肖南

一個企業(yè)年終怎么分獎金，不是年終才定的，而是在企業(yè)運行過程中，已經(jīng)形成如何分獎金的方案了。雖然獎勵舉措將勞動成本理念和銷售成本理念的因素考慮在內(nèi)，但一個企業(yè)不能到年底才考慮用什么理念來分獎金，因為到年底才講這個問題，容易引起混亂和不公平。

2015年，國內(nèi)某券商公司的4位員工不滿公司的激勵方案，拿到獎金后集體出走。原因是按照公司的薪酬激勵方案，這4位員工應(yīng)該分得3.5億元的獎金，但是此項薪酬政策沒有得到董事會的批準，最終只分配給4人每人一兩千萬元。

乍聽上去，人們會下意識地認為這些人是不是瘋了，竟然對一兩千萬的獎金發(fā)放心存不滿。追根溯源，問題出在薪酬激勵方案上。根據(jù)該公司的薪酬政策，這4位員工本應(yīng)該分得3.5億元的獎金，而實際上公司根本不可能分配如此高額的獎勵。但是，為什么該公司的薪酬激勵方案會導致獎金高達數(shù)億元呢？

顯然，這家公司實行的是基于銷售成本理念的薪酬激勵方案。問題在于，制定者在設(shè)計方案的時候不一定明白什么是銷售成本理念。

從字面上來理解，銷售成本理念指的是把銷售額的一個百分比作為獎勵分配給貢獻者，而勞動力成本理念是每個貢獻者所獲得的獎勵要參考市場上該貢獻者的平均勞動力成本，并據(jù)此來決定獎勵的金額。

簡言之，銷售成本理念是比較量化的激勵理念，也最容易理解和執(zhí)行。該理念根據(jù)員工所對應(yīng)的銷售數(shù)據(jù)進行定薪，獎金與銷售數(shù)據(jù)掛鉤（注意，不是與公司收入掛鉤）。這種理念的優(yōu)點和缺點一樣突出：優(yōu)點是激勵直接、透明、強大，缺點是它導致企業(yè)過度重視現(xiàn)金績效結(jié)果而忽視員工的行為表現(xiàn)。它的另一個缺點是，員工過度追求個人的量化績效激勵，而不追求企業(yè)績效及與企業(yè)的共同發(fā)展。

勞動力成本理念則與此不同。成熟市場和企業(yè)一般根據(jù)企業(yè)所在的行業(yè)薪酬定價，從而決定員工薪酬大致處于什么樣的水平，這就叫作勞動力成本定價。這樣做，薪酬總盤與公司收入業(yè)績掛鉤，個人獎金與公司業(yè)績、部門業(yè)績、個人業(yè)績和個人能力相關(guān)聯(lián)。成熟企業(yè)對于員工的薪酬幾乎都采納勞動力成本的理念，外加市場理念。這些企業(yè)之所以這樣做，是因為過度量化的銷售成本理念會阻礙公司的長期發(fā)展，導致企業(yè)后勁不足。

過于量化的薪酬體系往往導致陷阱

在激勵方面，有一則非常經(jīng)典的小故事。

一條獵狗將兔子趕出窩，并一直追趕它，但追了很久仍沒有捉到。牧羊狗看到此情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間，小的反而跑得快多了。”獵狗回答說：“你不知道，我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅是為了一頓飯而跑，它卻是為了性命而跑呀！”

獵人想：獵狗說的對啊，要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，而自己沒得吃。

就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，而小兔子卻好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的獎賞差不多，獵狗們善于觀察并發(fā)現(xiàn)了這個竅門兒，于是都去捉小兔子。慢慢地，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門兒。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子為什么越來越小了？”獵狗們說：“反正得到的獎賞沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁兒去捉那些大的呢？”

獵人思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間就統(tǒng)計一次獵狗捉到的兔子的總重量的方法，按照獵物的重量來評價獵狗的表現(xiàn)，以決定這些獵狗在一段時間內(nèi)的待遇。于是，獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。

但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉到的兔子數(shù)量下降得越厲害。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人。但是，隨著時間的推移，我們會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”

獵人做了論功行賞的決定，分析、匯總了每只獵狗捉到的所有兔子的數(shù)量與重量，并規(guī)定如果捉到的兔子超過一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量。

一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……

仔細琢磨，這則故事非常有趣，獵人在不斷完善激勵體系。

第一，激勵目標：“凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有骨頭吃”，就是激勵的目標任務(wù)。

第二，激勵動力：獵人用“按照獵物的重量來評價獵狗的表現(xiàn)，以決定其在一段時間內(nèi)的待遇”的方法來讓獵狗發(fā)揮最大效能。

第三，長期激勵：長期獲得骨頭是獵人制定的遠期回報，“論功行賞的決定”保證了獵狗有足夠的動力去為未來打拼。

第四，激勵的結(jié)果：獵狗最后發(fā)覺，即便再大的激勵，也比不上自己創(chuàng)造的價值，這導致獵狗離開了獵人。

獵狗不斷地有新的激勵需求，這導致獵人不斷地想新的方案。但是，問題來了，如果每一個方案都過于量化，就會讓自己陷入一個陷阱，然后就需要找一個新的方案以擺脫陷阱。殊不知，這樣又掉入新的陷阱。如此反復，最終還是會掉入陷阱。

獵人與獵狗的故事在現(xiàn)實中大家并不陌生，很多企業(yè)都采用類似的激勵制度，但這種過于量化的激勵方案存在很多弊端。沒有正確的理念，再完善的方法論也無法解決薪酬激勵問題。