(shù)量眾多；各子公司或分支機(jī)構(gòu)中均設(shè)立人力資源部，且各人力資源部均重復(fù)性的設(shè)立了很多職能相似的部門。

（2）人力資源活動(dòng)的相似性：各子公司或下設(shè)機(jī)構(gòu)的人力資源活動(dòng)有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團(tuán)層面來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一處理。

（3）公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視度：高層領(lǐng)導(dǎo)重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的愿望。

2.人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）

人力資源共享中心的設(shè)立，是將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理。

比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)管理、人事檔案、人事信息服務(wù)管理、勞動(dòng)合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢服務(wù)等集中起來(lái)，建立一個(gè)服務(wù)中心來(lái)統(tǒng)一進(jìn)行處理。

二、對(duì)華為HRSSC的研究

1.華為HRSSC建立背景概述

據(jù)官方資料記載，2009年開始，華為開始對(duì)人力資源架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，啟動(dòng)了由功能型人力資源平臺(tái)向更利于員工發(fā)展的三支柱人力資源平臺(tái)轉(zhuǎn)型，幫助員工更好更快的成長(zhǎng)。2011年10月份開始，華為逐漸開始進(jìn)行中國(guó)區(qū)共享服務(wù)，到2012年開始逐漸把華為的海外業(yè)務(wù)納入到服務(wù)交付中心，2013年，人力資源轉(zhuǎn)型基本完成。

華為中國(guó)HRSSC的構(gòu)成分別為：

（1）呼叫中心（CC）：負(fù)責(zé)人工接線，解答員工各種問(wèn)題。

（2）運(yùn)營(yíng)支持部（CC）：負(fù)責(zé)自助平臺(tái)，各種高大上的內(nèi)部online系統(tǒng)。

（3）事務(wù)處理中心（AP）：負(fù)責(zé)offline的面對(duì)面服務(wù)，各種發(fā)薪、考勤，保障事務(wù)。

2.華為HRSSC建立目的及歷程分析

（1）華為建立HRSSC的目的

2009年，華為在面臨人力資源改革時(shí)，提出要運(yùn)用HR三支柱模型概念來(lái)完成人力資源變革，從而通過(guò)共享服務(wù)的快速建立，將把BP和COE手中的事務(wù)性工作承接起來(lái)，盡快地釋放到BP和COE，進(jìn)而進(jìn)行真正聚焦戰(zhàn)略性的工作。同時(shí)華為希望能夠通過(guò)我們標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)使得我們的員工和管理者體驗(yàn)到一個(gè)消費(fèi)級(jí)的服務(wù)體驗(yàn)。

（2）華為HRSSC建立結(jié)構(gòu)分析

首先，進(jìn)行人才結(jié)構(gòu)調(diào)整。華為需要相關(guān)才能專業(yè)人才來(lái)幫助華為建立HRSSC去做策劃安排，去做細(xì)分的各方面管理和服務(wù)，所以，在華為要建立HRSSC時(shí)，華為內(nèi)部就清楚地意識(shí)到企業(yè)需要以下人才來(lái)完成HRSSC的建立；第一，HR業(yè)務(wù)的通才。第二，項(xiàng)目管理的專家。第三，流程方面的專家。第四，精益六西格瑪?shù)膶＜?。第五，服?wù)運(yùn)營(yíng)專家。第六，服務(wù)經(jīng)理。第七，互聯(lián)網(wǎng)人才。第八，營(yíng)銷類的人才。

其次，進(jìn)行方向定位結(jié)構(gòu)調(diào)整。華為希望構(gòu)建全方位的共享服務(wù)，從而進(jìn)行以下四個(gè)角度的結(jié)構(gòu)升級(jí)。第一，服務(wù)產(chǎn)品化。第二，渠道多元化。第三，運(yùn)營(yíng)商業(yè)化。第四，信息智能化。

（3）華為建立HRSSC所需具體條件和問(wèn)題分析

在華為向HRSSC方向改革時(shí)，會(huì)遇上一些問(wèn)題，或是必須要具備的具體條件，根據(jù)實(shí)際情況，做以下總結(jié)：

第一，改革需要高層的支持。在做共享服務(wù)的過(guò)程當(dāng)中，會(huì)涉及到很多跟其他部門交互，甚至把別人的業(yè)務(wù)拿過(guò)來(lái)的這樣一個(gè)過(guò)程。如果在這個(gè)時(shí)候沒(méi)有高層的支持，實(shí)際操作中可能會(huì)碰到很多的抵制，所以，高層的支持是非常關(guān)鍵的，而且在華為實(shí)際改革期間，高層的支持也可以很快使企業(yè)內(nèi)部確定共享服務(wù)發(fā)展方向，以及未來(lái)要達(dá)到什么樣的目標(biāo)。

第二，重視變革管理。變革管理最主要的就是要做變革溝通，要很清晰地跟員工或者是跟相應(yīng)的利益關(guān)系人溝通清楚，變革所帶來(lái)的變化，以及實(shí)際對(duì)其產(chǎn)生的影響，以便減少相關(guān)麻煩。

第三，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理。做變革、做共享服務(wù)其實(shí)不是一年就可以做成的，從開始做這個(gè)變革項(xiàng)目一直到完成這個(gè)變革項(xiàng)目，可能要經(jīng)歷數(shù)年的時(shí)間，怎么能夠在這么長(zhǎng)的時(shí)間里面使所有的項(xiàng)目，整個(gè)的變革、HR共享服務(wù)建設(shè)的這個(gè)項(xiàng)目在最終仍然能夠達(dá)到公司最初設(shè)定目標(biāo)時(shí)候的一個(gè)結(jié)果，所以說(shuō)過(guò)程管理、里程碑管理都非常非常的關(guān)鍵，而且這樣的項(xiàng)目管理也使得公司能夠持續(xù)不斷控制相關(guān)的成本。

第四，要建立一個(gè)全面持續(xù)的績(jī)效管理系統(tǒng)。建成HRSSC總體來(lái)說(shuō)，并不是該項(xiàng)目的核心得利點(diǎn)，而是要產(chǎn)生相應(yīng)的價(jià)值，所以建成之后要不斷持續(xù)地去提升績(jī)效，使得部門可以不斷持續(xù)地給企業(yè)帶來(lái)相應(yīng)的價(jià)值。

3.HRSSC對(duì)華為的實(shí)際影響及其項(xiàng)目的參考價(jià)值分析

實(shí)質(zhì)上，華為建立HRSSC在業(yè)界是較成功的案例，而HRSSC的建成也對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了有利的影響，并對(duì)其他企業(yè)提供了可參考的案例。

（1）可以促進(jìn)核心業(yè)務(wù)發(fā)展。能夠通過(guò)把凡是這種事務(wù)性的、可以平臺(tái)化的業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，使得公司一線的部門更聚焦于它的專業(yè)性的、戰(zhàn)略性的工作，也就是促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（2）提升服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。通過(guò)這種方式讓在華為工作的員工能夠更專心地聚焦在他自己的工作，也使得部門能夠給公司帶來(lái)效率上面、質(zhì)量上面的提升和改進(jìn)。

（3）持續(xù)節(jié)約成本。相應(yīng)的資源進(jìn)行整合放在一個(gè)低成本的一個(gè)地域去做相應(yīng)的工作，可以帶來(lái)的成本節(jié)約會(huì)更高。

（4）提高流程的遵從性。一旦流程平臺(tái)化了，公司可以看到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程，當(dāng)公司方面想看到下面的業(yè)務(wù)到底是怎么做的時(shí)候，部門是可以展示出來(lái)自己的業(yè)務(wù)管理是怎樣的平臺(tái)化和集中化的。

（5）擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的需求。當(dāng)公司有需求去做業(yè)務(wù)新建、快速新建部門的時(shí)候，不需要去考慮做后臺(tái)的事務(wù)性交付或者是共享服務(wù)業(yè)務(wù)部門的建立，因?yàn)檫@項(xiàng)工作已經(jīng)被另外一個(gè)更強(qiáng)大的組織給接受了。

三、結(jié)論及啟示

1.結(jié)論

華為人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）的建立，成功地整合了自身相關(guān)資源，提高了人事管理和工作的效率，在所有企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型的案例中，都是水平較高的，并且不失為其他相關(guān)企業(yè)人力改革中借鑒的例子。

2.啟示

通過(guò)對(duì)華為做案例分析，我們知道了，在企業(yè)進(jìn)行HRSSC設(shè)立改造時(shí)，可以使得企業(yè)人力方面更加集中服務(wù)、降低成本，并且使服務(wù)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，還可以提高效率、聚焦戰(zhàn)略，從而使部門更加專業(yè)化，更具有競(jìng)爭(zhēng)力。但同時(shí)也存在著包括觀念轉(zhuǎn)變方面、管理基礎(chǔ)配套方面、信息技術(shù)支持方面的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，構(gòu)建人力資源服務(wù)體系，是企業(yè)的重要變革和突破，所以應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎漸行，并設(shè)立正確合適的方針戰(zhàn)略，確保最終的改革成果，總體上對(duì)企業(yè)是正方向上的影響。

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作者簡(jiǎn)介：喻蘭蘭（1997- ），女，漢族，安徽六安人，安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)大學(xué)工商管理學(xué)院，2015級(jí)本科生，人力資源管理專業(yè)