黃永鵬

（重慶滬渝高速公路有限公司，重慶 401336）

一、認(rèn)識(shí)企業(yè)文化

（一）固有思維中的企業(yè)文化

在傳統(tǒng)理解中，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)要求員工能夠認(rèn)同的專屬性的使命、愿景、精神、宗旨，它可能以一句格言、一個(gè)企業(yè)傳承的符號(hào)為載體，讓員工能夠在思想上能夠從理解到認(rèn)可，最終貫穿到行為的外在表現(xiàn)上，讓其對(duì)外形象能有企業(yè)雕琢的一些痕跡和特征，當(dāng)然，這是積極意義上的特征。

（二）不容忽視的亞文化

從定義來看，亞文化是指“某一文化群體所屬次級(jí)群體的成員共有的獨(dú)特信念、價(jià)值觀和生活習(xí)慣，與主文化相對(duì)應(yīng)的那些非主流的、局部的文化現(xiàn)象，指在主文化或綜合文化的背景下，屬于某一區(qū)域或某個(gè)集體所特有的觀念和生活方式，一種亞文化不僅包含著與主文化相通的價(jià)值與觀念，也有屬于自己的獨(dú)特的價(jià)值與觀念，而這些價(jià)值觀是散布在種種主導(dǎo)文化之間的?！?/p>

需要表明的是，“主流”與“非主流”，不應(yīng)以好壞來區(qū)分，作為企業(yè)文化宣貫部門需要保有的心態(tài)是不去否定非主流的存在，只有感到不被排斥和否定，才有可能針對(duì)性地找到策略吸引這類群體更加認(rèn)同所倡導(dǎo)的主流文化。

從以上分析可以看出，要想推動(dòng)企業(yè)倡導(dǎo)的主流文化認(rèn)同度，首先要了解企業(yè)的構(gòu)成因子——員工的結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步分析他們特征，最終才能找到植入點(diǎn)。

二、人員結(jié)構(gòu)分析

以滬渝公司為例，對(duì)于員工的構(gòu)成及特征分析，將從性別、年齡、學(xué)歷等角度，嘗試運(yùn)用人口學(xué)變量的理論來進(jìn)行。

（一）各類數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)如下

性別比：男性72人，女性118人；年齡比：小于20歲4人，20-30歲137人，30-50歲49人；學(xué)歷比：高中及以下58人，大專73人，本科51人，研究生及以上10人；崗位結(jié)構(gòu)比：管理類崗位52人，非管理崗位138人。

（二）結(jié)構(gòu)及特征分析

根據(jù)上述數(shù)據(jù)可以分析出滬渝公司員工的主要特征，但需要?jiǎng)冸x出哪些特征與企業(yè)文化推廣策略存在必然關(guān)聯(lián)。經(jīng)過初步梳理，除性別因素外，其他的特征都有成為企業(yè)文化推廣的關(guān)聯(lián)點(diǎn)?；谠撍伎?，特對(duì)關(guān)聯(lián)特征分析如下：

1、年輕化程度高：從數(shù)據(jù)顯示，30周歲以下的員工總數(shù)占到員工總體比例的74%以上，這幾乎可以等同于絕對(duì)性的優(yōu)勢。年輕群體的特征集中體現(xiàn)在：獨(dú)立性強(qiáng)、思想開放度高、接受新鮮事物快、創(chuàng)造性強(qiáng)。

2、非管理崗位員工比例高：數(shù)據(jù)顯示，非管理崗位占員工總體的72%以上。該類別的崗位特性在于工作性質(zhì)為輪班制，且一旦進(jìn)入固定工作時(shí)段，不能同時(shí)兼顧其他的學(xué)習(xí)及文化活動(dòng)。

3、大專及以下文化程度比例偏高：數(shù)據(jù)顯示，大專及以下員工的比例占到員工總體的70%。該數(shù)據(jù)給予企業(yè)推廣部門的啟發(fā)在于選取的渠道及內(nèi)容要更加淺顯，盡量通過寓教于樂的方式來促進(jìn)和推動(dòng)。

三、企業(yè)文化的分解及植入

（一）重新解讀各類特征，尋找共性

表1 信息解讀

（二）A1、B1的植入點(diǎn)及案例

現(xiàn)狀：知識(shí)/訊息更新頻率高，對(duì)于新事物的刺激持久度偏低。

植入策略：活動(dòng)開展應(yīng)以新奇為切入點(diǎn)，介入主流文化的推導(dǎo)中。

案例：滬渝公司2016年青工技能競賽。

實(shí)施方法：

1、組織策略：采用時(shí)下風(fēng)行的“眾籌方式”征集，嘗試拓展“技能”的外沿，找準(zhǔn)公司各崗位均需具備的共性需求——路段營銷，給予各崗位充分的個(gè)性技能需求的展示尺度。

2、活動(dòng)效果：只要能展現(xiàn)崗位技能，任何表現(xiàn)風(fēng)格均包容、接納。活動(dòng)中，“演”的比重占到競賽環(huán)節(jié)的50%，頻頻出現(xiàn)的亮點(diǎn)讓參與員工喜聞樂見。公司微信群的即時(shí)互動(dòng)和反饋成為企業(yè)文化助推手。

（三）A2、B2的植入點(diǎn)及案例

現(xiàn)狀：對(duì)公司固有的企業(yè)文化風(fēng)格已基本熟悉，一邊疲于常態(tài)，一邊抗拒改變。

植入策略：保持固有模式，但讓其從被動(dòng)接收的角色轉(zhuǎn)為主動(dòng)實(shí)施。

案例：分層次實(shí)施培訓(xùn)，讓員工走上“講臺(tái)”。

案例實(shí)施方法：

1、將年度培訓(xùn)進(jìn)行細(xì)分，除外部受訓(xùn)/外聘教師外，讓自己的員工成為工作經(jīng)驗(yàn)分享者、文化傳承者。

2、對(duì)于培訓(xùn)實(shí)施情況進(jìn)行月度、多平臺(tái)匯總反饋、展示，讓員工得到及時(shí)的肯定和鼓舞。

3、將培訓(xùn)實(shí)施情況與年度績效考核關(guān)聯(lián)，給予適當(dāng)壓力，確保推動(dòng)有支撐。

4、讓員工能夠通過聽和分享，在工作中獲得即時(shí)可用的技能。

5、授課方式不拘一格。

（四）A3、B3的植入點(diǎn)及案例

現(xiàn)狀：內(nèi)心傾向認(rèn)同個(gè)性鮮明、獨(dú)立獨(dú)行的特質(zhì)，但缺乏舒緩“張揚(yáng)”的渠道。

植入策略：認(rèn)同、肯定并創(chuàng)造獨(dú)特。

案例：“兄弟連”——滬渝公司足球隊(duì)。

案例實(shí)施方法：

1、公司領(lǐng)導(dǎo)是隊(duì)友；

2、訓(xùn)練也有啦啦隊(duì)；

3、從踢球入手探討工作的思維進(jìn)而到人生。

（五）A4、B4的植入點(diǎn)及案例

現(xiàn)狀：開放型強(qiáng)，但價(jià)值觀易模糊。

植入策略：工作維度：給出明確示范；家庭維度：成為和睦的助推平臺(tái)。

案例1：工作維度：打造示范班組案例實(shí)施方法：

1、以預(yù)期/目標(biāo)倒推標(biāo)準(zhǔn)/要求；2、鎖定目標(biāo)人群；

3、打造過程覆蓋：選拔、培養(yǎng)、考核、分享全過程。案例2：家庭維度：成為和睦的助推平臺(tái)

案例實(shí)施方法：

1、明確我們需要引導(dǎo)什么？

2、活動(dòng)內(nèi)容本身的拓展；

3、直接參與與間接參與的融合。

四、結(jié)束語

綜上所述，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化如何更好地植入員工心目當(dāng)中，其實(shí)主要策略還在于分析員工的各類構(gòu)成，從而細(xì)化出共性特征。采用什么形式實(shí)現(xiàn)目的，指導(dǎo)思想無非做到“腦洞大開”。各類想法和形式如何落地？無非基于同理心、認(rèn)同感及從上而下的示范。

好的企業(yè)文化，總是“潤物細(xì)無聲”，悄無聲息讓員工接受并融入公司文化，最終得以落地生根。以上種種，僅為筆者粗淺思考。請(qǐng)參考、批評(píng)、指正。