北京富申聯(lián)合供應(yīng)鏈管理有限公司 李白格

1 基于供應(yīng)鏈管理的成本管控在F公司的應(yīng)用現(xiàn)狀

F公司是一家銷售建筑材料的集團(tuán)公司，主要為國有大型建筑公司供應(yīng)建筑材料。公司從2011年開始進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，通過成本管控，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。F公司通過價值鏈分析，了解自身的價值鏈，尋求降低內(nèi)部成本的途徑，認(rèn)清競爭優(yōu)劣勢，明確企業(yè)的定位和戰(zhàn)略。

1.1 價值鏈分析

1.1.1 內(nèi)部價值鏈分析

F公司的優(yōu)勢是資源的整合能力，針對下游建筑商需要大量的資金，而作為民營企業(yè)資金有限，通過整合上游供應(yīng)商資源，爭取到2億元的賒銷額度。公司每年的營業(yè)收入都超過20億元，凈利潤在2000萬左右，憑借實力和良好的信譽取得大量的銀 行融資，包括開具銀承額度、貼現(xiàn)商票額度，授信額度最高的時候達(dá)到5億元。公司的增值活動主要是采購、銷售、墊資服務(wù)，利潤來源是購銷差價和資金占用費用。

1.1.2 橫向價值鏈分析

F公司是民營企業(yè)，而銷售建筑材料需要大量的資金。行業(yè)內(nèi)的大部分貿(mào)易商因為資金不足、庫存量少，賺取利潤的方式還是傳統(tǒng)的“搬磚頭”的模式，而建筑材料的價格比較透明化，依靠價格差異賺取利潤非常有限。為了獲得更高的利潤，有一些貿(mào)易商會用弄虛作假、缺斤少兩、以次充好等不合法的手段供應(yīng)材料。F公司長期以來堅持誠信經(jīng)營，通過規(guī)范、專業(yè)化的服務(wù)，在下游客戶中擁有良好的聲譽。

1.1.3 縱向價值鏈分析

鋼廠或代理商在銷售材料時一般需要收到貨款后再發(fā)貨，特別是特殊的型號、規(guī)格要提前安排生產(chǎn)，需要先預(yù)付部分款項，發(fā)貨前再付清余款。下游客戶是施工企業(yè)，資金壓力也很大，一般是先貨后款的結(jié)算方式，賬期相對較長。賒銷方式的風(fēng)險較大、壞賬率較高，所以F公司主要選擇與大型國企、上市公司等建筑商進(jìn)行合作。

1.2 供應(yīng)鏈管理的成本管控措施

1.2.1 執(zhí)行全面預(yù)算管理制度

每年末根據(jù)當(dāng)年的銷售情況、開發(fā)客戶情況，預(yù)測次年營業(yè)收入、采購成本、稅金、期間費用、利潤，定期通過分析預(yù)算執(zhí)行情況，嚴(yán)格控制成本和費用支出。

1.2.2 運用目標(biāo)成本法

公司收到下游客戶的招標(biāo)書時，先分析客戶需求、根據(jù)客戶往年施工項目的定價情況，了解其心理價位，然后根據(jù)公司規(guī)定的利潤率進(jìn)行采購成本、物流成本、資金成本、人工成本等的測算，再向上游供應(yīng)商、物流公司詢價，跟公司測算的目標(biāo)成本做比較，最終決定是否投標(biāo)。有利潤但下游賬期無法保證的少做，嚴(yán)格控制資金成本和經(jīng)營風(fēng)險，防止因賬期較長侵蝕利潤。

1.2.3 采購成本管控

公司通過和大型國有企業(yè)或鋼廠合作，以最低的價格采購到符合下游客戶要求的材料，減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本。

1.2.4 物流成本管控

公司利用上游供應(yīng)商的物流資源，或通過其銷售網(wǎng)絡(luò)就近采購貨物，直接將采購到的貨物運送到下游客戶，節(jié)省了物流成本，避免運輸中的風(fēng)險，有效降低生命周期成本。

1.2.5 庫存成本管控

公司根據(jù)下游的訂單直接向上游供應(yīng)商采購，基本不做庫存，降低了庫存成本和價格變動的風(fēng)險。

1.2.6 資金成本管控

公司利用上游供應(yīng)商的賒銷額度，先提貨發(fā)送給下游客戶，待收到下游客戶的貨款后再支付給供應(yīng)商，此種方式相對銀行融資靈活性較高、成本可控，資金占用費率為7.25%/年左右。

2 基于供應(yīng)鏈管理的成本管控在F公司應(yīng)用存在的問題

受經(jīng)濟(jì)環(huán)境和國家“供給側(cè)”政策影響，近幾年鋼材產(chǎn)能過盛，市場需求量下降，小型鋼廠倒閉，小的貿(mào)易公司出現(xiàn)資金鏈斷裂，大批破產(chǎn)。F公司從2015年開始銷售量逐年下滑，營業(yè)收入從20多億元下降到不到10億元，并且開始出現(xiàn)虧損。受金融政策影響，授信困難，很難籌集資金，融資成本很高。雖然從2017年開始市場形勢有所好轉(zhuǎn)，但仍無法在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)不利的局面。供應(yīng)鏈管理的成本管控也暴露出很多問題。

2.1 缺乏全員成本意識

有些員工把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而采購部門只用按照客戶的訂單采購材料，銷售部門只負(fù)責(zé)簽訂合同，將材料送給下游客戶，按照合同規(guī)定時間催收貨款。員工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。

2.2 缺乏供應(yīng)鏈整體成本效益觀念

供應(yīng)鏈上企業(yè)只關(guān)注本企業(yè)成本，下游企業(yè)為了控制成本，不會提前很長時間采貨，一般根據(jù)施工進(jìn)度對需求材料下訂單，要求的交貨期短。而供應(yīng)商為了控制庫存成本、價格風(fēng)險，只是根據(jù)對市場的判斷適量做一些庫存。公司為了及時交貨，只能犧牲掉部分利潤而滿足客戶的需求。

2.3 供應(yīng)鏈節(jié)點各企業(yè)缺乏必要的信任

供應(yīng)鏈成本管理要求鏈上的各企業(yè)之間需要相互合作，通過相互承擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險來增強自身競爭力與利益。然而在實際的過程中, 企業(yè)內(nèi)有自身的利益考量, 對于企業(yè)間的信任度不充足, 共享信息的時候會有一些隱瞞與藏匿導(dǎo)致信息共享失真。

2.4 與上下游企業(yè)還沒有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系

F公司由于近年來一直依賴WK這個大型國有供應(yīng)商對企業(yè)進(jìn)行賒銷，而隨著WK賒銷政策的改變，收縮了賒銷額度，公司只能從代理商詢價采貨，造成采購成本增加。下游客戶又需要先墊資發(fā)貨，按合同規(guī)定賬期甚至?xí)涎又Ц敦浛?，受資金量制約，無法滿足客戶需求。

3 基于供應(yīng)鏈管理的成本管控在企業(yè)應(yīng)用問題的成因

3.1 對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)缺乏管理，增加了供應(yīng)鏈總成本

3.1.1 沒有整合上游供應(yīng)商資源

F公司在目前的經(jīng)濟(jì)和市場大環(huán)境下，為了生存和發(fā)展，不斷改變經(jīng)營策略，把一部分建筑材料銷售業(yè)務(wù)外包給上游供應(yīng)商直接發(fā)貨給下游客戶，賺取少量的利潤；另一部分通過向供應(yīng)貨采貨，再聯(lián)系物流公司將貨物運輸給下游客戶；另外也開始開發(fā)利潤率較高的型材市場。但目前型材需求有限，大部分是一單一議價格，而市場上的存量很少，品種規(guī)格又多。無法集中采購，沒有議價能力，采購及物流成本較高。

3.1.2 沒有管理好下游客戶

一方面，投標(biāo)時對于下游客戶的內(nèi)部流程、資信和履約能力缺乏調(diào)查，預(yù)測賬期過于樂觀。實際在業(yè)務(wù)的執(zhí)行過程中，有些客戶的內(nèi)部流程走的時間很長，出現(xiàn)對賬、開發(fā)票、收款緩慢，而又由于其強勢地位，很難協(xié)調(diào)解決。另外有些客戶資金緊張，經(jīng)常拖欠貨款，造成資金占用時間遠(yuǎn)超過預(yù)期，增加資金成本。

另一方面，對下游客戶的計劃需求缺乏管理。對于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，由于市場貨源較為充足，提前幾天下訂單也很容易采購到貨。而對于批次需求量小、型號規(guī)格特殊的產(chǎn)品，下游客戶如果沒有提前計劃，需求時間緊，采購成本、物流成本、交易成本都會增加。

3.2 OA辦公系統(tǒng)流程設(shè)計不合理，工作效率低下

F公司雖然從2015年8月就開發(fā)了OA辦公系統(tǒng)，但因為公司架構(gòu)、風(fēng)險控制嚴(yán)格等原因，很多流程簽批的節(jié)點多達(dá)10多個，一項業(yè)務(wù)又涉及到很多個流程，比如采購業(yè)務(wù)涉及合同制作、評審、用印流程、付款流程、對賬流程、開票流程等。流程太過復(fù)雜，一方面造成詢價后不能及時付款，有時采購不到貨，有時價格上漲；另一方面，對下游客戶的需求響應(yīng)速度太慢，無法提高服務(wù)水平。

3.3 績效評價、考核的方式和指標(biāo)不完善

F公司從2010年開始做績效考核，中間經(jīng)過三次修訂，但每次的考核指標(biāo)仍然是以工作態(tài)度、完成工作情況等行為類的指標(biāo)為主。對業(yè)務(wù)人員主要是列舉一些銷售量、銷售額、回款率之類的指標(biāo)，沒有設(shè)計利潤類的指標(biāo)，沒有建立完善的績效考核制度。

3.4 缺乏高效的供應(yīng)鏈成本管控的信息平臺

F公司由于沒有交易平臺，采購、物流詢價的方式較原始，仍然通過打電話聯(lián)系、反復(fù)談判價格。無法整合供應(yīng)商資源，達(dá)到規(guī)模效益。上、下游的信息、數(shù)據(jù)資源無法共享，沒有形成一站式供應(yīng)鏈集中服務(wù)。

4 加強基于供應(yīng)鏈管理的成本管控在企業(yè)應(yīng)用的對策措施

為了加強供應(yīng)鏈管理的成本管控，F(xiàn)公司調(diào)整組織架構(gòu)，組建跨職能團(tuán)隊；優(yōu)化OA辦公系統(tǒng)流程；加強績效考核；利用信息技術(shù)，將基于整個供應(yīng)鏈的信息化建設(shè)作為成本管控的重要手段。

4.1 組建跨職能團(tuán)隊

F公司在2018年1月對組織架構(gòu)重新進(jìn)行了調(diào)整，實行扁平化管理，減少管理層次，增加管理幅度。組建供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部，專門負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的設(shè)計、運營管理。設(shè)立供應(yīng)鏈總監(jiān)崗位對供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行管控，各部門總監(jiān)兼任供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部的副總監(jiān)，組成跨職能團(tuán)隊，發(fā)揮各自的專業(yè)特長，加強對上、下游企業(yè)的協(xié)同管理。

4.2 優(yōu)化OA辦公系統(tǒng)流程

F公司重新梳理了業(yè)務(wù)流程，對OA系統(tǒng)各審批流程進(jìn)行優(yōu)化，減少了不必要的簽批節(jié)點，對相關(guān)流程進(jìn)行了整合。合同評審流程結(jié)束后可直接到用印流程簽署，符合要求條件的付款流程均要求到達(dá)每個節(jié)點后立即審批。提高了工作效率，節(jié)省了交易成本。實現(xiàn)信息資源共享，發(fā)揮了信息流的應(yīng)用價值，為公司提供最好的決策支持和企業(yè)數(shù)據(jù)資料庫，對供應(yīng)鏈整個流程進(jìn)行跟蹤和管控。

4.3 加強績效考核

目前F公司實行了項目承包制，每年跟項目負(fù)責(zé)人簽署承包協(xié)議，進(jìn)行KPI考核，包括銷售量、銷售收入、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、利潤等指標(biāo)，通過指標(biāo)完成情況對承包人進(jìn)行業(yè)績考核。承包人的薪金采用“基本薪酬+年終利潤分成”的薪酬結(jié)構(gòu)模式。通過此項制度，增強了業(yè)務(wù)人員的供應(yīng)鏈成本管控意識，主動采取辦法降低成本，增加利潤。

4.4 開發(fā)在線交易系統(tǒng)

為了整合上、下游資源，降低供應(yīng)鏈總成本，實現(xiàn)“物流、資金流、信息流、商流”四流合一，2018年8月，F(xiàn)公司研究決定由其關(guān)聯(lián)公司L公司開發(fā)在線交易系統(tǒng)，因為L公司所在地集中了全國在經(jīng)營建材中非常有經(jīng)驗的大批供應(yīng)商，并且此項目得到了當(dāng)?shù)厥形?、市政府、財政部門的大力支持。

4.4.1 在線交易系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖

具體內(nèi)容，如圖1所示。

圖1 在線交易系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖

4.4.2 通過在線交易系統(tǒng)實現(xiàn)對供應(yīng)鏈各節(jié)點的成本管控

(1)F公司與下游客戶在線簽署購銷合同，并可進(jìn)行電子簽章。下游客戶根據(jù)工程進(jìn)度，在線下訂單，貿(mào)易商接收訂單，在線發(fā)出采購需求，供應(yīng)商響應(yīng)需求，在線報價。在線交易減少人工操作，節(jié)省了人工成本；縮短交易時間，減少交易成本；加快響應(yīng)速度，提高服務(wù)質(zhì)量。

(2)加強供應(yīng)商管理，篩選合格的鋼廠和供應(yīng)商進(jìn)入數(shù)據(jù)庫。發(fā)揮橫向一體化的規(guī)模優(yōu)勢，資源互補，擴(kuò)大交易量，提高議價能力，降低采購價格。整合供應(yīng)商的物流網(wǎng)絡(luò)，直接將貨物運輸?shù)较掠慰蛻糁付ǖ攸c，節(jié)約物流成本、庫存成本。

(3)建立采購計劃與工程項目管理的聯(lián)動機制，統(tǒng)籌安排采購計劃與項目實施計劃，確保采購適時、供應(yīng)及時。下游客戶根據(jù)施工圖提前將每個階段所需材料的品種、規(guī)格計劃提供給貿(mào)易商，發(fā)布到在線交易平臺上，做到信息共享。鋼廠可以根據(jù)需求提前安排生產(chǎn)，代理商可以按需求計劃安排備貨，節(jié)省庫存成本。

(4)線上交易形成的可追蹤、可分析、可量化的數(shù)據(jù)，合同、交易單據(jù)可查，真實性高，可以直接對接銀行系統(tǒng)。銀行可查詢到從采購到交貨的整個交易過程，降低銀行的融資風(fēng)險?；蛘咧苯訉颖＠砉荆涌毂＠砣谫Y的速度。

(5)緩解了下游客戶的資金壓力，降低資金成本。銀行或保理公司通過對應(yīng)收款項進(jìn)行融資，將款項支付給貿(mào)易商，或者開出商業(yè)匯票，抵押給銀行進(jìn)行貼現(xiàn)，資金再進(jìn)行下一輪業(yè)務(wù)。

通過大量的在線交易數(shù)據(jù)，真正形成供應(yīng)鏈集成管理，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈成本的最優(yōu)化，獲得成本、質(zhì)量和時效的完美平衡。

5 結(jié)語

成本管控是企業(yè)管理的重要組成部分，供應(yīng)鏈成本管控的好壞關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)不斷探索、嘗試與創(chuàng)新，采取更加科學(xué)的方法，對供應(yīng)鏈成本進(jìn)行精益化管理，強化企業(yè)的成本管控力度。根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略對供應(yīng)鏈流程進(jìn)行設(shè)計和再造，并持續(xù)改善，降低供應(yīng)鏈總成本，與供應(yīng)鏈上的企業(yè)合作共贏，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。